Archive for ‘BPM’

5 junio 2017

Customer Success: la capacidad de hacer que el cliente quiera seguir contigo

por -roliver TDC

En el modelo de la suscripción, la clave radica en que los clientes quieran estar contigo muchos años. Es una ecuación financiera, cuanto más tiempo conservemos a los clientes, se producirá un efecto mágico que te hace crecer exponencialmente mientras los costes lo hacen marginalmente.

No es nada fácil, puesto que tengo en mente el formato de venta de licencias que promulgaba la retención  como una obligación, como un mal necesario. Las  empresas de suscripción son totalmente diferentes, lo llevan en el ADN y les es natural. Eso requiere personas y procedimientos adecuados, sin forzar, porque les apetece hacerlo bien, porque comprenden que la base del negocio es la permanencia de los clientes.

Recuerdan “En busca de la excelencia” aquel libro de Tom Peters que nos alentaba hacia el perfeccionismo estructurado con el cliente porque es el gran valor de la empresa y eso requería a los perfiles adecuados soportados por procesos empáticos que hacían sentir a los clientes como lo que son, los que nos pagan la merienda. Evidentemente no hablo de esloganes del tipo “El cliente es el rey”, para después tratar mal al cliente a través de maltratar a los empleados, puesto que los puntos de contacto son la clave y normalmente -las personas- son el mejor medio para conectar con los clientes. Los sistemas virtuales de atención al cliente que los hay y muy buenos, utilizan formas y procedimientos que imitan el comportamiento de un agente que se “ponga en los zapatos” del cliente y saben que eso tiene un coste, pero que lo peor es que el cliente no siga.

Cualquier persona que haya comprado, viajado, trabajado, consumido, vivido, sabe que la diferencia que hay entre un servicio excelente y uno penoso que no valora a sus clientes o usuarios, es brutal. He conocido a verdaderos maltratadores de clientes que cuando se les ha hecho ver su postura equivocada han reaccionado positivamente y avergonzados por su conducta afectada por alguna circunstancia ajena al trabajo- han sabido reempatizar con su respectivo: el cliente. Todos tenemos la capacidad de entender lo que los otros quieren o prefieren, que suele ser lo mismo que nos pasa a nosotros.

Las empresas no deben dejar que esa proceso fundamental se realice al libre albedrío de cada empleado, debiendo estructurarlo y comprobar su eficacia. No es difícil, sólo hay que dejar de ser un cascarrabias y entender al semejante. Como ejemplo, ese recepcionista o camarero de restaurante que ante nuestra mirada inquisitiva para conseguir su atención y servicio, nos mira a los ojos y esbozar una sonrisa que dice: “Ya te he visto, en cuanto pueda te atiendo”. ¡Qué fácil!

La relación con los clientes y los puntos de contacto deben estar absolutamente estructurados, mejorados por la experiencia y resultados, que siempre consigas el mismo tratamiento independientemente de la persona que te atienda, estudiando que el cuidado de un cliente puede afectar negativamente a otro, en definitiva, planificando el servicio.

Así y todo, siempre hay grados de nivel de servicio, el Posicionamiento marcará las diferencias puesto que no los precios y el servicio van a la par y coordinadamente, aunque siempre hay un mínimo. Recuerdo un hotel de muy bajo coste y bastante desatendido por la noche (te llamaban pare decirte cuál era tu habitación, donde estaba tu llave y donde dejarla al irte), pero que te hacían sentir como en casa dándote tal libertad que no notabas que no había nadie en el hotel. Sé que es complicado de entender, pero les funcionaba. Conocía el nombre de pila de los responsables, su móvil para urgencias, etcétera. Todas las variables del Marketing Mix deben ir acompasadas y equilibradas.

Basta con visualizar todos los momentos relacionales con los clientes y la mejor forma de contentarlos en un nivel superior a lo que esperan y en consecuencia con lo pagado. Si por la circunstancia que fuera te vieras obligado a reducir los recursos, no te limites a a decirte “¡Qué le vamos a hacer, no hay más remedio!” hay que buscar las alternativas mas baratas que compensen la minoración de recursos, pero mantengamos el nivel de servicio que asegure tu vuelta.

