Archive for ‘Cuadro de Mando Comercial’

26 junio 2017

La buena gestión vive entre las causas, no entre los efectos

por -roliver TDC

Si siempre trabaja sobre los efectos, nunca mejorará su empresa. La clave está en las causas…

Es innegable que todos nos percatamos primero de los efectos y sólo unos pocos quieren averiguar las causas. Hay un caso mucho peor que es cuando alguien cree equivocadamente trabajar sobre las causas y -en menor medida- aquellos que quieren modificar causas intermedias. Sin llegar a las causas profundas de un efecto no se puede mejorar ningún sistema y ahí radica la cuestión: hay que ser un experto en sistemas, sus elementos, su comportamiento y su representación como visualización del sistema.

Al igual que los ingenieros del conocimiento se dedican a extraer estructuradamente lo que sabe otra persona experta en un área o dominio concreto, un ingeniero de sistemas debe conocer cómo funciona el sistema dinámico que tiene entre manos y, aunque no tenga una representación perfecta del mismo, su conocimiento del comportamiento le ayudará a mantenerlo y ponerlo en marcha ante problemas.

Cada día vamos a la empresa y allí nos están esperando los problemas, los efectos de nuestra mala planificación y ejecución y de la de los demás que están en relación con nosotros. Allí es donde empezamos la lucha contra el magma diario, problemas sin importancia estratégica para la empresa pero que nos permite volver a casa cansados y con la conciencia tranquila, aunque no hemos movido a la empresa hacia sus objetivos ni un milímetro.

Cuando llegas a casa tu esposa o esposo te pregunta: “¿Cómo ha ido el día?”, y le respondemos: “¡Buff, qué día, estoy harto!”. Nadie se preguntará si eso que hacemos deberíamos hacerlo o si es productivo para la empresa, no tengo que calentarme la cabeza pensando qué es lo que tendría que hacer y eso ya es bastante. En fin, carne de automatización.

Deberíamos revisar todos los procesos de las empresas, todo lo que se puede automatizar evita la situación que he descrito. Cada profesional debe hacer una aportación al valor añadido y “pesando” lo que cada uno aporta podemos determinar nuestra importancia para la empresa.

He visto a verdaderos exagerados de su labor diaria y como debían hacer ver a los demás su esfuerzo. lo que no pensaban era que cuando se iban de vacaciones otros no lo hacía y de daban cuenta que su aportación era inútil, por eso debía estar continuamente haciendo creer al resto que eran la pieza clave de la empresa o que se le fundían los plomos de tanto estrés.

Soy un usuario habitual del diagrama de Ishikawa o de espina de pez, una herramienta sencilla y muy efectiva que ayuda a clarificar las causas y subcausas de un efecto, o al revés, lo que tenemos que hacer para conseguir un objetivo. Ah! Un consejo, a las primeras explicaciones de los efectos, póngale varios “porqués”. Nada soporta cinco porqués sin llegar al fondo de las cosas, comprobará como se quedan mudos antes del cuarto. Ya no caben más falsas explicaciones y excusas.

Esto sería un buen inicio para arrancar un sistemas de análisis de la información y de gestión de la empresa por los datos.

19 junio 2017

“No hago cumplir con la planificación porque saldría a disgusto diario…”

por -roliver TDC

Esta es una frase verídica que escuché un día al propietario-gerente de una pyme, y era verdad, sabía bastante bien hacia dónde enfocar su empresa, pero no conseguía que el resto de profesionales le siguiera.

No es que no le quisieran hacer caso, lo que pasaba es que no tenía ningún método de ejecución y para reconducir ésta tenía que enfadarse con sus directivos, efecto que duraba hasta la hora de comer y la consiguiente digestión. Es normal, tener que enfadarse para que te “obedezcan” es agotador y perjudica seriamente la salud. ¿Cuál podría ser la solución? Implantar un sistema de gestión de ejecución de la planificación y de logros comerciales y empresariales.

Estos sistemas tienen un requerimiento, alinean a todos en pos de los objetivos, pero tanto a sus ejecutores como a los ejecutantes, esta es la cuestión. En una buena parte de las empresas, leas gusta ir a la suya y hacer lo que les parece de forma diaria, pero no sólo a los empleados, a los directivos y dueños también. Este es el problema, el verdadero problema además de la falta de un método de gestión de la ejecución que evite tener que poner el corazón cada vez que necesitamos que se cumplan las acciones necesarias para el logro.

