Archive for ‘Cuadro de Mando Comercial’

17 diciembre 2018

Las listas de precios van a desaparecer

por -roliver TDC

ListaPrecios2El comercio tiene una larga historia y no fuimos los que hemos trabajado con listas de precios los que la escribimos. Fenicios, venecianos, árabes y un sinfín de otras zonas comerciales y rutas como la de la seda, fueron estableciendo las bases del comercio y ellos nunca utilizaron listas fijas de precios, la negociación era su modus operandi y era así como sacaban más beneficio.

Poco a poco, con la expansión del comercio y la necesaria delegación de la capacidad de contratación y otros factores como las operaciones continuas, se llegó a una situación de fijación de precios en tarifas quedando la negociación personal para aquellas operaciones de gran volumen. Desde hace años, con la competencia generalizada, se ha llegado a la deslealtad a las tarifas mediante el descuento en todas las operaciones. Ha sido así de tal forma que hemos emprendido la huida hacia otros sistemas de fijación de precios. No podía ser de otra forma, cuando autorizamos a un descuento del 10% a los vendedores para que los administren y de un 10% más a sus supervisores, el descuento medio se va a un 19,5%, es decir, todo el descuento.

Todos tenemos la imperiosa necesidad de aumentar los ingresos, pero con margen y desde hace 30 años se van desarrollando una serie de técnicas para ese aumento a través del precio. Por eso, formatos como las subastas son utilizados en muchos sectores como forma de contratación. Todo se centra en alejarse del precio fijo, pero para ganar más.

Los sistemas clásicos de fijación de precios están obsoletos. tanto el sistema de añadir un markup al coste como el de seguir a la competencia están siendo abandonado por las mejores empresas, claro que como también hay muchas que no los han llegado a utilizar todavía los ven como un objetivo. los dos sistemas tienen su causa y su lógica, pero ya no solucionan el comportamiento de los compradores actuales que no paramos de cambiar según lo hacen las circunstancias.

El precio se ha convertido en una forma de gestionar y -lógicamente- de aumentar los ingresos y beneficios. La demanda debe ser gestionada a través del precio. Así lo hacen en muchos sectores que por su producto o servicio tienen una oportunidad temporal que no quieren perder y en otros muchos sectores. basta con observar los diferentes precios que tienen los trenes de larga distancia, hoteles, aerolíneas, etcétera, a lo largo del día y del mes.

Durante muchos años se ha estado hablando del valor de los productos y/o servicios, pero siempre ha sido difícil de cuantificar y gestionar, aunque está claro que es un factor que determina el precio y que todo el que está por debajo del óptimo representa un coste de oportunidad. Se ha seguido desarrollando hacia complementar el concepto del valor percibido por el cliente y se ha determinado que existe un marco en el que el valor que le asigna el cliente está sujeto a una serie de circunstancias que lo amplían o reducen.

Es lógico, esas circunstancias incorporan alrededor del valor una comparación con lo que le rodea (competidores-productos-precios) que matiza el valor.

Cuando sale un producto nuevo, los clientes no tienen referencias y no saben si el precio es caro o barato, así que es la comparativa con otros lo que nos indica si el precio es bajo o alto, aunque seguimos sin saber cuál es su valor. Por eso hay disputas en el Category Management por un lugar concreto en el lineal de un supermercado. La cercanía de la competencia mata el margen.

No, no vamos a volver al zoco, pero que los precios van a cambiar a cada momento y circunstancia ya es ya un hecho muy actual.

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10 diciembre 2018

La evolución de los canales de distribución: el Go-To-Market te ayuda a estructurarlos

por -roliver TDC

A pesar de que cuando hablamos de los canales de distribución siempre parece que estamos aludiendo a los canales indirectos, en realidad estamos haciendo referencia a cualquier canal que lleve los productos y/o servicios hasta el cliente, es decir, canal directo, canal indirecto o mixto.

La evolución ha sido clara a lo largo de los años, del directo pasamos al indirecto, de este al mixto y ahora al directo on line. No hay ninguna duda de cuál es mejor: el directo, pero ya no es posible mantenerlo por costoso y en muchos casos por ineficiente.

