Los grupos de ventas son complicados de gestionar. El propio carácter adecuado para el desarrollo de la función comercial conlleva cierta dificultad para el trabajo sistemático, evidentemente, no siempre es así. El desarrollo comercial es un trabajo muy pesado psicológicamente y requiere de cierto ciclo de carga y descarga, muchas veces cubierto por el propio desplazamiento de un cliente a otro. Muchos directivos piensan que el vendedor es anárquico, no tendente al análisis y mucho más orientado a la acción, pero hay de todo, ¿cómo si no un ingeniero podría dedicarse a esta profesión?
Cada grupo tiene que tener una relación de las tareas fundamentales a realizar, para que después sean ejecutadas con sus habilidades personales, pero debe haber un patrón general de trabajo que se dividirá en las fases de la venta de cada sector. Siempre estamos hablando de tasas de conversión hasta el pedido y su posterior desarrollo dependiendo del tipo de cliente y negocio en el que nos encontremos. Es cierto que en ventas siempre mandan los resultados y que gestionando los resultados se sabe lo que se ha ejecutado y su nivel de calidad, pero si gestionas el final del proceso llegarás siempre tarde a poner remedio a un proceso erróneo. Por eso es siempre mejor -como decía Deming- gestionar el proceso porque los resultados cuidarán de sí mismos.
Si se llega al micromanagement con los vendedores, es una tarea ardua y agotadora que no acabará bien. Esa tendencia siempre está en el management, pero no debemos llegar a ella porque es ineficaz. Es mucho mejor dejar claro al profesional que su función es vender y que por debajo de una cantidad no cumple con su misión. Es cierto que la gestión del proceso debe informar de su interés y que tarde o temprano acabará vendiendo si no cesa en el intento y la dirección intenta -con él- mejorar el proceso diariamente. Si no quiere mejorar no hay que perder el tiempo, hay muchos profesionales deseosos de tener una oportunidad profesional.
Lo que es cierto es que si se quiere que un profesional mejore en su proceso comercial, la tutorización debe ser diaria y, como he dicho, sin llegar al micro management. Con un sencillo seguimiento e indicación, la mejora debe presentarse a poco que trabajamos con personas dotadas para la función. Si dejamos que la revisión sea mensual, será poco menos que imposible la mejora y se perderán muchos meses antes de llegar al convencimiento de la incapacidad del logro de la cuota de ventas.
Lógicamente, si un profesional lleva tiempo con nosotros y pasa por una mala época o ha entrado en un proceso de obsolescencia, el tratamiento es similar, pero la consideración debe ser mayor, no en balde uno se ha dejado la piel en otros momentos…
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