Entre los decenas de empresas en las que he puesto en marcha sistemas CRM, los que más partido le han sacado -con diferencia- son los que los directivos utilizan el CRM y son un actor más. ¿Por qué van a utilizarlo todos los vendedores y los de Marketing, y el director comercial no? Es una forma de declarar aquello de “doy consejos que para mí no tengo”, quiero que todos estén alineados y ejecutando la estrategia, pero yo no. El director comercial debe ser el primero, el que debe dar ejemplo de uso y revisión de la información de valor generada. Por aquí empieza a heder el pescado, por la cabeza…

Una vez se ha definido y estructurado los objetivos, llega la ejecución, el cumplimiento de las tareas necesarias y su adaptación continua según se comprueban los resultados y eso no es sencillo, aunque sí muy efectivo cuando se realiza bien. Sin duda, hacerlo sin método es muy cansado y agotador para el responsable de la ejecución y relativamente sencillo cuando un sistema soporta la ejecución, lo hemos comprobado muchas veces, aunque no nos engañemos, requiere un trabajo profesional que no requiere disgustos personales del cuál algunos se cansan por las mismas razones que sus empleados también lo hacen de las tareas.

En definitiva, se trata de tomar el mando, de asumir la responsabilidad y de saber que si no se consiguen los resultados marcados seremos los responsables y no podremos echar la culpa de ello a nadie, No habremos sabido conducir la nave al puerto destino y para eso hay que valer y tener algún sistema actual de gestión de la ejecución y el logro.

 

22 mayo 2017

Lo que se revaloriza se compra, lo que se deprecia se alquila: tendencia hacia la suscripción

por -roliver TDC

La venta de productos tiende a su fin. La prestación de servicios basados en los productos que antes se vendían es la causa, pero es otro tipo de negocio que requiere una gestión absolutamente diferente.

En España nos gusta comprar (propiedad), debe ser algo que se nos quedó en la mente por alguna causa y que va haciendo mella en nuestro comportamiento. Compramos muchos productos que los utilizamos una sola vez y en bastantes casos nunca, pero allí los tenemos. A quien no le haya pasado esto que levante la mano…

En los países nórdicos no suelen comprar electrodomésticos, los alquilan. Claramente, lo que necesitamos de ellos es usarlos no su posesión. Como dicen los especialistas financieros en renting o leasing: “Lo que se revaloriza se compra (es una inversión), lo que se deprecia se alquila”. El paradigma de inversión estúpida es la compra de un automóvil (excepto que le de un uso profesional o algún otro caso concreto que justifica la compra), una inversión que está parada en un 80% del tiempo. Lo lógico sería utilizarlo como un servicio, pagar por su uso, siempre a punto, siempre limpio, sin pagar el impuesto de circulación, sin mantenimientos y cambios de rueda, con el depósito lleno. Lógicamente, esos costes irán incorporados en el precio por uso.

Algunos pensarán que el renting o el leasing son una forma de conversión de la inversión en gasto, pero no es lo mismo puesto que existe un compromiso de uso o periodo temporal. La posibilidad de poder parar el servicio de forma unilateral por el usuario es clave, eso nos permite una gran agilidad y elimina barreras de entrada. La verdad es que la amortización también es una forma de variabilizar la inversión en cierta cantidad anual.

Cada vez hay más productos que se suministran como servicio y que se suman a los tradicionales (energía eléctrica, suministro de agua, etcétera). La conversión de cualquier negocio de la venta a la suscripción tiene muchas ventajas para el proveedor y para el cliente, hay ventajas comerciales, de acceso, financieras y de planificación.

Este sistema va a ser muy utilizado en este siglo, los hogares y las empresas pueden gobernarse con mayor facilidad con pagos mensuales o anualidades a lo sumo. Cuando el presupuesto de tesorería esté muy tensado sólo tienes que pensar qué dejas y ya has desestresado la cartera. Muchas empresas han desaparecido porque las ventas en un momento determinado les llegó a engañar y creyeron que eran para siempre. La suscripción te sujeta a la realidad mensual.