Cuantos hoteles visitados en los que nos hemos cruzado con el personal de limpieza sin obtener un saludo o debiendo saltar  el hatillo de ropa de la habitación contigua, frente a hoteles como los de la cadena Intercontinental donde la empleada paraba el aspirador y mirándote con una sonrisa te franqueaba el paso por el pasillo cada vez que pasabas camino de la habitación o de la calle. Qué decir de ese hotel de lujo de Barcelona que guardan una fotografía tuya en la primera visita y estudian las reservas diarias para saludarte con tu nombre cuando llegas de nuevo.

Debemos crear fábricas de servicios y como las buenas factorías no hay nada al azar, todo está estructurado y preparado y entrenado, para que cuando se produzca el evento el resultado sea el esperado.

Busquemos la excelencia de nuevo, es sencillo, solo hay que pensar cómo queremos ser tratados, ligado a un precio delimitado por un mínimo por debajo del cual nadie merece llamarse proveedor del mismo.

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8 mayo 2017

El límite de la capacidad de ventas de cada empresa: no son los vendedores, es el sistema

por -roliver TDC

Cada empresa tiene un techo respecto a sus ventas. Romperlo requiere un cambio de sistema de comercialización o la compra de empresas de ese sector. El síntoma de la cercanía a ese límite es cuando se pide hacer más visitas sin más instrucciones o criterios de prioridad. 

Sin ninguna duda, cada empresa tiene un tope de ventas, el límite de su capacidad de comercialización. Esto no quiere decir que no pueden vender más sino que sólo tienen dos caminos de romper ese techo: la compra de empresas del mismo sector y -por lo tanto- de sus clientes o, como alternativa, el cambio de sistema de comercialización.

En el sector informático las compras de empresas (y de sus clientes) es muy habitual, es la forma más sencilla de ganar dimensión/cuota de mercado aunque no está falto de riesgo porque cuando se compra una empresa no siempre se adquiere sus fortalezas y valores. En buena lógica, los nuevos clientes aportan economías de escala y mejores porcentajes de descuento en los proveedores, aunque también se realiza por ganar cuota e importancia en un mercado o tener presencia en mercados en los que no se opera.

Hay empresas que no paran de hacer EREs y de comprar empresas al mismo tiempo o en cortos espacios de tiempo, parece incomprensible pero se suele hacer. Tal vez es una forma de depurar la estructura de las compras realizadas, para quedarse -tal vez- con los mejores. No negare que en muchas ocasiones no alcanzo a encontrar el verdadero sentido de esas operaciones acordeón.

La otra alternativa es cambiar de sistema de comercialización y de hacerlo de forma innovadora para que nos dure más años. Cualquier sistema tiene su límite y ya no admite más recursos para crecer si no se cambian las estructuras. La ley de los rendimientos decrecientes juega más allá de los talleres. Sin embargo, ignoramos  esa realidad y pensamos que con más recursos se pueden lograr más ventas o lo que es peor, manteniendo los recursos hacer más visitas.

Bastaría con analizar en una Excel sencilla el número de leads que nos hacen falta para la generación de la tasa de su conversión en oportunidades y más tarde la de la conversión en pedidos, para darnos cuenta que nos es posible vender más con esa estructura y sistema.

Los seres humanos somos así, capaces de negar hasta lo más evidente delante de nuestras narices. No queremos admitir que nuestro método de comercialización ya no da más de sí y queremos purgarlo con más visitas para ver si arranca de nuevo. El problema real es que no conocemos otra forma más allá de la de siempre, no sabemos cómo hacerlo y ese desconocimiento niega otras posibilidades de crecimiento.

No es sencillo, aunque como para cualquier ruta poco conocida lo mejor es un buen guía y establecer de nuevo el Go To Market de la empresa/productos, utilizando los sistemas actuales que garanticen esa generación de leads para que las sucesivas tasas de conversión nos permitan alcanzar las cifra de ventas deseada. Ah! Y tomando las decisiones valientes que haya que tomar.

6 marzo 2017

Todo el Marketing Mix de una empresa SaaS opera por Internet

por -roliver TDC

No quiero decir que no pueda haber excepciones o que no se deban utilizar recursos físicos, pero en una inmensa mayoría todas las variables del Marketing Mix de una empresa SaaS opera por Internet.

saasRevisemos en detalle las variables. No cabe ninguna duda de que el producto -en realidad el servicio- se provee por la Red y eso es una peculiaridad de ahorro en logística e instalación/puesta en marcha, permitiendo llegar a mercados remotos que no podríamos alcanzar con cualquier otro tipo de servicio/producto y no sólo por esta variable, también por las restantes. Si tenemos en cuenta que una empresa de software de venta de licencias acababa teniendo casi tantas versiones como clientes tenía, este modelo también permite una operativa muy simple en este aspecto.