El mercado está marcando qué tipo o tipos de distribución aplicar. Para los mercados masivos que requieren despacho de mercancías, el canal indirecto o directo con tiendas propias o no es el más utilizado. En el caso de venta repetitiva en clientes, la venta directa a través de venta personal todavía tiene un gran número de seguidores, aunque sea con un call center que procesa pedidos. En el caso de venta de servicios o la venta de gran volumen en general, la venta a grandes cuentas se realiza con vendedores de nivel, aunque cada vez más se emplea un entorno mixto en el que la prospección se realiza con Inbound Marketing específico para ese mercado en el que se voltea el funnel para su aplicación, es decir, si el funnel llama a muchos y se quedan unos pocos, el funnel invertido de grandes cuentas empieza con pocos y acaban siendo bastantes más a partir de los clientes que se han conseguido, mediante la referenciación en un mercado pequeño.

Los productos digitales van a tener a internet como medio para todo el GoToMarket, todas las variables del Marketing Mix se realizarán sobre Internet (Producto/Servicio, Comunicación, Distribución y Precios dinámicos) y orientado a grandes volúmenes.

Como siempre ocurre, el péndulo nos ha llevado de una venta de mucho contacto personal a una con poco contacto personal, pero no me extrañaría que volviese el péndulo hacia un mayor contacto en un entorno mixto, aunque eso siempre dependerá del ticket de cada operación para asegurar la rentabilidad. Lo que sí está claro es que la prospección debe ser más barata y menos atendida físicamente, para seguir desarrollando la operación por profesionales entrando cada vez en momentos más tardíos del funnel. Para los productos commodities, la venta online será su canal. Amazon ha marcado la ruta para vender de todo y que el cliente esté bastante satisfecho.

El Omnicanal lo mezcla todo, pero de una forma muy estudiada. Es un Go-To-Market muy estudiado en una combinación muy efectiva que permite una buena rentabilidad y eficacia con un cliente que se siente atendido por múltiples canales a lo largo del proceso de compra y su ciclo de vida en general.

Partiendo del origen y de los segmentos objetivo, se debe definir todos los pasos del funnel y el canal que se va a utilizar, así como sus medidas. No hay que tener miedo alguno en utilizar un canal sólo para un paso del proceso comercial, la cuestión es que el mix sea efectivo y eficiente o, como combinar la acción de dos canales para realizar la etapa de prospección, por ejemplo. Al final queda un mapa que muestra la ruta para llegar al cliente de la mejor manera posible y con un coste que deja margen y al cliente atendido.

No hay que caer en el error que muchos caen pensando que el GTM se refiere sólo a la distribución, esta estrategia se refiere a todas las variables del Marketing Mix y su función es asegurar el cumplimiento del mix establecido de forma rentable. Quien domine el GTM dominará el mercado, no sólo en el Buyer Journey (desde el lead hasta convertirse en cliente) sino también el Customer Journey cubriendo todo el ciclo de vida del cliente.

26 noviembre 2018

¿Tengo que retener a todos los clientes? No, si quieres aumentar los beneficios…

por -roliver TDC

La consultora Bain & Company encargó a su consultor Frederick F. Reichheld la realización de un estudio que aportase luz sobre las causas por las que una serie de compañías tenían grandes beneficios frente a otras que -los tenían- pero variaban con los años o disminuían paulatinamente. La conclusiones fueron claras: las empresas que tenían la característica de beneficios continuados a los largo de los años mantenían a sus clientes durante muchos años. En 1996 publicó su concocido libro “El efecto lealtad” en el que relataba sus hallazgos y las tazones de su importancia.

Siempre hemos tenido claro que retener a los clientes era bueno, muy bueno, pero Reichheld explicó las causas: si tenemos que hacer una inversión para conseguir a un cliente, la recuperación de ese montante cuanto antes es clave. A partir de ahí, el margen que produzca una vez restado de los ingresos los costes de los productos vendidos y los gastos comerciales de mantener la relación van directamente al bolsillo.

Con eso, la estrategia está clara, tenemos que retener al máximo númeo de clientes durante el máximo número de años posible vendiéndoles más, de más productos y con más margen. Entonces, ¿tenemos que retener a todos los clientes? Claramente, no. Sólo a los que nos reportan margen. El periodo de amortización del coste de adquisición de los clientes nos dará pistas de nuestra rentabilidad, ya que representa el umbral en el comienza la rentabilidad por cliente. Me consta que muchas empresas creen que ganan algo con todos los clientes, con unos más y con otros menos, pero no es así y entre un 15 y un 30 por cien se pierde dinero que viene de los más rentables.

