Archive for ‘Comercio electrónico’

17 diciembre 2018

Las listas de precios van a desaparecer

por -roliver TDC

ListaPrecios2El comercio tiene una larga historia y no fuimos los que hemos trabajado con listas de precios los que la escribimos. Fenicios, venecianos, árabes y un sinfín de otras zonas comerciales y rutas como la de la seda, fueron estableciendo las bases del comercio y ellos nunca utilizaron listas fijas de precios, la negociación era su modus operandi y era así como sacaban más beneficio.

Poco a poco, con la expansión del comercio y la necesaria delegación de la capacidad de contratación y otros factores como las operaciones continuas, se llegó a una situación de fijación de precios en tarifas quedando la negociación personal para aquellas operaciones de gran volumen. Desde hace años, con la competencia generalizada, se ha llegado a la deslealtad a las tarifas mediante el descuento en todas las operaciones. Ha sido así de tal forma que hemos emprendido la huida hacia otros sistemas de fijación de precios. No podía ser de otra forma, cuando autorizamos a un descuento del 10% a los vendedores para que los administren y de un 10% más a sus supervisores, el descuento medio se va a un 19,5%, es decir, todo el descuento.

Todos tenemos la imperiosa necesidad de aumentar los ingresos, pero con margen y desde hace 30 años se van desarrollando una serie de técnicas para ese aumento a través del precio. Por eso, formatos como las subastas son utilizados en muchos sectores como forma de contratación. Todo se centra en alejarse del precio fijo, pero para ganar más.

Los sistemas clásicos de fijación de precios están obsoletos. tanto el sistema de añadir un markup al coste como el de seguir a la competencia están siendo abandonado por las mejores empresas, claro que como también hay muchas que no los han llegado a utilizar todavía los ven como un objetivo. los dos sistemas tienen su causa y su lógica, pero ya no solucionan el comportamiento de los compradores actuales que no paramos de cambiar según lo hacen las circunstancias.

El precio se ha convertido en una forma de gestionar y -lógicamente- de aumentar los ingresos y beneficios. La demanda debe ser gestionada a través del precio. Así lo hacen en muchos sectores que por su producto o servicio tienen una oportunidad temporal que no quieren perder y en otros muchos sectores. basta con observar los diferentes precios que tienen los trenes de larga distancia, hoteles, aerolíneas, etcétera, a lo largo del día y del mes.

Durante muchos años se ha estado hablando del valor de los productos y/o servicios, pero siempre ha sido difícil de cuantificar y gestionar, aunque está claro que es un factor que determina el precio y que todo el que está por debajo del óptimo representa un coste de oportunidad. Se ha seguido desarrollando hacia complementar el concepto del valor percibido por el cliente y se ha determinado que existe un marco en el que el valor que le asigna el cliente está sujeto a una serie de circunstancias que lo amplían o reducen.

Es lógico, esas circunstancias incorporan alrededor del valor una comparación con lo que le rodea (competidores-productos-precios) que matiza el valor.

Cuando sale un producto nuevo, los clientes no tienen referencias y no saben si el precio es caro o barato, así que es la comparativa con otros lo que nos indica si el precio es bajo o alto, aunque seguimos sin saber cuál es su valor. Por eso hay disputas en el Category Management por un lugar concreto en el lineal de un supermercado. La cercanía de la competencia mata el margen.

No, no vamos a volver al zoco, pero que los precios van a cambiar a cada momento y circunstancia ya es ya un hecho muy actual.

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10 diciembre 2018

La evolución de los canales de distribución: el Go-To-Market te ayuda a estructurarlos

por -roliver TDC

A pesar de que cuando hablamos de los canales de distribución siempre parece que estamos aludiendo a los canales indirectos, en realidad estamos haciendo referencia a cualquier canal que lleve los productos y/o servicios hasta el cliente, es decir, canal directo, canal indirecto o mixto.

