He conocido a muchos directores comerciales diferentes, con estilos de dirección diversos. Algunos con método aprendido y otros con criterios propios. Unos, como fruto de su experiencia previa como vendedores y otros que venían de la academia de oficiales. Los resultados viajaban con ellos, eso en ventas es así: eres tan bueno como llena lleves la mochila en cada periodo, que aquí no vale el histórico. Casi como los entrenadores de fútbol.
Si tuviera que declarar si los estilos definían los resultados, me costaría ser rotundo, puesto que de todo he visto. Está el perfil director comercial amigo de los vendedores, normalmente con poco éxito y, también, he visto el perfil director comercial tipo capataz de galeras, con éxito relativo, pero agotador para más de un año. No puedo negar que he conocido también a directores comerciales tipo Molowny, que -como el célebre entrenador del R. Madrid, les decía a los jugadores que salieran a ganar y, como estos eran muy buenos, ganaban sin ninguna estrategia. Parece ser que, cuando los profesionales son muy buenos, lo que tienes que hacer es no molestar mucho y ayudarles puntualmente. Suele funcionar.
Muy probablemente, en en el punto medio esté la virtud. Yo creo que los grupos de ventas deben estar tensionados, pero no presionados. El director comercial debe liderar al grupo y dar la cara por ellos y, los profesionales deben responderle a ese nivel de autoexigencia. Así y todo, los resultados lo definen todo. Siempre hay que conocer a un director en dos momentos diferentes -en una buena época y en otra de crisis-, para conocerles plenamente.
Igual que hay directores comerciales con diferentes perfiles o estilos de dirección, también hay unos vendedores más «artistas» y otros más «currantes». Se suelen dar así y cada uno -conocedor de su formato- aplica una intensidad u otra. El director comercial, utilizará sus herramientas dependiendo de los perfiles de sus vendedores para conseguir los resultados óptimos de su equipo.
La cuestión es si -en estos tiempos- debe ser exigente y utilizar el micromanagement o debe guiar y esperar a que los propios sepan qué tienen que hacer y con qué intensidad. En mi opinión, debe introducir cierta tensión para que todo los profesionales alcancen un nivel de respuesta mínimo y, a partir de ahí, les pueda guiar hacia la mejora. La ecuación de ventas es sencilla: alcance multiplicado por la calidad comercial o tasa de éxito, es decir, o haces muchas visitas y otros métodos de prospección o tienes una tasa de conversión muy alta. A partir de ahí, aparecen cientos de posibles combinaciones que pueden ser válidas. desde luego, no es momento para el relajo, tampoco de lo contrario.
En la actualidad, una gran aportación de director comercial es enseñar a operar -basándose en los datos-, para mejorar la actividad de los comerciales. No se trata de darles datos insulsos e inútiles de ventas, sino de hacerles ver las verdaderas causas del éxito de ventas y las del fracaso en muchas operaciones. Por citar un ejemplo, cada vendedor tiene su tasa de éxito y la tiene que conocer con exactitud. También tiene un ciclo temporal de maduración de las operaciones y, también lo tiene que saber, puesto que pasado ese ciclo lo probable es que no cierre el tema. Son dos básicos por los que hay que comenzar el análisis comercial, tampoco viene mal si se pueden segmentar por tipos de cuentas. Esta información ayudará mucho a definir el trabajo a realizar y en qué momento.
Si tuviera que hacer una recomendación general a los directores comerciales, les diría que dejen de ser el oráculo del descuento al que todos los vendedores acuden para acabar diciendo siempre que sí y, que se entrenaran en los métodos ágiles de gestión comercial.
Lo que nunca hay que hacer es permitir que pase el tiempo sin actuar y que la dirección de la empresa llegue a la conclusión que el director comercial no está ni se le espera…
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