Hay dos claras medidas que deben ser controladas: el porcentaje de retención de clientes y la lealtad. El primero nos indica nuestra capacidad de no perder clientes en cada año y, la segunda nos dice en número medio de años que un cliente permanece con nosotros. Con esos deos indicadores podemos determinar el nioverl de salud en ese aspecto fundamental de la rentabilidad empresarial. La siguiente información básica es saber con cuántos clientes perdemos dinero, para establecer una serie de acciones que puedan reconducir la situación. En caso de no poder pasarse a los números negros, la única alternativa es padsarles a un canal de comercialización más barato y, como última alternativa, squeda invitarles a que se vayan a menguar los beneficios de la competencia.

Esta estrategia es la que muchas empresas han utilizado para aumentar los beneficios brutalmente, eliminando a los clientes que les producían pérdidas y aumentando lo que vendían a cada cliente que es uno de las ventajas de la lealtad. Ya no estamos aumentando la cuota de mercado -salvo las nuevas empresas- ahora estamos aumentando la cuota de cliente y por ese hilo se llega al otro ovillo.

Por cierto, Riechheld fue el creador del indicador Net Promoter Score (NPS) que mide nuestra capacidad de generar recomendaciones. Es la prueba del nueve de la satisfacción y confianza ganada entre los clientes y seguidores.

1 octubre 2018

El sector de la visita médica es un modelo de gestión comercial a imitar

por -roliver TDC

Farma2Desde hace algunos años, la gestión de la labor de promoción de los medicamentos por parte de los laboratorios, más conocida por Visita Médica, está liderando -a nivel metodológico- la gestión comercial. Es un modelo a imitar por todos los sectores y me voy a atrever a determinar la causa original de este desarrollo: todos los “visitadores médicos” que conozco están bastante preparados y los laboratorios se orientaron a la gestión basada en la información desde hace bastante tiempo, incluso desarrollaron sistemas estadísticos para determinar los resultados que producían las visitas, es decir, quién prescribía, si era consulta privada o pública, quién los vendía (farmacia) y, sobre todo, el retorno de su “inversión” comercial. No quiero que se me pase, este es un reducto de salarios buenos, sobre todo si se vende y su gestión influye en ello.

No es nada difícil de entender, un laboratorio quiere promocionar sus especialidades y lo hace a través de unos profesionales que conocen a la perfección los componentes y efectos de los medicamentos, así como los de sus competidores. Los laboratorios hacen una inversión en el tiempo de las visitas, formación, desplazamientos, muestras gratuitas y eventos de promoción y, ese coste lo sigue de cerca para observar el retorno. Lo que no pueden aceptar es un retorno igual al coste o ligeramente superior. No son sistemas para el laboratorio, es un sistema para el profesional que puede sacar conclusiones de su trabajo y reordenarlo hasta saber que causas producen los efectos buscados. De esta información, es fácil disponer de una segmentación que -al igual que lo haca el Marketing Directo- nos orienta hacia los lugares (médicos, en este caso) que más rentabilidad nos producen por su capacidad de prescripción y número de pacientes al alcance.

Otro de los valores diferenciales de los vendedores de este sector es el contenido y la frecuencia de sus visitas. No hay nada casual, esta todo planificado y medido, así que los resultados se pueden predecir y ser mejorados con leves modificaciones partiendo de los informes mensuales y de los rankings.

Si se aplicaran estas técnicas en otros muchos sectores, la gestión comercial mejoraría brutalmente.

Este nivel avanzado, además, permitirá dar pasos hacia cierta automatización que aumentará la productividad, de hecho, ya hay iniciativas que utilizan la videoconferencia como medio de visita o entrelazadas con otras visitas tradicionales y de mayor valor personal. Sin duda, otros instrumentos sociales llegarán pronto.

Para asegurar su GTM, intentan conocer qué pasa en las farmacias, no sea cosa que después de tanto trabajo, el mancebo de turno rompa la cadena de recomendación por alguna cuestión personal o -simplemente- por su desconocimiento o falsa creencia.

En fin, que mi deseo sería trasladar esos sistemas y metodologías al resto de sectores, difícil no es, depende exclusivamente de las personas: de los directivos y de los profesionales de la comercialización, pero la ruta ya está marcada.