La evolución ha sido clara a lo largo de los años, del directo pasamos al indirecto, de este al mixto y ahora al directo on line. No hay ninguna duda de cuál es mejor: el directo, pero ya no es posible mantenerlo por costoso y en muchos casos por ineficiente.

El mercado está marcando qué tipo o tipos de distribución aplicar. Para los mercados masivos que requieren despacho de mercancías, el canal indirecto o directo con tiendas propias o no es el más utilizado. En el caso de venta repetitiva en clientes, la venta directa a través de venta personal todavía tiene un gran número de seguidores, aunque sea con un call center que procesa pedidos. En el caso de venta de servicios o la venta de gran volumen en general, la venta a grandes cuentas se realiza con vendedores de nivel, aunque cada vez más se emplea un entorno mixto en el que la prospección se realiza con Inbound Marketing específico para ese mercado en el que se voltea el funnel para su aplicación, es decir, si el funnel llama a muchos y se quedan unos pocos, el funnel invertido de grandes cuentas empieza con pocos y acaban siendo bastantes más a partir de los clientes que se han conseguido, mediante la referenciación en un mercado pequeño.

Los productos digitales van a tener a internet como medio para todo el GoToMarket, todas las variables del Marketing Mix se realizarán sobre Internet (Producto/Servicio, Comunicación, Distribución y Precios dinámicos) y orientado a grandes volúmenes.

Como siempre ocurre, el péndulo nos ha llevado de una venta de mucho contacto personal a una con poco contacto personal, pero no me extrañaría que volviese el péndulo hacia un mayor contacto en un entorno mixto, aunque eso siempre dependerá del ticket de cada operación para asegurar la rentabilidad. Lo que sí está claro es que la prospección debe ser más barata y menos atendida físicamente, para seguir desarrollando la operación por profesionales entrando cada vez en momentos más tardíos del funnel. Para los productos commodities, la venta online será su canal. Amazon ha marcado la ruta para vender de todo y que el cliente esté bastante satisfecho.

El Omnicanal lo mezcla todo, pero de una forma muy estudiada. Es un Go-To-Market muy estudiado en una combinación muy efectiva que permite una buena rentabilidad y eficacia con un cliente que se siente atendido por múltiples canales a lo largo del proceso de compra y su ciclo de vida en general.

Partiendo del origen y de los segmentos objetivo, se debe definir todos los pasos del funnel y el canal que se va a utilizar, así como sus medidas. No hay que tener miedo alguno en utilizar un canal sólo para un paso del proceso comercial, la cuestión es que el mix sea efectivo y eficiente o, como combinar la acción de dos canales para realizar la etapa de prospección, por ejemplo. Al final queda un mapa que muestra la ruta para llegar al cliente de la mejor manera posible y con un coste que deja margen y al cliente atendido.

No hay que caer en el error que muchos caen pensando que el GTM se refiere sólo a la distribución, esta estrategia se refiere a todas las variables del Marketing Mix y su función es asegurar el cumplimiento del mix establecido de forma rentable. Quien domine el GTM dominará el mercado, no sólo en el Buyer Journey (desde el lead hasta convertirse en cliente) sino también el Customer Journey cubriendo todo el ciclo de vida del cliente.

3 diciembre 2018

La segunda desintermediación ha llegado: van a sobrar bajos comerciales…

por -roliver TDC

desintermediaciónSiempre he tenido claro que hay un arquitecto que dirige el desarrollo de la economía mundial, pero como maneja desde muy arriba -al estilo bola de nieve- tiene que dar frenazos y arreones hasta aparentar que estamos solos en esta economía terrícola. No hay dudas que este sistema “Post-industrial” ya no responde a los problemas que se nos presentan, de hecho, eso pasa desde hace años cuando la economía industrial dio síntomas de agotamiento. A base de purgar el consumo hemos aguantado unas decenas más, pero ya hemos llegado de nuevo al final.