La gestión de las empresas de suscripciones o pago por uso, es relativamente fácil una vez han alcanzado la velocidad de crucero. Alcanzar esa velocidad es complicado como para todas las empresas, ya sean de venta o de suscripción.

Conozco alguna empresa de consumibles industriales que han ofrecido a sus clientes dejarles un stock de los productos que suelen utilizar. cada mes alguien pasa a inventariar y facturar los consumos. Están dando paso a la suscripción, a su conversión en servicio y, además, están reduciendo los almacenes propios.

15 mayo 2017

Conocer tus tasas de conversión para saber cuántos leads necesitas y si conseguirás la cuota

por -roliver TDC

Los objetivos de ventas se empeñan en no atender a las tasas de conversión. Es normal, es final de año y nadie quiere disgustarse.

Esta conclusión al estilo de Manuel Alejandro requiere alguna matización, pero si me apuran sirve para casi todos los mercados que se dirigen a las pymes.

Es un razonamiento que suelo hacer frecuentemente. Si en el mercado TIC usted necesita 384 leads para conseguir su cifra de ventas, no lo deje para septiembre, dígale a su director comercial que no la va a conseguir. Si el director comercial se sorprende de verdad, ayúdele y dígale que él tampoco la conseguirá.

Si tiene una cifra de ventas objetivo de 480.000 euros y su operación media es de 30.000€, requerirá conseguir 16 operaciones cerradas en el año. Si su ratio de oportunidades/pedidos es del 25% necesitará un total de 64 oportunidades y, si su tasa de conversión leads/oportunidad es del 20% (uno de cada cinco leads se convierte en oportunidad), su necesidad de leads total asciende a la cantidad de 320 ó lo que lo mismo, una media de 27 al mes que son siete leads a la semana y corresponde a un lead al día. Fuera de estas tasas y cantidades, no se puede conseguir la cuota ni de lejos (eso contando el mes de agosto como hábil, si somos estrictos todavía salen necesidades más altas). Sólo cabe cambiar las tasas de conversión (esta es la mejor solución), aumentar el nivel de las operaciones o como alternativa que nadie querrá, bajar las cuotas.

No es un problema de los vendedores, es que el mercado ha cambiado y nosotros seguimos con los mismos sistemas del siglo pasado. Hoy en día se requiere una máquina de generación de leads. ¡El juego es así! Otro planteamiento es como plantear sistemas de producción artesanal frente a los más automatizados, tal vez el producto final sea mejor, pero la trayectoria empresarial es corta.

Estamos en un momento de solape de sistemas, todavía se puede sobrevivir con el antiguo, pero cada vez es más difícil porque las nuevas generaciones van llegado a todos los mercados tanto empresarial como desde el punto de vista del consumidor. El camino para informarse de la oferta del mercado se ha acortado brutalmente y debemos adaptarnos a la nueva situación. No se trata de qué tipo de marketing vamos a aplicar, sino cuál es la mejor ruta al mercado y qué mezcla de acciones Inbound/Outbound necesitamos.

Si alguien le asegura que con unas u otras -por separado- le conseguirá generar negocio suficiente, le están mintiendo. Si empiezan por recomendarle contratar a influencers y  su negocio no es un bar/restaurante, la confección o los libros, no pierda ni un minuto y salga corriendo…

8 mayo 2017

El límite de la capacidad de ventas de cada empresa: no son los vendedores, es el sistema

por -roliver TDC

Cada empresa tiene un techo respecto a sus ventas. Romperlo requiere un cambio de sistema de comercialización o la compra de empresas de ese sector. El síntoma de la cercanía a ese límite es cuando se pide hacer más visitas sin más instrucciones o criterios de prioridad. 

Sin ninguna duda, cada empresa tiene un tope de ventas, el límite de su capacidad de comercialización. Esto no quiere decir que no pueden vender más sino que sólo tienen dos caminos de romper ese techo: la compra de empresas del mismo sector y -por lo tanto- de sus clientes o, como alternativa, el cambio de sistema de comercialización.

En el sector informático las compras de empresas (y de sus clientes) es muy habitual, es la forma más sencilla de ganar dimensión/cuota de mercado aunque no está falto de riesgo porque cuando se compra una empresa no siempre se adquiere sus fortalezas y valores. En buena lógica, los nuevos clientes aportan economías de escala y mejores porcentajes de descuento en los proveedores, aunque también se realiza por ganar cuota e importancia en un mercado o tener presencia en mercados en los que no se opera.

