Archive for ‘Alto Rendimiento’

15 octubre 2018

El director comercial es el responsable de la rentabilidad de la empresa

por -roliver TDC

Durante largos años, el director comercial ha sido el responsable de la línea de arriba -las ventas- y la rentabilidad le ha preocupado menos, se suponía que alguien planificaba y monitorizaba que la cifra de ventas marcada era suficiente para la rentabilidad de la empresa. En buena parte era cierto, los presupuestos eran la prueba. El problema es que -con frecuencia- se vende y se pierde dinero o no se gana el que hace falta, aunque parezca una contradicción.

Se actúa con cierto desconocimiento de algunas magnitudes que el director comercial necesita conocer y manejar diariamente, no puede quedar exclusivamente en manos del director financiero porque él no está cerrando operaciones, ni haciendo descuentos ni -cuando los tiempos no son malos- concediendo crédito a los clientes.

Por lo tanto, el primer valedor de la rentabilidad comercial debe ser  el director comercial y para eso se necesita cambiar ciertos métodos y conocimientos complementarios a los suyos, sin olvidar la importante colaboración con el director financiero puesto que ambos deben estar involucrados y pueden ayudarse en ese objetivo de gran manera.

El precio, el coste del fulfillment, las estrategias comerciales conducentes al beneficio, el margen final de la operación, el análisis de productos/clientes y los costes comerciales (fijos y variables), recaen al 100% en su parte y, para que todo cuadre, debería aplicar un sistema de costes por actividades en el departamentos comercial. Aquel planteamiento de imputar los costes de comercialización como costes del periodo está tocando a su fin porque se requiere conocer los costes de los productos/clientes y sin más información no podemos más que aceptar que unos clientes y/o productos subvencionen a otros y nos hagan decidir mal al no conocer la verdad de lo que pasa.

Para que toda este sistema tenga sentido y visión, lo primero que las empresas deben socializar es el objetivo de beneficio anual y no la cifra de ventas. Eso es una reminiscencia de cuando los márgenes eran suculentos y lo cubrían todo, hasta el no cumplir con los objetivos comerciales o un overhead imposible de explicar.

Tiene toda la lógica, que quien tiene la decisión de alterar el objetivo del beneficio en el día a día (al menos, en una parte importante), también tenga la responsabilidad de mantenerlo. No es un juego de palabras, en el presente y en los próximos años, el giro hacia el beneficio va a ser brutal. Claro que la cifra de ventas seguirá siendo importante, pero siempre que produzca beneficios, ¿cuánto? El que se necesite para cumplir el objetivo marcado, eliminando las operaciones, productos y clientes que no nos lo permiten.

El director comercial debe implementar un sistema de seguimiento diario de esa información, para que pueda aplicar las estrategias de beneficio y sus indicadores. Basta pensar que la cifra necesaria de ventas para el logro del beneficio objetivo anual cambia cada día.

La mayoría de los factores clave de la rentabilidad se dan en la fase de logro de los ingresos, así que recae en el área comercial ejecutar buena parte de las acciones, de eso no cabe ninguna duda.

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8 octubre 2018

La selección de personal actual no debe ser un examen de los contenidos sino del contenedor de los candidatos

por -roliver TDC

Recuerdo un chiste de esos que son típicos de las revistas de negocios, en el que se describía una situación parecida a esta: en la segunda semana después de la contratación de un nuevo empleado, este se queja al directivo que realizó la selección y contratación de que la situación no era tal y como él le había descrito sino mucho peor y el directivo le contestaba con un “¡Por supuesto!”, que él se lo había pintado bonito para que se decidiese a aceptar la oferta de empleo, al igual que el contratado, también había exagerado muchísimo su CV. Y en esa dinámica seguimos…

Las selección de personal es algo complicado de resolver adecuadamente porque hay que decidir sin información o peor, con información falsa por parte de las dos partes. En otro post, proponía las relaciones precontractuales (como las prematrimoniales), para conocer al candidato y que este también conociese el barco con el que debe cazar ballenas.