Bien, sea quien sea el líder o colegio de ellos que tengamos, han orquestado una nueva economía que -de verdad- espero resuelva los problemas actuales. No será fácil, pero estoy seguro que será mejor y, digo esto mientras me viene a la mente la película MadMax y su economía distópica. El abandono del consumismo nos devolverá a una sociedad enfocada en el crecimiento del ser humano.

No voy a hablar del final de ese recorrido sino del trayecto hacia el mismo porque me temo que no va a ser nada fácil incluso bastante desagradable.

Ya hemos asistido a una primera desintermediación, vino poco a poco y en el año 2000 se presentó en sociedad a través de las puntocom. Durante estos años ha ido expandiéndose y tangibilizando sus avisos hasta la llegada de la crisis. Aquella economía que requería de muchos pasos intermedios para llevar los productos del fabricante hasta el comprador está racionalizándose y saltándose los eslabones intermedios que no aportan valor (y si los aportan, a un coste inasumible) y que su mérito era -fundamentalmente- logístico, que no fue poco durante bastantes años. Al rebufo de esa logística corría la publicidad que permitía conocer su existencia y dónde se podía comprar. La desaparición de la fuerza de ventas y de muchos mayoristas y detallistas estaba servida. La excusa es que no hay margen, que es cierto, pero debido a la necesidad de grande volúmenes para poder llegar a toda la pirámide social y compensar el bajo precio ofertado.

Esos ciclos económicos -cada vez más cortos- o el advenimiento de un desarrollo económico sin crecimiento, parecen constituir el nuevo paradigma, ¡los años que lleva Japón con esta situación y ahí está entre los primeros países! Pero todavía quedan estructuras antiguas, de esas entre las que nos hemos hecho mayores: algunas tiendas, oficinas bancarias, agencias de viaje y muchas actividades más que no comento por no disgustar a nadie más…

Están apareciendo nuevos negocios y otros están tomando su conocimiento para mutar a nuevos roles. Por ejemplo, si soy un especialista en software de gestión aeroportuaria o ferroviaria y para poder desarrollarlo necesito saber cómo funciona perfectamente ¿Qué me impide dar un paso adelante y encargarme de gestionar esas infraestructuras, buscando la concesión de las mismas para convertirse en una Aena o una Adif emulator? Por ahí van los tiros, hay muchísimos ejemplos más como el anterior y en muchos sectores. Si miras por el retrovisor y no ves directamente al fabricante o por el parabrisas no ves al cliente: el próximo en ser amortizado puedes ser tú… aunque, será cuestión de tiempo que no haya nadie entremedio.

Quiero terminar con un mensaje positivo: la Pirámide de Maslow se va a quedar corta de nuevo. El ser humano volverá a la naturaleza, a ver todos los días vistas que curan y a un desarrollo superior como persona. Para eso no hacen falta muchos recursos. ¡Diógenes, qué razón tenías!

26 noviembre 2018

¿Tengo que retener a todos los clientes? No, si quieres aumentar los beneficios…

por -roliver TDC

La consultora Bain & Company encargó a su consultor Frederick F. Reichheld la realización de un estudio que aportase luz sobre las causas por las que una serie de compañías tenían grandes beneficios frente a otras que -los tenían- pero variaban con los años o disminuían paulatinamente. La conclusiones fueron claras: las empresas que tenían la característica de beneficios continuados a los largo de los años mantenían a sus clientes durante muchos años. En 1996 publicó su concocido libro “El efecto lealtad” en el que relataba sus hallazgos y las tazones de su importancia.

Siempre hemos tenido claro que retener a los clientes era bueno, muy bueno, pero Reichheld explicó las causas: si tenemos que hacer una inversión para conseguir a un cliente, la recuperación de ese montante cuanto antes es clave. A partir de ahí, el margen que produzca una vez restado de los ingresos los costes de los productos vendidos y los gastos comerciales de mantener la relación van directamente al bolsillo.