Hay empresas que no paran de hacer EREs y de comprar empresas al mismo tiempo o en cortos espacios de tiempo, parece incomprensible pero se suele hacer. Tal vez es una forma de depurar la estructura de las compras realizadas, para quedarse -tal vez- con los mejores. No negare que en muchas ocasiones no alcanzo a encontrar el verdadero sentido de esas operaciones acordeón.

La otra alternativa es cambiar de sistema de comercialización y de hacerlo de forma innovadora para que nos dure más años. Cualquier sistema tiene su límite y ya no admite más recursos para crecer si no se cambian las estructuras. La ley de los rendimientos decrecientes juega más allá de los talleres. Sin embargo, ignoramos  esa realidad y pensamos que con más recursos se pueden lograr más ventas o lo que es peor, manteniendo los recursos hacer más visitas.

Bastaría con analizar en una Excel sencilla el número de leads que nos hacen falta para la generación de la tasa de su conversión en oportunidades y más tarde la de la conversión en pedidos, para darnos cuenta que nos es posible vender más con esa estructura y sistema.

Los seres humanos somos así, capaces de negar hasta lo más evidente delante de nuestras narices. No queremos admitir que nuestro método de comercialización ya no da más de sí y queremos purgarlo con más visitas para ver si arranca de nuevo. El problema real es que no conocemos otra forma más allá de la de siempre, no sabemos cómo hacerlo y ese desconocimiento niega otras posibilidades de crecimiento.

No es sencillo, aunque como para cualquier ruta poco conocida lo mejor es un buen guía y establecer de nuevo el Go To Market de la empresa/productos, utilizando los sistemas actuales que garanticen esa generación de leads para que las sucesivas tasas de conversión nos permitan alcanzar las cifra de ventas deseada. Ah! Y tomando las decisiones valientes que haya que tomar.

27 marzo 2017

La innovación comercial comienza con varios “por qué”

por -roliver TDC

El área comercial está necesitada de innovación urgentemente y hay muchos métodos probados de hacerlo, sólo hay que querer que alguien con ese conocimiento y experiencia lo gestione

¡Qué poco avanzamos en el área comercial! Todavía estamos pensando en poner en marcha un CRM con cuatro informes tradicionales cuando la analítica ya está veinticinco años por delante. Todavía estamos hablando de productividad comercial mediante más visitas personales, cuando el resto del mundo se orienta a la venta en equipo y en la prospección automatizada. Estamos condenados a seguir en el segundo mundo rozando el tercero. No sé qué pasa en el ámbito comercial que no se avanza como en otros ámbitos de la empresa. El otro día me comentaban el avance que están teniendo -de nuevo- los ingenieros en las empresas, no me extraña, a ellos no les importa aprender y estudiar constantemente.

Si tuviéramos la intención de llegar a la verdad, a la auténtica verdad, nos preguntaríamos el porqué de nuestra situación real. La primera cuestión podría ser: ¿Por qué no vendemos más y/o con más margen? A partir de aquí ya estamos en el camino de llegar a las causas de las situaciones: mercado pequeño, producto no competitivo, fabricación anticuada, desconocimientos de los costes, sin planificación comercial, sin la función de Marketing, aproximación al mercado obsoleta, profesionales sin formación, sin management, bajos salarios para tener a buenos profesionales y un largo etcétera de problemas que impiden el desarrollo de una empresa.

Yo tengo claro de dónde nace todo, sin gestores no hay gestión. En un mundo en el que la información y su análisis es fundamental, no sabemos gestionar por la información. Este es un déficit clarísimo que deberíamos subsanar de raíz. Me sabe mal decirlo porque muchos profesionales directivos comerciales son amigos míos, pero falta formación y eso resta valentía para innovar y se acaba yendo a lo seguro (o eso creen), a lo de siempre, a lo cómodo, a lo poco retante, a lo que ya no hace nadie del primer mundo.

Esta forma de avanzar e innovar debe tener su espacio en las empresas a través del cuestionamiento y de las técnicas estructuradas de la búsqueda de causas y soluciones a los problemas. No es nada complicado, sirve para apreciar quién está más involucrado, quién está pensando más en la empresa y -lógicamente- si eres creativo en estas reuniones también lo serás en la aproximación a los clientes.