Con los años y después de haber realizado muchas entrevistas con clientes, he desarrollado un sistema de análisis bastante bueno por el que no me hace falta realizar tantas preguntas, puesto que los candidatos están esperando una batería de cuestiones y de planteamiento de situaciones en muchos casos absurdas de las que tratan de salir airosos pensando en la respuesta más adecuada, que casi nunca resulta ser la verdad. Así que si les haces comentarios para que apostillen, maticen o aclaren, se ven perdidos.

Como he comentado en ocasiones, las empresas grandes de selección de personal saben sobradamente que la elección se produce en los primeros 15 segundos y que el resto de la entrevista sólo sirve para comprobar esa percepción consciente o inconscientemente.

Rápidamente, se descubre el problema de algunos candidatos que -sin conocer el percal- ya se atreven a decir lo que habría que hacer, sugiriendo reformas al funcionamiento habitual de la empresa que se ha comentado en la propia entrevista, haciendo un consultoría gratuita.

El proceso mental del seleccionador es otro, mitad personal y mitad por por la empresa, busca a alguien que pueda realizar la función, no es un examen de contenidos sino del contenedor, de lo que se podrá colocar dentro, no es tanto de lo que sabe como de lo que podrá aprender.

Tampoco hay que dejar todo el peso en la parte solicitante de empleo, el ofertante también tiene responsabilidad. Con frecuencia realizan procesos de selección quien no se sabe cómo entró en esa compañía, entonces, cómo va a apreciar un valor que el mismo no tiene. En la selecciones masivas de 500 ó más CVs, el primer filtro se realiza basándose en detalles tan insignificantes que es muy posible que dejen fuera al mirlo blanco. Entiendo que por algún sitio hay que reducir el número de candidatos, pero hay detalles circunstanciales que no son importantes. Ya sé que un CV de cuatro hojas inmaculadas es mejor que otro con las hojas dobladas por la mitad, pero no es importante y tal vez lo ha doblado su propio personal.

1 octubre 2018

El sector de la visita médica es un modelo de gestión comercial a imitar

por -roliver TDC

Farma2Desde hace algunos años, la gestión de la labor de promoción de los medicamentos por parte de los laboratorios, más conocida por Visita Médica, está liderando -a nivel metodológico- la gestión comercial. Es un modelo a imitar por todos los sectores y me voy a atrever a determinar la causa original de este desarrollo: todos los “visitadores médicos” que conozco están bastante preparados y los laboratorios se orientaron a la gestión basada en la información desde hace bastante tiempo, incluso desarrollaron sistemas estadísticos para determinar los resultados que producían las visitas, es decir, quién prescribía, si era consulta privada o pública, quién los vendía (farmacia) y, sobre todo, el retorno de su “inversión” comercial. No quiero que se me pase, este es un reducto de salarios buenos, sobre todo si se vende y su gestión influye en ello.

No es nada difícil de entender, un laboratorio quiere promocionar sus especialidades y lo hace a través de unos profesionales que conocen a la perfección los componentes y efectos de los medicamentos, así como los de sus competidores. Los laboratorios hacen una inversión en el tiempo de las visitas, formación, desplazamientos, muestras gratuitas y eventos de promoción y, ese coste lo sigue de cerca para observar el retorno. Lo que no pueden aceptar es un retorno igual al coste o ligeramente superior. No son sistemas para el laboratorio, es un sistema para el profesional que puede sacar conclusiones de su trabajo y reordenarlo hasta saber que causas producen los efectos buscados. De esta información, es fácil disponer de una segmentación que -al igual que lo haca el Marketing Directo- nos orienta hacia los lugares (médicos, en este caso) que más rentabilidad nos producen por su capacidad de prescripción y número de pacientes al alcance.

Otro de los valores diferenciales de los vendedores de este sector es el contenido y la frecuencia de sus visitas. No hay nada casual, esta todo planificado y medido, así que los resultados se pueden predecir y ser mejorados con leves modificaciones partiendo de los informes mensuales y de los rankings.

Si se aplicaran estas técnicas en otros muchos sectores, la gestión comercial mejoraría brutalmente.

Este nivel avanzado, además, permitirá dar pasos hacia cierta automatización que aumentará la productividad, de hecho, ya hay iniciativas que utilizan la videoconferencia como medio de visita o entrelazadas con otras visitas tradicionales y de mayor valor personal. Sin duda, otros instrumentos sociales llegarán pronto.