Con eso, la estrategia está clara, tenemos que retener al máximo númeo de clientes durante el máximo número de años posible vendiéndoles más, de más productos y con más margen. Entonces, ¿tenemos que retener a todos los clientes? Claramente, no. Sólo a los que nos reportan margen. El periodo de amortización del coste de adquisición de los clientes nos dará pistas de nuestra rentabilidad, ya que representa el umbral en el comienza la rentabilidad por cliente. Me consta que muchas empresas creen que ganan algo con todos los clientes, con unos más y con otros menos, pero no es así y entre un 15 y un 30 por cien se pierde dinero que viene de los más rentables.

Hay dos claras medidas que deben ser controladas: el porcentaje de retención de clientes y la lealtad. El primero nos indica nuestra capacidad de no perder clientes en cada año y, la segunda nos dice en número medio de años que un cliente permanece con nosotros. Con esos deos indicadores podemos determinar el nioverl de salud en ese aspecto fundamental de la rentabilidad empresarial. La siguiente información básica es saber con cuántos clientes perdemos dinero, para establecer una serie de acciones que puedan reconducir la situación. En caso de no poder pasarse a los números negros, la única alternativa es padsarles a un canal de comercialización más barato y, como última alternativa, squeda invitarles a que se vayan a menguar los beneficios de la competencia.

Esta estrategia es la que muchas empresas han utilizado para aumentar los beneficios brutalmente, eliminando a los clientes que les producían pérdidas y aumentando lo que vendían a cada cliente que es uno de las ventajas de la lealtad. Ya no estamos aumentando la cuota de mercado -salvo las nuevas empresas- ahora estamos aumentando la cuota de cliente y por ese hilo se llega al otro ovillo.

Por cierto, Riechheld fue el creador del indicador Net Promoter Score (NPS) que mide nuestra capacidad de generar recomendaciones. Es la prueba del nueve de la satisfacción y confianza ganada entre los clientes y seguidores.

19 noviembre 2018

Si a Jeff Bezos le interesa tu sector, ¡domina tus márgenes o reza!

por -roliver TDC

El bueno de Jeff ha comentado en alguna ocasión algo así como: “Tu margen es mi oportunidad”. Es una forma de avisarnos que en aquellos mercados en los que se disfruta de buen margen, él puede aparecer y aplicar su afinado método y llevárselo de calle. No es un farol, que ya ha demostrado cómo puede ganar dinero con precios reducidos en mercados de buen margen.

¿Han probado realizar un seguimiento de los precios de los libros de Amazon? Es muy curioso, porque son de todo menos estáticos. Está claro que tienen un sistema analítico que les ayuda a crear un sistema de precios adecuado a la demanda en cada momento. Sin duda, se podría determinar el éxito en ventas de un libro según su recorrido en precios.

Ellos son muy buenos gestores en todas las áreas del negocio y saben cómo operar con márgenes bajos: la mayoría de nosotros más. Hemos vivido de muchísimo tiempo de la cercanía física al cliente y Amazon ha hecho un despliegue geográfico de libro y sin perder sus características fundamentales.

Conozco a bastantes empresas que han tenido que aceptar que la empresa de Bezos distribuyese sus productos con un descuento muy superior al que daban con anterioridad a sus distribuidores más grandes y -con frecuencia- un margen similar al que ellos mismos obtenían como fabricante. Como no existe negociación, no hay más remedio que operar con esa variable que ahora está fijada y si no se tiene un gran dominio del margen, el deterioro de la rentabilidad está servido.

Claro que, cuando hablamos del dominio del margen, también lo estamos haciendo de sus factores primarios: precio, coste variable y fijo, volumen de venta, apalancamiento y algunos factores secundarios. Toda su gestión nos permitirá el estudio de la formación del margen y su forma de mejora. Si tienes un buen margen, pero no dominas ese proceso es como si te toca la lotería, está muy bien, pero difícilmente podrás repetirlo. Saber el el margen bruto real es necesario, pero es sólo un paso de ese proceso de erosión de los ingresos hasta que llega el resultado final, pregúntate dónde se va el porcentaje medio de margen de contribución hasta el porcentaje de resultado final sobre los ingresos y será el primer paso para dominar tu margen.