La distribución se va a realizar mediante contratación directa sobre una web, aunque algún servicio SaaS permite canales de valor añadido lo normal será el acceso directo, pero sin descartar que hayan agentes del mercado que -como he dicho- incorporen a un SaaS como parte de su servicio incluso es probable que activen ellos el servicio en lugar del usuario final. Dentro de esta clase pueden estar ERPs, CRMs y otros software que requiere una experiencia que puede estar en la empresa o ser contratada fuera. En algunos casos, parece que ciertas empresas permiten que sus distribuidores creen pequeños centros de servicios inhouse o en un Data Center, lo que me hace pensar que -tal vez- no sean aplicaciones SaaS puras y simplemente sean aplicaciones a las que se accede a través de navegadores por Internet, pero eso no es una aplicación SaaS.

La promoción, si queremos alcanzar mercados remotos y aprovechar las ventajas de un SaaS, también será a través de la Red y con medios Inbound. Los ejemplos son tan abundantes que se pueden seguir varias rutas de éxito, lo cual no quiere decir que para ciertos casos y algunos mercados, tipos de clientes o momentos del proceso de compra, no utilicemos herramientas Outbound.

Sólo resta el precio, que también estará afectado por su operación por Internet. Normalmente siempre esperamos unos precios específicos para este formato y que seguirá la modalidad pay-as-you-go, así como la tendencia a ser accesibles para la inmensidad de consumidores y/o empresas. Los descuentos no se contemplan, aunque sí las promociones o rappels o por contratación de periodos superiores al mes que es otra peculiaridad.

Una empresa SaaS tiene dos necesidades perentorias: asegurar el nivel de servicio adecuado mediante el cumplimiento del SLA o, mejor todavía, asegurar un SLO pensado para la satisfacción de los clientes. La segunda necesidad es mantener el origen de sus beneficios que es el coste marginal tendente a cero no sólo en la producción del servicio para un cliente más sino también para el coste marginal de comercialización.

27 febrero 2017

De las estructuras empresariales monolíticas a las empresas con estructuras de microservicios

por -roliver TDC

De las empresas con estructuras poco ágiles y monolíticas, a las flexibles y  fácilmente actualizables

monoliticoUna vez más la tecnología informática nos aporta una solución a la gestión empresarial, un camino a la tan cacareada transformación digital. Ellos también se han tenido que enfrentar a la gestión de grandes aplicaciones de software que correspondían a grandes estructuras empresariales con una arquitectura monolítica que no era ni ágil ni fácil de cambiar.

Introduciendo un poco el problema informático -y para que vean la similitud con las empresas- que llevó a trabajar con orientación a los microservicios, estas fueron las principales motivaciones: las grandes aplicaciones software, aquellas que están formadas de una forma integral, de una sola pieza,  aplicaciones monolíticas que son difíciles de modificar, de reparar, de replicar, de modificar sin detener su ejecución, de descubrir dónde está un problema, etcétera, eran las que reinaban hasta ahora. La solución pasaba por construir sistemas software que resultaran de un conjunto de componentes ciertos que ya conocemos bien, que se pueden reutilizar sus elementos porque hacen funciones determinadas y ciertas, que se pueden modificar sin tener que parar el sistema entero, que se pueden replicar en las partes más utilizadas reduciendo la necesidad del sistema hardware. Estas ventajas hacen que los sistemas software se construyan con una orientación a los microservicios en lugar de los sistemas monolíticos mencionados que resultan una montaña imposible de mover.

En las empresas está pasando lo mismo, las estructuras monolíticas están generalizadas y no se ven que muchos males sólo demandan un cambio de componentes, la dirección piensa que lo que no funciona están más generalizado e integrado por toda la empresa y por eso acaban no cambiando nada puesto que no ven fácil la extirpación de la parte que malfunciona. Sería mucho más sencillo armar empresas con módulos con un objetivo funcional, interoperables y sustituibles.

Podemos imaginar a un departamento comercial compuesto por módulos especializados y que tuvieran funciones que se integraran con otros módulos, pero que en caso de no funcionar pudieran ser sustituidos, por ejemplo, podríamos hablar de el componente de generación de leads, de atención al cliente, en la venta a la base de clientes, de ejecución de la gestión comercial de la empresa, de conocimiento del mercado, etcétera.