Para asegurar su GTM, intentan conocer qué pasa en las farmacias, no sea cosa que después de tanto trabajo, el mancebo de turno rompa la cadena de recomendación por alguna cuestión personal o -simplemente- por su desconocimiento o falsa creencia.

En fin, que mi deseo sería trasladar esos sistemas y metodologías al resto de sectores, difícil no es, depende exclusivamente de las personas: de los directivos y de los profesionales de la comercialización, pero la ruta ya está marcada.

10 septiembre 2018

Lo importante del ROSE (Return Of Sales Efficiency / Effectiveness) no es el cariño

por -roliver TDC

ROSELos directores comerciales están empezando a medir, no sólo la cifra de ventas sino también aquellas magnitudes que nos dicen más cosas sobre cómo son nuestros resultados y sus consecuencias a medio plazo. Probablemente, una de las más populares, sencillas y sin embargo importantes es el ROSE (Return Of Sales Efficiency), la eficiencia de las ventas o qué parte de las ventas se convierte en beneficio (cómo de bien hacemos las cosas).

Antes de comenzar a desgranar su cálculo, quisiera comentar un poco más la importancia de la medición en la función del director comercial. Históricamente, esta función se centraba en conseguir más ventas, más cuota de mercado, pero a eso le ha llegado su fin y no porque no sea importante -claro está- sino porque hay otra magnitud que requiere más cuidado: el beneficio. hay empresas que cuanto más venden más pierden, esa herida hay que cerrarla a velocidad de SAMU. Para trabar correctamente, una serie de medidas y análisis de las mismas se hace necesario. No son conocimientos habituales de los directores comerciales, preocupados por la ingente labor de conseguir las ventas en distintas zonas, profesionales y productos… por eso habrá que solucionar ese gap y comenzamos por uno básico.

Rápidamente diremos que -para su cálculo- basta con dividir el beneficio operativo (limpio de otras distracciones como intereses financieros, impuestos, etc.) entre las ventas netas. Como había comentado más arriba, estamos hablando de la parte de las ventas que se convierte en beneficios, el excedente de lo que vendemos una vez le restamos el coste.

Otra medida relacionada y también aclaradora es ROSE (Return Of Sales Effectiveness) que se calcula dividiendo el beneficio operativo entre los gastos comerciales (el denominador es la única diferencia respecto a la primera E, incluye los sueldos y salarios, gastos de marketing, viajes comerciales, formación, etc.) que nos indica la productividad de la función comercial (si hacemos las acciones correctas).

Como siempre, la dinámica de estas magnitudes es lo más importante. Si el primer ROSE aumenta, nuestro margen operativo está mejorando, estamos haciendo las cosas mejor. En el segundo ROSE, cuando aumenta es que le departamento comercial está mejorando en la forma de desarrollar sus acciones. Si se reduce es que no estamos haciendo las cosas correctas.

Sin duda hay más posibilidades de significados. Si nuestros productos se quedan obsoletos por la entrada de una gran innovación en el mercado, los dos ratios sufrirán y nosotros no seremos los causantes o, en todo caso, es porque no nos movimos a tiempo.

Son medidas de alerta temprana, nos sirven para saber nuestro avance en situaciones normales donde los factores externos no son excesivamente relevantes. En los próximos tiempos vamos a ver movimientos en esos factores externos en forma de subida del brent y del precio del dinero, así que esos ratios tenderán a empeorar si no le ponemos remedio.

3 septiembre 2018

Muchas pymes son competitivas por su bajo nivel de gestión

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogEs posible que este vaya a ser uno de esos posts que me comentan extrañados por lo que dice el título, así que ya estoy avisando que requiere su completa lectura. Esta opinión que expreso la he ido formado después de conocer a algunas de estas empresas y expresa un sentimiento doble de admiración y de decepción.