Si Jeff Bezos no pone proa a tu sector, es que hace tiempo que no es muy rentable y no lo ve adecuado para su forma de competir. Es triste, pero es así de crudo. Se puede vivir fuera de estos entornos o de las grandes cadenas de distribución, pero hace falta haber trabajado bien desde hace tiempo. En caso contrario, piense que fue bonito mientras duró…

5 noviembre 2018

La mano invisible de la economía son millones de gerentes y decisores individuales en su día a día…

por -roliver TDC

MercadoMi admirado y tristemente desparecido Josep Chias, ya lo aclaró: “El mercado son personas”. Cuando hablamos del mercado, parece que tenga vida propia y que actúe siguiendo unas reglas establecidas por los dioses de la economía, pero no, son los millones de gerentes de empresas de todo el mundo y los 7.200 millones de personas que toman decisiones todos los días respecto a su bienestar y al retorno de una inversión realizada, las cuales tienden a ajustarse según las circunstancias y su dinámica. Por eso, es el único sistema que prevalece: porque es natural y está soportado -finalmente- por las personas. Lo cual no quiere decir, que algunos codiciosos y todos los gobiernos no intenten alterarlo para sus intereses. Si el mercado (las personas) nota que se le impone una regla injusta o no operativa, ¿qué hace? Pues abre la puerta al mercado negro como solución a las barreras o a las inoperancias y vuelve el ajuste, aunque las dificultades continuan vigentes.

Cuando se critica a Adam Smith o a David Ricardo y se les expone a un análisis bajo el prisma actual es bastante injusto e igual de erróneo que cuando se quiere dejar todo a la “mano invisible”. El libre mercado es un buen sistema económico, si bien, requiere de algunos aceleradores para el ajuste en pos de evitar algunas situaciones no deseables en esos momentos de retardo, pero a medio plazo siempre distribuye bien. No puedo negar que las personas-gerentes y las personas-decisores, no tenemos la misma información ni la misma capacidad económica y, esto crea alguna desigualdad. Basta con ver el origen (no me refiero al geográfico sino al circunstancial) de la mayoría de las empresas de éxito actuales. No estoy abogando por el mercado perfecto, que sería un aburrimiento y un imposible, pero un acercamiento no estaría mal.

Conocemos sobradamente cuando se utiliza torticeramente el concepto mercado, por ejemplo: la liberación del mercado de la energía. ¡Vaya mercado! Eso parece un oligopolio de libro vestido de mercado libre. Ahora cuando casi todos nos convirtamos en productores de energía en buena parte de los espacios urbanos y agrícolas, podrá comenzar la fiesta del mercado de la energía de verdad.

La bolsa no puede ser un mercado real cuando está sujeta a las decisiones de fondos de inversiones que -basados en el dinero de millones de personas- actúan sin seguir un comportamiento de lógica económica de mercado, sino financiero (utilizo este término, para no molestar…). No hay que atacar al mercado, hay que defenderlo. ¿Cómo puede existir gente que todavía defienda otros sistemas que se han caído por inútiles e inviables? Qué no ven que todos los partidos comunistas se han cambiado el nombre y sus dirigentes se casan de chaqué…

22 octubre 2018

El apalancamiento operativo requiere de automatización / robotización industrial

por -roliver TDC

Cada día escuchamos sobre el proceso imparable de automatización / robotización industrial y operativa que está sacando a miles de trabajadores de las empresas. Como suele pasar, se le echa la culpa al capitalismo salvaje y punto, tema resuelto. Es un error hacerlo así, sobre todo si queremos que ese proceso no nos perjudique y podamos tener cierta capacidad de manejo de la situación. Las causas, siempre hay que ir a las causas de las cosas.