Cuando hablamos de empresas monolíticas no nos referimos a grandes compañías necesariamente, hay muchas empresas pymes con esa característica, están formadas por un todo difícil de diseccionar y por tanto de analizar y llegar al origen de las causas de los defectos y de las virtudes. Esta propuesta se parece bastante a la orientación a procesos, pero tiene algunas ventajas de interoperabilidad porque así fueron pensados en su origen.

Los sistemas conllevan una complejidad que tiende a a aumentar con el tiempo, si somos capaces de crearlos con componentes de efectos ciertos son mucho más fáciles de gestionar, reparar y actualizar. Cosas de los sistemas abiertos.

 

19 diciembre 2016

La secuencia visitas al site-leads-clientes requiere histórico o es sólo un deseo

por -roliver TDC

conversionEn esta nueva época comercial en la que las conversiones han tomado plaza, cuestión que me alegra porque siempre he trabajado en esa ecuación y su optimización, aprecio un atrevimiento que bordea las excesivas ganas de vender. Me refiero a la secuencia base de conversión del número de visitas al site, los leads generados, las oportunidades y los clientes convertidos finalmente tras el proceso de nurturing. Lo gracioso del caso es que te preguntan cuántos clientes necesitas al mes y comienzan generar el proceso inverso de causas que darán como resultado ese número de clientes. Hasta aquí nada que nada que objetar si no fuera porque si no hay un histórico que avale las tasas de conversión es -simplemente- un brindis al sol.

Algunos te dicen que, una vez revisadas las tasas habituales en el sector, las conversiones que utilizarán son las que proponen. Tampoco me vale, pero tienen la intención de acercamiento a la verdad. Las tasas de conversión tienen que establecerse para cada empresa y momento de mercado, el resto es engañar o autoengañarse.

Este planteamiento tienen una consecuencia clara, hay que probar al menos durante un año para aprender cuáles son tus tasas mediante la comprobación qué canales, qué contenidos, qué mixtura de tácticas son las que funcionan y con qué secuencia de conversión opera. ¡Vaya, que hay que aprender cuáles son tus tasas! Y posteriormente ver cómo optimizas el proceso, cuestión que ya habrás hecho a lo largo del año hasta llegar a lo que parece el primer nivel óptimo y ahora deberás perseguir otros niveles óptimos. Hay una cosa que está clara, si en la venta personal las tasas de conversión se adjudicaban a un vendedor dentro de la circunstancia de su empresa, ahora con el Marketing Digital la empresa en su conjunto es quien soporta esa tasa y hay más dinámicas y los competidores influyen con más fuerza que con el esfuerzo personal.

Toda empresa comercial debería conocer sus tasas de conversión tanto en la comercialización digital como con la tradicional o personal. Es su carnet de identidad para estructurar su futuro y crecer. Sin predictibilidad no se puede escalar, la tasa de conversión es el tablero que nos permite financiar con certeza el desarrollo empresarial.

Cuando he estado involucrado en la selección de un vendedor siempre he preguntado por su tasa de conversión, en poquísimas ocasiones he obtenido respuesta ni siquiera de forma aproximada. En las empresas ocurre lo mismo, yo nunca invertiría en una empresa que no sabe su tasa de conversión en Marketing Digital o en un entorno mixto digital/tradicional, escomo una fábrica que no sabe su capacidad de producción.

 

19 septiembre 2016

Divida su facturación por el número de empleados, si no llega a los 60K€ tiene un problema

por -roliver TDC

LOGOSSLa verdad es que cada sector -incluso cada empresa- tiene su ratio, pero como cada vez todo es más parecido, esta relación me parece adecuada y en cada caso que cada uno trate de calcularse la propia. Los costes se parecen mucho excepto que sea una empresa de fabricación, con lo que el cociente comentado es ideal para empresas de servicios o comercializadoras.

Con los movimientos salariales a la baja conseguidos en los últimos años, esa medida está nuevamente vigente. En definitiva, es como un cálculo simple del umbral de rentabilidad pero determinando la facturación por empleado necesaria para obtener beneficios. Esta medida facilita mucho las decisiones de contratación inversión y gasto con su su relación con la facturación, también sirve bien para analizar otras empresas como las de los competidores, proveedores, colaboradores, etcétera. No hay que olvidar que esos datos son públicos normalmente, aunque hay que confiar en la información que se publicita que no siempre es cierta, es más algún comunicado de crecimiento brutal es la antesala de la bancarrota.