¿Cuál es la base de su éxito? Pues unos productos aceptablemente buenos, a unos precios muy bajos por tener unos costes variables bajos y -sobre todo- unos bajos costes fijos por la falta de nivel de gestión. Esta es su fortaleza competitiva. No está falta de mérito esta política, hacer que el output pueda interesar incluso a empresas que son muy exigentes en cuanto a calidad y entrega, y eso no es fácil. Desde luego, hay un coste por las ocasiones en las que no se cumple la demanda de los clientes (calidad/tiempo de entrega), pero es asumible puesto que ser excelente requiere un nivel de gestión muy alto y eso vale dinero.

Bien, no es una nueva estrategia. Esa es la razón por la que los italianos son reconocidos por su gran diseño y nosotros por hacer cosas similares -sin su nivel- a mejor precio que ellos. Copiar bien y que se haga legalmente tiene su intríngulis. Lo que está claro es que te mete en otro furgón, no en el de los punteros.

La Excelencia es algo que mucha gente comenta, pero que no está dispuesto a pagar y trabajar por ella y eso la hace inviable o te lleva el terreno de la magia. No busques a grandes profesionales en esas empresas, pero sí que podrás encontrar a gente inteligente que -sin demasiada formación- ejecutan de forma aceptable, aunque si se presentan problemas no debes esperar soluciones que no sean las que han visto allí anteriormente.

Una vez que ya he reconocido el mérito de ser competitivos con una estructura de gestión de bajo perfil, he de ser critico con esa seudo ventaja competitiva y es que -por el tiempo- te lleva a la desaparición, lo que no quita que la empresa haya producido buenos beneficios durante bastantes años. Tarde o temprano, llegará un hito que te sacará del mercado, no importa que sea una crisis o un relevo generacional, lo bien cierto que esa ventaja desaparecerá seguro.

Las alternativas no tienen que ser muy caras, disponer de excelentes profesionales con experiencia te lleva a tender puentes  cuando vienen las crisis y a atacar nuevos mercados y productos. Cuando se presentan nuevos problemas, disponen de fundamentos suficientes para aportar soluciones creativas. Su horizonte y conocimiento de lo que se cuece en el mundo facilita la salida. Seguramente, hay un término medio que facilitará ponerse en busca de la excelencia…

20 agosto 2018

¿Por qué algunas innovaciones en la gestión empresarial tardan tanto en implantarse?

por -roliver TDC

innovaciones gestion empresarialPor la inercia y la resistencia al cambio, pero hay muchos matices que hacer. Las facultades de económicas y empresariales tienen su tempo para incorporar novedades, no tanto para lo que ya está absolutamente aceptado pero nadie es partidario de ser de los primeros con algo verdaderamente rompedor.

Ser excéntrico no está bien visto en las universidades, no pasa únicamente en las facultades de ADE, también pasa en otras como las de medicina. Hay mucho ruido con la keto dieta y muchos médicos que la rechazan, sin embargo hay estudios que hablan de sus bondades y no sólo para perder peso. La mayoría de los médicos están incorporados en la medicina oficial y la prescripción de especialidades farmacéuticas como forma de curación. Desde luego, siempre hay alguna nueva teoría rocambolesca que sólo busca incautos (como posiblemente es la homeopatía), pero otras nuevas basadas en la ciencia tampoco encuentran resquicios para emerger.

También hay una creencia muy extendida sobre las causas del cambio climático, todo el mundo echa la culpa al CO2 y a la industria que lo produce en combinación con los automóviles diesel, pero hay un gran número de científicos que comentan que no es así y, que las verdaderas causas del calentamiento global es el metano que se genera por diversas causas, entre otras por la descongelación del permafrost debida al calentamiento por la reducción de la velocidad del giro de la Tierra (un 10% en los últimos cien años) y que elimina la protección del calor del sol. Bien, no es nuestro propósito aclarar este tema, pero vemos claramente que hay un pensamiento establecido y otro rompedor que tiene que demostrar.

Hay cuerpos teóricos establecidos de los que no es fácil salirse sin que te miren mal, ha pasado siempre a los largo de la historia.

En las ciencias empresariales, hay una serie de cuestiones sobre las cuales todos los expertos tratan de encontrar innovaciones y mejoras menores, pero nunca derribar las  existentes para construir otras más lógicas. No negaré que algunas novedades difundidas por la industria de la consultoría sólo eran nuevas capas al proceso de racionalización emprendido desde hace años, pero en ese proceso se acostumbra uno a la mejora.