La verdad es que hemos pasado de una estructura empresarial basada en los costes variables a una de costes fijos. Por lo general, una desproporción de esa estructura en favor de los costes fijos indica intensidad en el análisis frente a la ejecución y, cuando se llega a un punto en el que el beneficio se resiente y las ventas ya no nos sacan del aprieto con grandes aumentos, tenemos un problema que deja de estar latente traduciéndose en pérdidas.

En esa situación, sólo cabe el apalancamiento operativo que le saca economía a los costes de estructura mediante un aumento de las ventas con margen y/o una reducción de los costes variables a través de la automatización. De aquí viene la tendencia comentada.

La ecuación anterior se puede satisfacer con reducciones salariales, de ese modo se pueden disminuir ambos costes -los variables y los fijos,  pero no es el camino por diversas razones. La primera de ellas es que se abre una puerta de solución momentánea, pero que no debe ser utilizada si los costes de los hogares no disminuyen al unísono (energía eléctrica, gas, agua, comunicaciones, alimentación, etc.) y, la segunda, es que hay mínimos por debajo de los cuales las personas no podemos vivir.

Estamos en uno de esos círculos viciosos de mal final, de esos que los americanos llaman “Catch 22“. Si la opción que tomamos no es la reducción salarial, la vía que queda es la robotización que reduce los costes ganando productividad y -generalmente- eliminación de puestos de trabajo.

El proceso que parece va a seguir es reducir los costes proporcionales al máximo y unos costes fijos que aportarán gran valor, pero que se intentará que queden optimizados. Para entendernos, fábricas atendidas por ingenieros, economistas y otros titulados. Esto ya lo vi en el año 1984 cuando visite una factoría de HP: fábricas que parecían oficinas -de hecho lo eran- y la producción se realizaba en una esquina de la planta, con trabajadores de “cuello azul” que llevaban “cuello blanco”.

La comercialización sigue la moda y está dejando la venta personal, para pasar a otros sistemas más automatizados. No es que sean mejores formatos, es que son mucho más económicos.

Sí, hay una pregunta de la “muerte”: ¿Qué hacemos con una parte importante de la masa laboral que no ha podido/querido acceder a ese nivel de formación? Nuevas profesiones, cuidado de los mayores, arte, downsizing, pluriempleo, ¡yo qué sé…!

Los precios están enjaulados, aunque siempre se pueden fijar de mejor manera y defenderlos más arduamente. La lucha está servida: defendamos el margen, nuestro empleo depende de eso.

15 octubre 2018

El director comercial es el responsable de la rentabilidad de la empresa

por -roliver TDC

Durante largos años, el director comercial ha sido el responsable de la línea de arriba -las ventas- y la rentabilidad le ha preocupado menos, se suponía que alguien planificaba y monitorizaba que la cifra de ventas marcada era suficiente para la rentabilidad de la empresa. En buena parte era cierto, los presupuestos eran la prueba. El problema es que -con frecuencia- se vende y se pierde dinero o no se gana el que hace falta, aunque parezca una contradicción.

Se actúa con cierto desconocimiento de algunas magnitudes que el director comercial necesita conocer y manejar diariamente, no puede quedar exclusivamente en manos del director financiero porque él no está cerrando operaciones, ni haciendo descuentos ni -cuando los tiempos no son malos- concediendo crédito a los clientes.

Por lo tanto, el primer valedor de la rentabilidad comercial debe ser  el director comercial y para eso se necesita cambiar ciertos métodos y conocimientos complementarios a los suyos, sin olvidar la importante colaboración con el director financiero puesto que ambos deben estar involucrados y pueden ayudarse en ese objetivo de gran manera.

