Corría el año 83 cuando comencé a utilizar el sistema de gestión comercial y previsión de ventas del funnel. No fue fácil conocer cuándo pensaba que los clientes decidir su compra y si lo harían contando con mi propuesta. La siguiente complicación se centraba en generar nueva savia cada mes para que el funnel -embudo- no perdiera su forma y ejecutara esa regla de que son muchos los clientes que entran en él, pero muchos menos los que llegan hasta el final del recorrido. Sería mucho mejor que fuera un cilindro, pero no nos llega la suerte geométrica para eso. La otra parte importante -además del inicio y el final- es la fase de desarrollo, esa parte del proceso comercial que va desde que determinamos la existencia de una oportunidad, la desarrollamos, logramos estar en la short list e intentamos ser el proveedor preferido del cliente.
En definitiva, estamos reflejando el proceso comerial en todas sus fases, por eso el funnel debe ser guía para los vendedores, Si las etapas no están orientadas al proceso comercial, habrá una asincronía entre el funnel de ventas y el día a día de los profesionales de la comercialización.
Con mucha frecuencia, observo funnels con las etapas inadecuadas y más propias de de otros sectores y mercados, por ejemplo, en algunos casos asumen mayor probabilidad -de forma predeterminada- según van pasando las etapas en el proceso típico de la televenta, en el cual se gana probabilidad porque no hay más competidores y si el cliente permite más contactos es porque está pensando en comprar. Desgraciadamente, en una situación competitiva no es así y tres proveedores en la recta final tendrán cada uno su probabilidad diferenciada. El funnel orienta las siguientes acciones y debe marcar el ritmo de la actuación.
Cada sector y tipo de venta y canal de distribución requiere un funnel diferente: sectores de venta recurrente vs los orientados a proyectos; venta telefónica vs venta personal; venta directa vs venta a través de partners, etcétera.
Esas fases fundamentales comentadas -prospección/generación de leads; cualificación de las oportunidades; desarrollo de la operación y negociación final- pueden ir acompañadas de otras fases o subfases según las circunstancias de ese sector y su proceso comercial habitual.
Si los directivos que revisen el funnel no pueden hacerse una buena idea de la situación de las operaciones y de la previsión de tesorería, es que el funnel está estructurado o no se implementa de la forma adecuada. Es la visión correcta, como la que nos pediría si el responsable de la tesorería fuera el director comercial: ¡Dime qué vas a vender porque necesito saber cuánto y cuándo líquido va entrar a corto!
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