Siempre me han impresionado esas personas que tienen la capacidad de observar sin esfuerzo lo que otros no ven ni con gafas. Johan Cruyff o Eliyahu Goldratt, veían el sustrato de sus especialidades y plateaban soluciones absolutamente simples que resolvían el problema general sobre el que el resto sólo enredaba.

La contabilidad es una de esas áreas que requieren innovación, debiendo abandonar su vocación liquidadora de impuestos, para pasar a ser verdadero sistema de información sencillo y en tiempo real. Los sistemas de costes por actividades están volviendo a una etapa de auge, aunque llevan varias decenas de años planteado como sistema utilizable. Todavía hay profesionales que no han oído hablar del Balanced Scorecard o que llenan cuando se presenta de nuevo después de 36 años de su propuesta por Kaplan y Norton. Por supuesto, la falta de formación también juega en contra, porque siempre serán seguidores y nunca innovadores.

Creo que somos excesivamente partidario de los establecido y nos cuesta mucho abandonar lo que nos enseñan en la universidad, olvidando que su principal enseñanza fue un sistema para seguir aprendiendo el resto de nuestras vidas.

6 agosto 2018

Limpieza sueca para los procesos empresariales

por -roliver TDC

Sí, cada vez hay mayor complejidad en las empresas. Más normas, más procesos, más reuniones, más leyes que cumplir… No hay vuelta atrás, nadie se percata de lo compleja que es su operación y de la necesidad de lanzar un procedimiento para revisar la vigencia de los métodos actuales, para chequear si se puede simplificar, reducir o eliminar actividades. Huelga decir que la Transformación Digital debe ser un aliado para esa simplificación o, al menos, una buena excusa para emprenderla.

Desde luego hay que ser valiente, es como cuando hacemos limpieza en casa, hace falta valentía para tirar y volver a disfrutar del espacio. Quienes tienen establecida esa costumbre son los suecos, ellos son conscientes de la cantidad de “trastos” que uno acumula a lo largo de los años y que solemos trasmitir esa ingente cantidad de bártulos a nuestros herederos que no saben qué hacer con ellos, fundamentalmente porque les sabe mal tirarlos. Debido a esto, los suecos suelen hacer una limpieza antes de dejar esa pesada herencia y la llaman “döstädning“.

Sería bueno -entonces- que las empresas hiciésemos algún dostadning antes de pasar a la siguiente época o al siguiente equipo directivo. Las empresas tenemos procesos en marcha que ya no nos acordamos que los tenemos y que están totalmente obsoletos o que son fácilmente mejorables. Una revisión se hace necesaria o -idealmente- la aplicación de la misma técnica que utiliza el PBC – Presupuesto Base Cero, que no parte de ninguna situación dada y plantea los supuestos de gasto desde cero. También funcionan las metodologías lean que muchos emprendedores aplican facilitadas por la falta de recursos.

Conozco empresas que tuvieron que realizar un downsizing por la crisis y han seguido operando perfectamente, lo que significa que tenían una inflamación de la estructura innecesaria, no quiero decir con esto que -además de simplificar procesos- debamos reducir la estructura, pero está claro que el proceso de revisión pone encima de la mesa algunos recursos innecesarios.

Sigamos el modelo sueco y hagamos limpieza de procesos, intentemos reducir los gastos fijos y externalicemos lo que podamos siempre que no sea parte del core de la empresa, esto será una de las claves de la supervivencia futura, aunque no es nada nuevo, la racionalización ha tomado diferentes nombres: reingeniería de procesos, rightsizing, lean, etcétera.

No quiero perder la ocasión de comentar un mal hábito en muchas empresas y que es un proceso a reducir al máximo; las reuniones. Mucha gente cree que gestionar es reunirse y he sido testigo de un gran número de reuniones inútiles, pero explicar esto a quien tienen la potestad de convocarlas es siempre complicado.

23 julio 2018

¿Qué parte de los mercados emergentes (Industry 4.0 ó Blockchain, por ejemplo) ya tienen clientes?