El precio, el coste del fulfillment, las estrategias comerciales conducentes al beneficio, el margen final de la operación, el análisis de productos/clientes y los costes comerciales (fijos y variables), recaen al 100% en su parte y, para que todo cuadre, debería aplicar un sistema de costes por actividades en el departamentos comercial. Aquel planteamiento de imputar los costes de comercialización como costes del periodo está tocando a su fin porque se requiere conocer los costes de los productos/clientes y sin más información no podemos más que aceptar que unos clientes y/o productos subvencionen a otros y nos hagan decidir mal al no conocer la verdad de lo que pasa.

Para que toda este sistema tenga sentido y visión, lo primero que las empresas deben socializar es el objetivo de beneficio anual y no la cifra de ventas. Eso es una reminiscencia de cuando los márgenes eran suculentos y lo cubrían todo, hasta el no cumplir con los objetivos comerciales o un overhead imposible de explicar.

Tiene toda la lógica, que quien tiene la decisión de alterar el objetivo del beneficio en el día a día (al menos, en una parte importante), también tenga la responsabilidad de mantenerlo. No es un juego de palabras, en el presente y en los próximos años, el giro hacia el beneficio va a ser brutal. Claro que la cifra de ventas seguirá siendo importante, pero siempre que produzca beneficios, ¿cuánto? El que se necesite para cumplir el objetivo marcado, eliminando las operaciones, productos y clientes que no nos lo permiten.

El director comercial debe implementar un sistema de seguimiento diario de esa información, para que pueda aplicar las estrategias de beneficio y sus indicadores. Basta pensar que la cifra necesaria de ventas para el logro del beneficio objetivo anual cambia cada día.

La mayoría de los factores clave de la rentabilidad se dan en la fase de logro de los ingresos, así que recae en el área comercial ejecutar buena parte de las acciones, de eso no cabe ninguna duda.

3 septiembre 2018

Muchas pymes son competitivas por su bajo nivel de gestión

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogEs posible que este vaya a ser uno de esos posts que me comentan extrañados por lo que dice el título, así que ya estoy avisando que requiere su completa lectura. Esta opinión que expreso la he ido formado después de conocer a algunas de estas empresas y expresa un sentimiento doble de admiración y de decepción.

¿Cuál es la base de su éxito? Pues unos productos aceptablemente buenos, a unos precios muy bajos por tener unos costes variables bajos y -sobre todo- unos bajos costes fijos por la falta de nivel de gestión. Esta es su fortaleza competitiva. No está falta de mérito esta política, hacer que el output pueda interesar incluso a empresas que son muy exigentes en cuanto a calidad y entrega, y eso no es fácil. Desde luego, hay un coste por las ocasiones en las que no se cumple la demanda de los clientes (calidad/tiempo de entrega), pero es asumible puesto que ser excelente requiere un nivel de gestión muy alto y eso vale dinero.

Bien, no es una nueva estrategia. Esa es la razón por la que los italianos son reconocidos por su gran diseño y nosotros por hacer cosas similares -sin su nivel- a mejor precio que ellos. Copiar bien y que se haga legalmente tiene su intríngulis. Lo que está claro es que te mete en otro furgón, no en el de los punteros.

La Excelencia es algo que mucha gente comenta, pero que no está dispuesto a pagar y trabajar por ella y eso la hace inviable o te lleva el terreno de la magia. No busques a grandes profesionales en esas empresas, pero sí que podrás encontrar a gente inteligente que -sin demasiada formación- ejecutan de forma aceptable, aunque si se presentan problemas no debes esperar soluciones que no sean las que han visto allí anteriormente.

Una vez que ya he reconocido el mérito de ser competitivos con una estructura de gestión de bajo perfil, he de ser critico con esa seudo ventaja competitiva y es que -por el tiempo- te lleva a la desaparición, lo que no quita que la empresa haya producido buenos beneficios durante bastantes años. Tarde o temprano, llegará un hito que te sacará del mercado, no importa que sea una crisis o un relevo generacional, lo bien cierto que esa ventaja desaparecerá seguro.