Como siempre comento, la mejora del ratio debe centrarse en el numerador -en la línea de arriba, los ingresos- y no en los costes (nº de empelados, en este caso), puesto que está última estrategia suele llevar al desastre con el tiempo si se llega un punto más allá de lo lógico.

Cuando alguien nuevo llega a un sector y rompe ese esquema, es decir, puede conseguir la  facturación de los que ya están con mayor productividad se lleva el mercado de calle. Los recursos necesarios son menores, pero sin forzar, de una forma natural e innovadora. Es el caso de Amazon o de Dell como de tantos otros que han roto el cantidad de recursos para lograr la facturación.

Las grandes compañías tienen calculado los costes que acompañan a cada empleado, de forma que siempre saben cuánto ahorran si prescinden de un grupo de profesionales y cuentan todos los costes, desde las secretarias, teléfonos, coches, gastos operativos, formación, etcétera, hasta los sueldos y salarios. Es innegable -nos guste o no- que reducir el número de empleados es la forma más sencilla de recuperar el ratio, como ya hemos dicho, pero eso no tiene futuro excepto que las personas sustituidas lo sean por elementos productores (tecnológicos, normalmente) de menor coste, bajando el ratio. Aunque esta manera no sea tampoco sostenible para la sociedad actual. Si sólo se pretende aumentar la productividad forzando a los empleados que se quedan va a tener más problemas que los que elimina en un primer momento.

Es una medida simple, fácil de calcular y sobre todo muy efectiva. Cuando la aplicas y ves que no se llega a la posición deseada no suele fallar, al poco viene el concurso. Lógicamente, nos referimos a empresas con trayectoria, no a nuevas empresas o de sectores de gran inversión.

La agilidad, el pago por uso, el gasto frente a la inversión, etcétera, están imponiéndose, claramente facilitan un buen ratio de facturación por empleado, siempre crecen o disminuyen con la facturación. No es descartable -si seguimos en esta ruta de reducción de personal- que cambiemos el denominador por otra medida. Espero que alguien diga -pronto- qué vamos a hacer las personas en este siglo.

 

 

11 julio 2016

La Transformación Digital en la pyme: muchas presentaciones y poca acción

por -roliver TDC

CRMEl número de eventos -grandes y pequeños- que se realizan en estos momentos alrededor de la Transformación Digital son numerosos. La mayoría con intervenciones cortas que no sé si sirven para algo, seguramente sí, posiblemente van creando un estado mental que conduzca hacia ese deseado objetivo de transformar la empresa a través de la simplificación y digitalización de sus procesos.

Siguiendo el ciclo de adopción de las innovaciones de Gartner, ahora estamos llegando a ese momento de difusión máxima que llaman el pico de las expectativas y que parece que con esa tecnología o instrumento podemos dar solución a todos nuestros males. Particularmente pienso que todavía no hemos llegado al punto máximo y durante bastantes meses vamos a estar leyendo y escuchando bastante sobre la Transformación Digital como panacea de nuestras empresas.

Con esto no quiero decir que no tengamos que recorrer este camino o que es algo superfluo, pero la forma de atacar la mencionada transformación es importante y eso requiere el lanzamiento de un proceso transformador o se quedará en cuatro cambios a través de una web y ya está. Pasa los mismo con otro pico de expectativas -el Big Data- que parece emerger como una necesidad imperiosa en empresas que ni siquiera tienen un buen sistema de informes y que va muy ligado a la TD. No, nadie se cae del caballo y se da cuenta de su error de años, eso pasa poco a poco que es la misma velocidad con la se corrige la falta.

Si hacemos caso a Gartner y el ciclo temporal normal que recorren las tecnologías o sistemas, todavía tenemos entre cinco y diez años para tener una realidad presente. Indudablemente, los más avanzados ya hace tiempo que empezaron a transformarse y para eso tuvieron que hacer un ejercicio de refundación, que es la única forma de aprovechar los elementos de la TD sin la rémora de la herencia de años de procesos obsoletos.

Bueno, yo tampoco quiero perjudicar al sector de organización de eventos y catering -que es el verdadero beneficiado de la TD en este momento- me consta que son buenas ideas que van ejerciendo un efecto gota a gota, aunque me temo que van muchos informáticos y pocos gerentes.