24 septiembre 2018

El punto de encuentro entre Finanzas y Ventas

por -roliver TDC

Publicado en Expansión el día 10 de septiembre de 2018

 

cropped-avatar-dcbConocida por todos es la relación que ha existido entre el departamento económico-financiero y el departamento de ventas. Desde luego no ha sido buena. Tampoco ha sido feliz la relación entre Marketing y Ventas, sin embargo, hay una clara tendencia a su fusión, a trabajar conjuntamente con profesionales que tienen ambos perfiles o que tienen claro donde está el nexo de unión entre sus dos tareas clave. No es de extrañar, son funciones que forman parte del mismo proceso -generar negocio- y que su “enemistad” viene de pasarse las culpas por la falta de ventas.

En el caso del departamento económico-financiero y el de ventas pasa lo mismo, tienen un punto de conexión, una tierra común que ambas partes abandonaron para evitar el conflicto, pero que ahora debe cultivarse de nuevo: trabajar juntos para el beneficio. La estructura de costes o la financiación de una estrategia de expansión, están en relación con el mix de ventas óptimo, el pricing y también el punto muerto. La facturación no es el objetivo, sólo lo es aquella que aporta el margen adecuado de forma sostenible.

La complicada tarea de la gestión comercial se ha centrado en vender, no importaba qué y cómo porque se suponía que más facturación tapaba la mala gestión del margen y acababa reflejándose en la línea de abajo. Estamos en un momento en el que debemos cambiar la mentalidad de ventas por la de margen y el primer defensor del beneficio debe ser el director comercial. Para conseguir este propósito, deberá trabajar con el director económico-financiero y de ese partenariado saldrán beneficiados ambos y la empresa, claro.

Las claves de esa relación están depositadas en unas bases que contienen los puntos básicos de su necesaria entente: los costes, el precio y la facturación para conseguir un determinado beneficio. Las estrategias comerciales para el beneficio lo coordinarán todo. Lógicamente, no es lo mismo una empresa de distribución que una de producción, puesto que los costes son mucho más fáciles de determinar en el primer caso. De todos modos y queriendo suponer que los costes de fabricación están aceptablemente determinados que -con frecuencia- es mucho suponer, todavía quedan esos dos sacos que son los costes de administración y comercialización, que se imputan como gastos del periodo como si todos los clientes tuvieran el mismo coste. Idealmente, un sistema de costes por actividades nos dará una aproximación bastante fidedigna de nuestra realidad de costes, sin subvenciones entre productos y clientes.

El punto de encuentro entre Finanzas y ventasOtro punto clave es la fijación de precios, un punto muy determinante del beneficio que se ajusta con eso que se suele llamar “el precio del mercado” y que obedece más al deseo de los compradores que a una realidad. Es obvio que cada sector tiene sus diferencias, pero habitualmente el sistema de fijación de precios brilla por su ausencia y se acude al mencionado límite del precio del mercado y -de ahí- hacia abajo. Esta es uno de las más claras discrepancias entre los departamentos de ventas y finanzas.

Los descuentos deben estar sujetos a una estrategia y no deben ser fruto de una concesión puntual en una operación o porque es nuestro mejor cliente, lo que suele ser falso debido a que nos guiamos sólo por el análisis de la facturación. Incrementos pequeños en el precio -un 1%, por ejemplo- conllevan aumentos importantes en el beneficio, frecuentemente de un 10% o más.

El pegamento que une los puntos anteriores es la estrategia para el beneficio, ese conjunto de políticas que, partiendo del conocimiento de los costes, definen una estrategia de pricing que nos permite la optimización del beneficio, vender la cifra que necesitamos con el mix de productos más adecuado a los clientes que permiten mayor margen de contribución. Huelga decir, que ese sistema orienta hacia unas acciones concretas y que su seguimiento es diario.

El logro del beneficio objetivo sólo es viable si colaboran el departamento económico-financiero y el de ventas, son las dos caras de la misma moneda.

17 septiembre 2018

¿Por qué las start ups no atienden a su coste particular de capital? El WACC

por -roliver TDC

En todas las empresas se da esta circunstancia, pero es en las start ups donde conocer el coste real promedio de sus fuentes de capitalización es verdaderamente clave. Aunque he comentado en el título que “no atienden”, en realidad debería decir que no lo saben y puesto que suelen haber diferentes fuentes con diferentes condiciones, hay que calcular el tipo medio ponderado. Esta información ayuda bastante a tomar decisiones con más criterio, sobre todo en las etapas seed que no se factura y todo va a cargo de la financiación. Muchas empresas de emprendedores pagan un coste excesivo en esta fase, a veces porque es eso o la muerte y ante eso cualquier precio es bueno aunque suponga -con asiduidad- perder la mayoría.