Las alternativas no tienen que ser muy caras, disponer de excelentes profesionales con experiencia te lleva a tender puentes  cuando vienen las crisis y a atacar nuevos mercados y productos. Cuando se presentan nuevos problemas, disponen de fundamentos suficientes para aportar soluciones creativas. Su horizonte y conocimiento de lo que se cuece en el mundo facilita la salida. Seguramente, hay un término medio que facilitará ponerse en busca de la excelencia…

20 agosto 2018

¿Por qué algunas innovaciones en la gestión empresarial tardan tanto en implantarse?

por -roliver TDC

innovaciones gestion empresarialPor la inercia y la resistencia al cambio, pero hay muchos matices que hacer. Las facultades de económicas y empresariales tienen su tempo para incorporar novedades, no tanto para lo que ya está absolutamente aceptado pero nadie es partidario de ser de los primeros con algo verdaderamente rompedor.

Ser excéntrico no está bien visto en las universidades, no pasa únicamente en las facultades de ADE, también pasa en otras como las de medicina. Hay mucho ruido con la keto dieta y muchos médicos que la rechazan, sin embargo hay estudios que hablan de sus bondades y no sólo para perder peso. La mayoría de los médicos están incorporados en la medicina oficial y la prescripción de especialidades farmacéuticas como forma de curación. Desde luego, siempre hay alguna nueva teoría rocambolesca que sólo busca incautos (como posiblemente es la homeopatía), pero otras nuevas basadas en la ciencia tampoco encuentran resquicios para emerger.

También hay una creencia muy extendida sobre las causas del cambio climático, todo el mundo echa la culpa al CO2 y a la industria que lo produce en combinación con los automóviles diesel, pero hay un gran número de científicos que comentan que no es así y, que las verdaderas causas del calentamiento global es el metano que se genera por diversas causas, entre otras por la descongelación del permafrost debida al calentamiento por la reducción de la velocidad del giro de la Tierra (un 10% en los últimos cien años) y que elimina la protección del calor del sol. Bien, no es nuestro propósito aclarar este tema, pero vemos claramente que hay un pensamiento establecido y otro rompedor que tiene que demostrar.

Hay cuerpos teóricos establecidos de los que no es fácil salirse sin que te miren mal, ha pasado siempre a los largo de la historia.

En las ciencias empresariales, hay una serie de cuestiones sobre las cuales todos los expertos tratan de encontrar innovaciones y mejoras menores, pero nunca derribar las  existentes para construir otras más lógicas. No negaré que algunas novedades difundidas por la industria de la consultoría sólo eran nuevas capas al proceso de racionalización emprendido desde hace años, pero en ese proceso se acostumbra uno a la mejora.

Siempre me han impresionado esas personas que tienen la capacidad de observar sin esfuerzo lo que otros no ven ni con gafas. Johan Cruyff o Eliyahu Goldratt, veían el sustrato de sus especialidades y plateaban soluciones absolutamente simples que resolvían el problema general sobre el que el resto sólo enredaba.

La contabilidad es una de esas áreas que requieren innovación, debiendo abandonar su vocación liquidadora de impuestos, para pasar a ser verdadero sistema de información sencillo y en tiempo real. Los sistemas de costes por actividades están volviendo a una etapa de auge, aunque llevan varias decenas de años planteado como sistema utilizable. Todavía hay profesionales que no han oído hablar del Balanced Scorecard o que llenan cuando se presenta de nuevo después de 36 años de su propuesta por Kaplan y Norton. Por supuesto, la falta de formación también juega en contra, porque siempre serán seguidores y nunca innovadores.

Creo que somos excesivamente partidario de los establecido y nos cuesta mucho abandonar lo que nos enseñan en la universidad, olvidando que su principal enseñanza fue un sistema para seguir aprendiendo el resto de nuestras vidas.

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