Cuando hablas con los profesionales te das cuenta que tienen miles de ideas, cientos de soluciones, decenas de problemas detectados y sensaciones de los clientes a mejorar, pero no lo cuentas porque no les preguntan ni tienen la oportunidad de hacerlo adecuadamente. Al final, todo el mundo quiere un reconocimiento por sus aportaciones, sobre todo si ayudan a la empresa a vender más, a aumentar el margen, a mejorar la satisfacción de los clientes, etcétera. Desde luego, si no va a haber compensación económica, sí reconocimiento profesional de alguna forma. Recuerdo que hace unos años -en las fábricas de Tabacalera- el espacio para las reuniones de los Círculos de Calidad, eran el único espacio donde se podía fumar. Algo es algo…

13 marzo 2017

Conseguir que se haga lo planificado ágilmente es la clave: gestión de la ejecución en las empresas

por -roliver TDC

exeQue duro es eso de reunirse para ver lo que hay que hacer y que después nunca se cumpla. No importa el horizonte de planificación, sea para la anualidad o para la semana, hay que planificar y gestionar su ejecución. En estos tiempos en el triunfa la agilidad (o debería) algunos piensan que para qué planificar si esto va de improvisar. No es así, la agilidad tiene mucho trabajo previo para ser flexibles y adaptativos a los cambios diarios (https://es.wikipedia.org/wiki/AGIL)

En realidad, una de los principales causas de la falta de planificación es que no se ejecuta, así todas las partes intervienen en un círculo vicioso: yo no planifico porque tú no lo ejecutas y yo no lo hago porque tú no planificas.

La otra causa importante es la falta de sistemas de gestión de la ejecución. Hemos hablado del micromanagement en otras ocasiones y está claro que no es la solución (ese exceso de feedback sintiendo el aliento en el cogote, para entendernos). No se trata de seguir el cómo ejecutan las acciones los profesionales sino qué es lo que tienen que hacer dentro de una estrategia global y teniendo en cuenta sus opiniones para el logro de los objetivos, eso es fundamental. Si alguien no ejecuta bien, la formación será el remedio o el relevo si no tiene arreglo.

Cada vez está más claro que la forma de conseguir los objetivos es estar integrado en la ejecución diaria y vivir las acciones entre los que las ejecutan, no hay tiempo para esperar a final de mes. No hablo de control, hablo de cooperar, de analizar los efectos, de analizar si el camino que planificamos  sigue teniendo sentido y rectificar si lo ha perdido. Es una integración de la estrategia y la táctica, así como reaccionar ante los desvíos en cuanto se producen de forma sistemática.

Es una forma de volver a aquella gestión visual que existía en las empresas cuando no habían paredes ni departamentos ni “planta 23”. La agilidad hay que construirla a base de preparación, de formación, de sistemas de alerta temprana, de estar en el día a día, de ayudar y no controlar. Ya sé que es más cómodo esperar a final de mes y pedir explicaciones del porqué no se obtienen los resultados, hay que bajar a la arena y dirigir el tráfico desde la propia calzada, eso sí, ayudándose de la información y de su análisis.

El desarrollo de software ha avanzado bastante en esta línea. He visto grupos de desarrollo con un sistema sencillo de progreso y todos alrededor de una mesa física o virtual. La gestión del conocimiento, la orientación a objetos y su reutilización (actualmente con microservicios), la productividad, la disminución de bugs (https://es.wikipedia.org/wiki/Error_de_software), se facilita con esa simple medida de compartición. Hoy hay medios, sistemas, metodologías, etcétera, lo que falta es darse cuenta y ponerse a ello.

Por esta ruta es por donde avanza la planificación y ejecución de estrategias empresariales, planificando y viviendo “en tiempo real” el avance para corregir de inmediato.

