Durante muchos años, en ese proceso de racionalización que las empresas a nivel mundial han acometido, nos hemos centrado en la reducción de costes como sistema de hacer crecer la línea de abajo, sin percatarnos que eso tenía un límite claro al que hace tiempo que se ha llegado. Muchos empleados van muy cargados de temas diferentes y ya se plantean hacer como que llueve, llevando su propia marcha y no la que le quieren marcar. La productividad, queridos amigos, no se consigue así sino poniendo a buenos profesionales en lo que hacen bien y hace falta que se haga, con los medios adecuados.
Pero no ese el foco del post, aunque una estrecha relación guarda, claro está. Me quiero referir a la poca importancia que le damos al margen, con esa miríada de empresas que facturan más que otras -bastante más pequeñas-, pero que en beneficios son más voluminosas que las más grandes. Parece que nos cegamos con aumentar la facturación sin darnos cuenta el reguero de margen que vamos dejando con el intento.
Si estuviéramos hablando de alguien que compra los productos por la mañana y los lleva al mercado y va ajustándose a las circunstancias del mismo hasta liquidar lo que tiene bajando el precio, me parecería bien desde el punto de vista del pricing, pero todos los que compran un producto, lo transportan a su almacén, lo gestionan internamente, lo vuelven a transportar hasta el cliente tras venderlo, habiéndoles incorporado unos costes indirectos importantes, no pueden vender a cualquier precio, deben ser conscientes de lo importante que es la defensa del margen y hacerlo con una comercialización orientada al valor.
Lo ideal, es que se pudiera incrementar el valor de cada producto con características diferenciales respecto a sus competidores, sería la forma natural de aumentar la facturación, pero en el caso de que los precios estén bien fijados, lo acertado es defender el margen y no regalarlo por incapacidad comercial manifiesta.
Todavía se ven muchos casos en los que se confunde Mark up con Margen y, así, de un plumazo, ya comenzamos a perder margen. Tampoco tenemos claras las dos preguntas que siempre que hablemos de modificaciones de precios tenemos que hacernos sobre los límites de las modificaciones de precios al alza y a la baja. Mientras se abra la puerta del despacho del director comercial, se le pida un descuento porque si no perdemos la operación y, sin mucho mayor análisis, se conceda, no aumentaremos el beneficio, al contrario.
La abundante masa de costecompletistas, también pone su grano de arena. Los precios deben analizarse con los costes relevante (directos y mixtos) y no con los indirectos y hundidos. Los costes medios suelen llevarte a la confusión en las decisiones de precios, aunque en las decisiones de descuentos no se tiene en cuenta tampoco, es como venta o muerte. Al final, de tanto descuento para poder vender, uno se acaba muriendo.
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