Pasar de una empresa tradicional a digital es muy meritorio, tanto como la vieja tradición samurai de hacerse el harakiri, por eso creo que es más sencillo crear nuevas estructuras desde cero a partir del conocimiento reunido a través de los años con las estructuras empresariales tradicionales. Pedir que un directivo transforme sus procesos hasta auto eliminarse es demasiada expectativa. No hay más remedio que refundarse, partir de cero o contratar a alguna consultora sin corazón.

18 abril 2016

El único departamento de la empresa que no cree en el trabajo en equipo es el de ventas

por -roliver TDC

equipos de ventasEn un tiempo en el que no se para de comentar, formar y plantear los beneficios del trabajo en equipo para todas las áreas de la empresa, hay un reducto inalterado que lucha por mantenerse en el siglo XX, el departamento de ventas. Las causas son variadas, pero viendo la dificultad en la entrada de otras innovaciones se podría concluir que el departamento comercial no es muy dado al cambio y salvo algún elemento cosmético, se rechazan las novedades. Hay bastante desconocimiento de las nuevas estrategias y técnicas de comercialización y eso no permite el progreso. Ya saben que lo que se ignora no se contempla para su uso.

Sinergias, 2+2=5; la fuerza del grupo, etcétera, son algunas de los claims que se utilizan, pero nada importa, la venta sigue siendo individual. Cada profesional tiene su objetivo de venta y responde de forma individual. Qué no es el mejor en entrar en cuentas grandes, no pasa nada -es su problema- si no le gusta mantener la cuenta. Qué hay otro comercial que es bueno en el mantenimiento de cuenta, pero le cuesta entrar en la grandes cuentas, qué le vamos a hacer. Cada uno es bueno en una cosa y debe esforzarse en aquello que no es bueno y le cuesta más. Si Messi es bueno metiendo goles, se tiene que fastidiar y jugar también un rato de portero, la ilógica explicación: ¡Siempre ha sido así! Cada vendedor debe ejecutar el proceso completo.

No negaré que para los directores comerciales o jefes de venta acostumbrados a lanzar a sus vendedores desde las trincheras es mucho más trabajoso, aunque los buenos directores comerciales o jefes de venta son los que más disfrutan porque participan en la ejecución y los triunfos son de todos. Ahí es dónde los malos directores o jefes de venta malos no quieren verse, piensan que ya les pasó la época de responder de los resultados y que es más cómodo despedir al que no vende que asumir la parte alícuota de responsabilidad.

Otro razón a favor de los equipos comerciales y de su alta productividad es el efecto juego que lleva imbricado y que provoca un entorno de trabajo competitivo y sin embargo agradable. Si me apuran, esos equipos tienden hacia la autogestión que es un valor de los buenos equipos, sin rechazar el liderazgo natural. No es descartable una gestión proactiva de los equipos, pero requieren muchas menos atención debido a las propias dinámicas internas.

No importa lo que piensen los más retrógados de la  gestión comercial, el mundo camina hacia ahí y no sólo dentro de una única empresa sino también para equipos compartidos por varias empresas.

21 marzo 2016

Aplique la maniobra de Heimlich a su empresa para volver a respirar

por -roliver TDC

Heimlich2Sí, sí, que hay muchas empresas con un claro parón respiratorio. Crisis, EREs, dificultad de financiación, muchos cambios posibles, etcétera, han obstruido el sistema respiratorio de muchas empresas y están necesitadas de un empujón  a su sistema -la maniobra de Heimlich- para seguir operando con sentido.

Hay que simplificar, ir a lo fundamental, olvidarse de lo complejo para asegurar lo que un americano diría propio de lo “Vital Few”, las pocas cuestiones que son básicas.

En el transcurrir del tiempo se ha ido acumulando mucha grasa que se ha querido ser eliminada en estos años de crisis y finalmente se ha eliminado en parte, pero también parte del músculo necesario de forma que las empresas no respiran bien, leas falta fuelle. He conocido empresas que pasaron de cuarenta empleados a ciento veinte todo ello consentido por un aumento de la facturación provocado por una situación ficticia que les hacía ver  superado el umbral de rentabilidad rápidamente y acumular cifras de beneficio debido a su pequeña estructura. La desgracia es que no dedicaron el surplus a llenar de músculo su empresa sino de grasa.