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogUna de las habilidades comerciales que hay que tener -tanto si eres emprendedor como empresario consolidado- es la visión adecuada de la situación de los mercados. Hemos comentado frecuentemente los dos planteamientos principales en este tema: el de G. Moore y la Curva Gartner. Ambos dicen que hay un momento de “calentamiento del mercado” en el que unos pocos visionarios o pioneros se meten implementar o usar la novedad y que -después- tarda un tiempo en constituirse en un verdadero mercado. Este proceso se repite una y otra vez y muchos empresarios lo ignoran.

Cuando lanzas un productos o servicio en un mercado emergente debes valorar varias cuestiones que ahora describimos: Hay que saber en qué etapa está el mercado, en definitiva, si ya hay un mercado o si estamos trabajando y empujando para crearlo; Hay que determinar cuándo podremos vivir del mismo y cómo financiaremos esa travesía por el desierto y, no menos importante, cuál será la ventaja que podemos obtener por ir en el pelotón de cabecera, que la hay y mucha si se tienen en cuenta las dos cuestiones primeras.

Lo que nunca se puede esperar es poder conseguir un mercado, puesto que éste está desarrollándose y no existe en este momento. Lo que no quiere decir que otros que quieran tomar posición en ese mercado futuro no puedan comprar tu empresa por el desarrollo y reconocimiento conseguido.

La adopción de las innovaciones es un proceso de posicionamiento mental y empresarial que -con frecuencia- va disfrazado de adopción de tecnología, pero no esa la decisión a tomar puesto que es una decisión empresarial la que se requiere. Hay quien se ve en el futuro y hay quien se ve en el día a día y a la vista de lo sucedido en el último siglo ambas posturas tienen riesgos, aunque unos en la locomotora y otros en el vagón de cola.

En el sector TIC he comprobado en decenas de ocasiones que las grandes compañías tienen un aparato de creación de fakes muy grandes. Presentan productos y servicios, hablan de los que tendrán o quisieran tener como si ya lo tuvieran con soltura. La cuestión es que saben de sobra que nadie les va a comprar a corto, con lo que tienen tiempo de acabar el desarrollo de los productos (los folletos ya los tienen). ¿Es por esta cuestión por lo que dicen que los de Marketing creamos las necesidades? Algo hay, pero no hay invento que -sin utilidad- triunfe en el mercado. En dos casos que conozco bastante bien (todo lo bien que se pueden conocer en los momentos iniciales) como son la Industria conectada y los sistemas basados en blockchain, se están dando pasos importantes, ¿eso quiere decir que ya hay un mercado en el que vender? No, pero hay visionarios, innovadores, inteligentes, etcétera, que ya están dando pasos, que construyen sus empresas sobre cimientos “abiertos” que les permitirán aprovecharse de lo que ya está viniendo y quieren conocer la innovación en ciertos procesos para luego extenderlo.

Sin la menor duda posible, ambos mercados serán clave en pocos años y quien los aprenda ahora tendrá una ventaja sobre el resto de competidores. No hay que olvidar que se pueden dar pasos construyendo pilotos, atacando ciertas secciones para empezar, colaborando con otras empresas con capacidad financiera, planteando casos de uso, etcétera. Todo menos estarse quieto esperando a la Santa Compaña.

9 julio 2018

El Marketing es una constante a lo largo de la historia: ¡Es que es humano!

por -roliver TDC

Más allá de esa leyenda estúpida de que el “Marketing crea necesidades” que demuestra la ignorancia del que lo afirma, el Marketing es una constante en la Humanidad a través de la historia, desde su inicio como tal.

Todas las religiones han realizado Marketing sin discusión, han intentado conseguir más y más seguidores y tienen su marca con imagentipo incluido. Sin olvidar que algunos han buscado la diferenciación, con menos seguidores, pero más aguerridos. Todos las peregrinaciones han hecho lo mismo, mucho Posicionamiento, mucha comunicación de una propuesta de valor superior y omnicanal.