Posts sobre la misma materia:

https://direccioncomercial.wordpress.com/2014/07/28/sense-and-respond-marketing/

https://direccioncomercial.wordpress.com/2012/03/07/las-empresas-adaptativas-marketing-y-ventas-sense-and-respond/

30 enero 2017

La gestión comercial por proyectos. La única forma de asegurar los resultados

por -roliver TDC

Sin un buen sistema de ejecución de la estrategia, ni la mejor planificación ni la improvisación más intuitiva sirven de nada

Dirección Comercial BlogUna vez que iba de viaje largo en coche y estaba aburrido y harto de la radio, me dediqué a calcular en cuántas empresas había estado conociendo sus circunstancias y situación comercial con cierta profuncidad. Me salían bastantes, han sido muchos años -tantos como 33- y la acción comercial y el desarrollo de los trabajos posteriores en los clientes hacen que los tarjeteros se acumulen o se conviertan -ahora- en muchos contactos en las redes sociales profesionales como Linked In.

En lo que respecta al ámbito comercial, un 95% de los casos gestiona basándose en la expectativa de la aplicación y ejecución correcta de la estrategia marcada, aunque en bastantes casos do existe tal estrategia y sólo el incremento de la cifra de ventas a conseguir establece un nivel de intensidad de la actividad comercial aunque no establece cuál o cuáles serán las estrategias para el logro.

Se imaginan que quisiéramos construir un barco y fuésemos a visitar el astillero cada mes para comprobar su avance o un entrenados que se sentase con los jugadores cada cuatro partidos. Es impensable. El gestor del logro debe estar totalmente involucrado, debe estar continuamente entre los ejecutores y comprobando y mejorando los pasos que se dan cada día. No hablo de controlar a los vendedores y realizar micro management explicando cómo se hace todo y cuando, eso debe quedar en el alero de los profesionales que para eso reciben ese nombre. Hay excepciones, pero son los casos de los neófitos o de los veteranos que se pierden el oficio de tanto practicarlo.

Cuando se quiere conseguir un resultado en tiempo y en coste hay que hacerlo como un proyecto y su gestión será la actividad diaria que acompañará a los ejecutores y a los responsables de objetivo. En ventas pasa lo mismo, no podemos evaluar el avance mensualmente, hay que asegurar los pasos diarios para conseguir el cumplimiento y será nuestra misión esa gestión y la de los profesionales realizarla de la forma adecuada. Si hay excepciones o contingencias inesperadas se tratarán como las incidencias en los proyectos constructivos.

La gestión de proyectos está muy evolucionada en nuestros días y de los despachos de planificación de antes se ha pasado a un entorno más ágil y dinámico en el que sabemos lo que está pasando de forma continua. La gestión de las personas involucradas es una pieza clave, ya hemos dicho que no debe aplicarse el micro management y el agobio como forma del avance de obra.

Hay un punto clave que tenemos que tocar: la nueva función del director comercial como gestor del proyecto del logro de la cifra de ventas. Ya no vale esperar a los resultados del mes para hablar con los profesionales y enmendar la marcha de la cuota, ahora eso se sabe día a día y se es responsable del logro de todos. Ya sé que es más cómodo estar a la espera de los resultados, en muchos casos como merecido premio a muchos años de entrega comercial, pero eso no funciona. Lo vemos todos a diario. Cree un proyecto para el logro comercial y verá cómo lo consigue o se queda muy cerca, pero sabiendo lo que hay que hacer para el año siguiente.

¿Qué sabe de gestión de proyectos? Tal vez, ese sea el primer paso.

 

23 enero 2017

La cualificación de leads. Un gran momento de la verdad…

por -roliver TDC

conversionRecientemente he tenido dos experiencias un tanto traumáticas en la cualificación de leads: he pasado por un proceso de alquiler de un software de Marketing Automation y por otro de compra de muebles de oficina. En ambos casos fui mal -muy mal, diría yo- cualificado. Huelga decir que en el primer caso es para sacarles tarjeta roja directa, ¿cómo van a ser buenos en Marketing Automation si no entienden el proceso de cualificación? A ver si le van a dar más importancia a quien responde ante un contenido que a quien llama para iniciar una operación. La razón es clara: no tienen ninguna experiencia en ventas, son candidatos a robot, o mejor, a ser sustituidos por robots.

De todas formas y, para ser justos, tengo que añadir que en esos dos procesos están cansados de ser contactados para informarse y nada más, pero ahí está la experiencia y buen hacer del profesional para cualificar. No puede mal atender (así me sentí en los dos casos)porque probablemente no esté interesado más que en sacar información, para eso está el proceso de cualificación que bien arquitectado sirve para detectar la verdadera voluntad del prospect que, por cierto, también tiene derecho a preguntar. Si nos nos llaman malo y si nos llaman peor.