Al ir despejándose las nubes de la crisis parcialmente y en una situación de bajos márgenes, se nos ha atragantado la operación. Nos falta la fibra que teníamos antes de la crisis para desatascar nuestra respiración.

La solución no pasa por volver a reforzar la estructura, hay que aprovecharse de las circunstancias y fijando las áreas clave de la empresa, subcontratar todo los procesos que no sean importantes.

Es un buen momento para repensar la mayoría de los procesos (eso que muchos llaman la transformación digital) y adoptar todas aquellas técnicas que en el tiempo se han acumulado en la sala de espera. La recomendación no es empezar por abajo sino por arriba, por el método de dirección y el binomio de planificación-ejecución. Un sistema de información que nos ayude a tomar decisiones informadas, no un sistema de representación “bonita” los datos sino de la información clave, tanto la que se refiere al periodo inmediatamente anterior como a la predecible.

Otra cuestión que suele venir bien cuando una organización está algo dormida, es introducir a alguien externo, a un nuevo empleado con experiencia que reactive y plantee una nueva dinámica en la empresa que tense un poco la operación. Con frecuencia, un solo profesionales hace que todos recuerden lo buenos profesionales que son y da un empujón a la empresa, ni siquiera hace falta que se le asigne un cargo que ya está cubierto. Un adjunto al director general o cualquier nombre que no afecte a los ya existentes.

14 marzo 2016

Si los informáticos tienen su DevOps, los comercializadores deberíamos tener nuestro MarVen

por -roliver TDC

Para los que no estén cerca del sector TIC o de los departamentos informáticos de las empresas que tienen desarrollos de software y gestionan la operación de los mismos, diré que hay dos áreas que están zarpa a la greña. Los miembros de una parte son los desarrolladores de software y los de la otra, son los responsable de la operación efectiva del sistema. Me explicaré nejor, los programadores hacen su trabajo y lo pasan para que sea puesto en producción, pero si sus desarrollos no están bien ejecutados suelen hacer que el sistema funciones mal, sea inseguro y acabe perjudicando al resto de aplicaciones que funcionan en el sistema. Ya habrán adivinado que ahí existe una fricción constante, los responsables de la operación de los sistemas ponen cortapisas a los desarrolladores y no facilitan la puesta en servicio del nuevo software hasta que están muy seguros de las consecuencias. Los mercados ya no permiten esos tiempos y las modificaciones son continuas así como la necesidad del despliegue inmediato.

¿Les recuerda esta situación a alguna que conocen? A qué sí, pues claro, a la del Marketing y las Ventas, incomprensiblemente enemigos cuando lo lógico es que trabajasen juntos en pos del mismo objetivo: vender con satisfacción de los Clientes más adecuados durante el máximo tiempo posible de forma rentable y maximizada.

Los informáticos han plateado una forma de desarrollo que obliga a programadores y responsables de la operación de los sistemas de forma coordinada y a esa metodología y cultura le han llamado DevOps (acrónimo de Development y Operations). la dirección acepta los objetivos de cada parte, pero les obliga a trabajar juntos evitando los errores en las dos partes y la iteración como forma de logro de objetivos. Lógicamente, han tenido que adoptar metodologías ágiles para poder conseguirlo.

En nuestro caso le voy a llamar MarVen (Marketing y Ventas) y también debemos cooperar para el logro, pero no uno después del otro sino mezclados, interactuando a lo largo del trabajo, con la responsabilidad compartida si algo falla en la generación de leads y el logro final de las operaciones comerciales.

Son tantas las analogías que no he podido evitar escribir este post, son decenas las ocasiones que he oído despotricar de los profesionales del Marketing por parte de los vendedores como al contrario. La causa es que unos y otros quieren ignorarse y en bastantes ocasiones Marketing no sabe “vender” y los profesionales de ventas no quieren saber nada de Marketing. Esta situación debe cambiar radicalmente, deben estar los dos bandos muy juntitos y trabajar al unísono con la espada de Damocles de soportar la responsabilidad si el otro no acierta.

Finalmente comentar que el modelo Cloud Computing ha dado a los informáticos una plataforma (PaaS) que les ayuda a trabajar juntos y les descarga de los principales inconvenientes y tareas que les llevaba a la fricción entre desarrollo y operaciones. Esperemos que algún día tengamos esa plataforma integrada que sea la verdadera máquina de Marketing y Ventas y que ya hay intentos con el Marketing Automation y el CRM.

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