Si el párrafo anterior les hace pensar que deben ser muy estrictos en la utilización del capital, he cumplido el objetivo siempre que ese ajuste no afecte a las acciones que generaran ingresos. Esta claro que si hay que crear un producto este recibirá buena parte del capital, pero sentar las bases de la ruta al mercado es igual de importante.

Para tomar decisiones como el valor vitalicio de un cliente o para conocer el valor de tu empresa, es necesario calcular el coste medio ponderado del capital (WACC). Lo normal es que toda start up tenga diferentes costes de financiación, bien sea por el precio del dinero que establezca un financiador profesional o por el coste de participación que le demandan los inversores.

Este conocimiento es clave porque por esta ruta se pierde la propiedad de las empresas, perdiendo el objetivo que motivó el emprendimiento. Hay que saber que porcentajes deben mantenerse en cada ronda. Esa planificación debe hacerse y ser ejecutada, aunque por dentro sepas lo necesaria que es una inversión para poder seguir. Igualmente, cuando gastamos capital, debemos ser consciente del coste real que no es el simple gasto/inversión sino el WACC.

Otra gran utilidad tiene el WACC es para las valoraciones de empresas y su cálculo a través del descuento de flujos de caja, donde se debe utilizar este tipo medio en lugar de un tipo bancario para clientes preferentes u otro similar -que no nos va ni nos viene-, el WACC es lo más adecuado.

En definitiva, si las start ups valorarán su coste de financiación  mediante el WACC y no actuaran teniendo en mente uno concreto de ellos (normalmente uno cierto que suele ser razonablemente bajo) no serían tan rápidas en acometer ciertos gastos que suenan a superfluos. El resultado -sin duda- sería que mantendrían más tiempo una participación mayoritaria, en lugar de perderla a la segunda ronda. Claro, ese coste no lo tienen en cuenta…

10 septiembre 2018

Lo importante del ROSE (Return Of Sales Efficiency / Effectiveness) no es el cariño

por -roliver TDC

ROSELos directores comerciales están empezando a medir, no sólo la cifra de ventas sino también aquellas magnitudes que nos dicen más cosas sobre cómo son nuestros resultados y sus consecuencias a medio plazo. Probablemente, una de las más populares, sencillas y sin embargo importantes es el ROSE (Return Of Sales Efficiency), la eficiencia de las ventas o qué parte de las ventas se convierte en beneficio (cómo de bien hacemos las cosas).

Antes de comenzar a desgranar su cálculo, quisiera comentar un poco más la importancia de la medición en la función del director comercial. Históricamente, esta función se centraba en conseguir más ventas, más cuota de mercado, pero a eso le ha llegado su fin y no porque no sea importante -claro está- sino porque hay otra magnitud que requiere más cuidado: el beneficio. hay empresas que cuanto más venden más pierden, esa herida hay que cerrarla a velocidad de SAMU. Para trabar correctamente, una serie de medidas y análisis de las mismas se hace necesario. No son conocimientos habituales de los directores comerciales, preocupados por la ingente labor de conseguir las ventas en distintas zonas, profesionales y productos… por eso habrá que solucionar ese gap y comenzamos por uno básico.

Rápidamente diremos que -para su cálculo- basta con dividir el beneficio operativo (limpio de otras distracciones como intereses financieros, impuestos, etc.) entre las ventas netas. Como había comentado más arriba, estamos hablando de la parte de las ventas que se convierte en beneficios, el excedente de lo que vendemos una vez le restamos el coste.

Otra medida relacionada y también aclaradora es ROSE (Return Of Sales Effectiveness) que se calcula dividiendo el beneficio operativo entre los gastos comerciales (el denominador es la única diferencia respecto a la primera E, incluye los sueldos y salarios, gastos de marketing, viajes comerciales, formación, etc.) que nos indica la productividad de la función comercial (si hacemos las acciones correctas).

Como siempre, la dinámica de estas magnitudes es lo más importante. Si el primer ROSE aumenta, nuestro margen operativo está mejorando, estamos haciendo las cosas mejor. En el segundo ROSE, cuando aumenta es que le departamento comercial está mejorando en la forma de desarrollar sus acciones. Si se reduce es que no estamos haciendo las cosas correctas.

Sin duda hay más posibilidades de significados. Si nuestros productos se quedan obsoletos por la entrada de una gran innovación en el mercado, los dos ratios sufrirán y nosotros no seremos los causantes o, en todo caso, es porque no nos movimos a tiempo.