La reflexión que quiero hacer es la siguiente: estos dos negocios tienen un gran número de leads que no pasan a oportunidad y eso acaba haciéndoles maltratar a todo aquel que no se acerca con la tarjeta de crédito en la boca o con un concurso de compra, en definitiva, están esperando unas claras señales de compra, pero señales como las de un faro. No se dan cuenta que algo han hecho bien para que entre todos las empresas se les haya contactado a ellas, pero en lugar de hacer una gran labor de engagement, te desprecian hasta que no haces la segunda visita con un interés más centrado. Lo bueno del caso, es que no dan suficientemente información por Internet, si lo hicieran la gente avanzaría en su proceso de compra y recibirían leads más avanzados -oportunidades en su mayoría- que les gustarían más. Pero no, no acaban de tener un proceso completo y se han quedado a medias en el cambio.

En la mayoría de empresas tienen un proceso comercial obsoleto, mezcla de patrones antiguos mezclados con otros más modernos, pero sin un proceso estructurado ex-novo y  para este tiempo. Es una continuación de lo de siempre con detalles de lo nuevo, como ponerse colonia en lugar de ducharse…

Cuando hago una cualificación de una operación, tengo una tasa de acierto del 95%, no es magia, sólo es experiencia y trabajo profesional en ese momento en el que me encuentro con un prospect. ¡Con lo que cuestan de encontrar y los que se habrán dejado ir!

27 diciembre 2016

El cambio en la empresa española: ¿Qué hay más allá de la intención?

por -roliver TDC

IndustriaEs un estado de opinión que se va generalizando poco a poco en las empresas: necesitamos abrazar el cambio. Lo primero que habría que hacer es preguntar qué es el cambio más allá de la propuesta de un consultor. El cambio implica mucho y llega hasta las más profundas estructuras, no hay nadie fuera de su alcance. En muchas ocasiones, cuando implementamos la metodología CRM vemos como los directivos se sitúan fuera de su alcance y no se ven ni siquiera usuarios. Es la prueba de que no se piensa llegar más allá de un sistema de control dejando de aprovechar lo más importante de un CRM. En realidad, no hay intención de cambio sino mejoras para que todo siga igual.

Ahora se anuncia la necesidad de la transformación digital, es lógico, el mundo está cambiando a marchas forzadas y la empresa que no se ponga alineada con esa tendencia tendrá unos sobrecostes que la harán inviable. Esa transformación requiere cambios profundos, no sólo la adopción de sistemas informáticos para automatización de procesos, es un cambio que requiere la refundación de las compañía porque hay que replantear la empresa desde cero utilizando métodos similares al sistema de presupuesto cero. ¡Qué nadie se asuste! No hay que derribar nada, para ese replanteamiento una empresa en marcha se encuentra en una situación ventajosa: tiene la experiencia.

Las empresas van mejorando y cambiando sus procesos a lo largo de su vida, pasados unos años hay una complejidad que las hacen poco operativas, pero es dificil darse cuenta porque el dinosaurio se mueve e incluso nos llena de orgullo el ruido de sus pisadas. Las empresas que han realizado una transformación digital bien hecha no se les oye llegar, son más propias del ballet que decascos de caballo por adoquines y eso no quiere decir que estén constituidas por poca gente, sino que los procesos están simplificados siendo muy efectivos y eficientes, eso hace poco ruido.

En general, la tendencia camina hacia la capacidad de reunir a profesionales de gran valía con sistemas de ejecución eficaces que conducen a la empresa a que pasen cosas importantes para el logro de sus objetivos diariamente. Hay que cambiar el sistema de dirección, puesto que esas profesionales requieren autonomía y no requieren  el mismo nivel de supervisión que se han venido utilizando, esos sistemas de micromanagement que tan poco operativos son.

Yo recomiendo firmemente que no se haga una transformación digital para que nadie pueda decir que estás anquilosados; es mucho mejor plantear objetivos rompedores y comprobar que se requiere esa transformación. Tener un buen motivo es la clave del logro. Los objetivos tienen que pasar por llegar a grandes mercados de una forma económicamente rentable.

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