Es normal, si es que el Marketing sigue una tendencia natural del ser humano que -como el agua- siempre busca el camino más fácil hacia el mar. La adaptación es uno de los principios del Marketing. El mismo Miguel Hernandez, cuando se traslado a Madrid en 1935, vio que había una pléyade de poetas procedentes de la burguesía y él fomenta su imagen de pastor y sin recursos económicos, pero no era esa su realidad familiar que no era pobre ni tampoco rica (basta con visitar su casa museo, saber que había ido a la escuela y recordar que tener animales como medio de vida no exige pastoree el pequeño de la casa). Hernández entendió que ese perfil más pastoril podía tener un hueco en aquel Madrid, su talento hizo el resto.

Cualquier expedición veneciana tenía como objetivo abrir mercados y establecer delegaciones más allá de la venta de las mercaderías que llevaban los barcos en la misma, posteriormente no hemos hecho otra cosa que repetir esas acciones con nombre en inglés, eso sí. pura lógica, si saben que voy a estar tal día en un lugar pueden acudir al mismo, en otro caso no será fácil coincidir

En nuestra zona somos maestros del equilibrio calidad de producto/precio. Llevamos siglos exportando productos de todo tipo, industriales, agrícolas, hasta constructores. Todos ellos tienen y tenían una calidad aceptable a un precio muy conveniente. Este equilibrio nos ha llevado a muchos mercados, pero en la actualidad los países que pueden tener mano de obra intensiva barata compiten con ello y nos obligan a tener que mejorar la calidad del producto. Es un reposicionamiento necesario para quedarnos donde estamos.

El Marketing es humano, es la acción adaptativa y la lógica natural de los seres humanos quien lo provoca. Somos nosotros quienes nos agrupamos en tribus, la segmentación sólo refleja la realidad.

La economía en su visión social es también un proceso humano, por eso cuando se la intenta coartar aparece el mercado negro. Es como el agua, siempre llega al mar…

25 junio 2018

Si no eres puntual no puedes ser un buen gestor de proyectos

por -roliver TDC

No es una máxima divina, lógicamente podrán existir excepciones, pero muy pocas. la puntualidad no es la característica de un buen gestor, es lo que le hace ser puntual lo que será imprescindible para hacer bien su función además de otras características de su perfil.

Tener la visión de proyectar tareas en el tiempo en integrarlas en quehacer diario en tiempo y forma es lo que te hace ser puntual. Conozco extraordinarios profesionales que no eran puntuales y eso se notaba en su planificación temporal. En fin, nadie es perfecto.

En los sistema tradicionales de planificación en cascada, ya se requería ser puntual puesto que debías ejercer de tejedor de tareas con presunción de realidad, pero con los sistemas actuales que se enmarcan en la metodología ágil, la coordinación, la ejecución y los logros a corto de forma continua obligan a que esa necesidad tenga más importancia, es decir, que no tenemos tiempo para rectificar y llegar a tiempo, que hay que llegar a tiempo para cada sprint.

La puntualidad o mejor dicho, los puntuales tenemos un problema y es una tendencia natural al micromanagement. Es importante saberlo para dominar esa deriva hacia el detalle tocanarices, en caso contrario la característica positiva se convierte en defecto. Muchos puntuales tienen dificultades en saber delegar, es lógico, es parte del carácter y tratas de llevar las tareas de todos en la cabeza. Este es uno de los problemas de ser puntual…

Los método ágiles, como comentábamos en el anterior post, no requiere la planificación al estilo Waterfall y todo es más coordinado en la ejecución, todos participamos más en el avance sin que haga falta tanto histograma, ya que vamos en un plazo mucho más corto.

El factor que sustituye a la falta del carácter puntual es el compromiso. En un proyecto actual no debe haber personas sobre las que se tenga que estar reclamando cumplimiento de las tareas. Si todos estamos comprometidos con el proyecto, todos tenemos cogido el pulso al proyecto y no vamos a dejar que el resto de participantes no aprecien nuestro abandono de la motivación del conjunto, pero puede pasar, de hecho pasa.

Cuando hay un puntual en la gestión de un proyecto todo el mundo sabe que los compromisos se cumplirán porque el puntual estará allí y no cejará en el empeño, no habrá reuniones de coordinación anuladas ni relajo en las revisiones.

Los métodos ágiles no son sólo para el software, pruébelos en otros ámbitos y verá cuan efectivos son, siendo cierto que en los sprints el agobio se presenta, pero el objetivo se cumple.

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