Son medidas de alerta temprana, nos sirven para saber nuestro avance en situaciones normales donde los factores externos no son excesivamente relevantes. En los próximos tiempos vamos a ver movimientos en esos factores externos en forma de subida del brent y del precio del dinero, así que esos ratios tenderán a empeorar si no le ponemos remedio.

3 septiembre 2018

Muchas pymes son competitivas por su bajo nivel de gestión

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogEs posible que este vaya a ser uno de esos posts que me comentan extrañados por lo que dice el título, así que ya estoy avisando que requiere su completa lectura. Esta opinión que expreso la he ido formado después de conocer a algunas de estas empresas y expresa un sentimiento doble de admiración y de decepción.

¿Cuál es la base de su éxito? Pues unos productos aceptablemente buenos, a unos precios muy bajos por tener unos costes variables bajos y -sobre todo- unos bajos costes fijos por la falta de nivel de gestión. Esta es su fortaleza competitiva. No está falta de mérito esta política, hacer que el output pueda interesar incluso a empresas que son muy exigentes en cuanto a calidad y entrega, y eso no es fácil. Desde luego, hay un coste por las ocasiones en las que no se cumple la demanda de los clientes (calidad/tiempo de entrega), pero es asumible puesto que ser excelente requiere un nivel de gestión muy alto y eso vale dinero.

Bien, no es una nueva estrategia. Esa es la razón por la que los italianos son reconocidos por su gran diseño y nosotros por hacer cosas similares -sin su nivel- a mejor precio que ellos. Copiar bien y que se haga legalmente tiene su intríngulis. Lo que está claro es que te mete en otro furgón, no en el de los punteros.

La Excelencia es algo que mucha gente comenta, pero que no está dispuesto a pagar y trabajar por ella y eso la hace inviable o te lleva el terreno de la magia. No busques a grandes profesionales en esas empresas, pero sí que podrás encontrar a gente inteligente que -sin demasiada formación- ejecutan de forma aceptable, aunque si se presentan problemas no debes esperar soluciones que no sean las que han visto allí anteriormente.

Una vez que ya he reconocido el mérito de ser competitivos con una estructura de gestión de bajo perfil, he de ser critico con esa seudo ventaja competitiva y es que -por el tiempo- te lleva a la desaparición, lo que no quita que la empresa haya producido buenos beneficios durante bastantes años. Tarde o temprano, llegará un hito que te sacará del mercado, no importa que sea una crisis o un relevo generacional, lo bien cierto que esa ventaja desaparecerá seguro.

Las alternativas no tienen que ser muy caras, disponer de excelentes profesionales con experiencia te lleva a tender puentes  cuando vienen las crisis y a atacar nuevos mercados y productos. Cuando se presentan nuevos problemas, disponen de fundamentos suficientes para aportar soluciones creativas. Su horizonte y conocimiento de lo que se cuece en el mundo facilita la salida. Seguramente, hay un término medio que facilitará ponerse en busca de la excelencia…

20 agosto 2018

¿Por qué algunas innovaciones en la gestión empresarial tardan tanto en implantarse?

por -roliver TDC

innovaciones gestion empresarialPor la inercia y la resistencia al cambio, pero hay muchos matices que hacer. Las facultades de económicas y empresariales tienen su tempo para incorporar novedades, no tanto para lo que ya está absolutamente aceptado pero nadie es partidario de ser de los primeros con algo verdaderamente rompedor.

Ser excéntrico no está bien visto en las universidades, no pasa únicamente en las facultades de ADE, también pasa en otras como las de medicina. Hay mucho ruido con la keto dieta y muchos médicos que la rechazan, sin embargo hay estudios que hablan de sus bondades y no sólo para perder peso. La mayoría de los médicos están incorporados en la medicina oficial y la prescripción de especialidades farmacéuticas como forma de curación. Desde luego, siempre hay alguna nueva teoría rocambolesca que sólo busca incautos (como posiblemente es la homeopatía), pero otras nuevas basadas en la ciencia tampoco encuentran resquicios para emerger.

También hay una creencia muy extendida sobre las causas del cambio climático, todo el mundo echa la culpa al CO2 y a la industria que lo produce en combinación con los automóviles diesel, pero hay un gran número de científicos que comentan que no es así y, que las verdaderas causas del calentamiento global es el metano que se genera por diversas causas, entre otras por la descongelación del permafrost debida al calentamiento por la reducción de la velocidad del giro de la Tierra (un 10% en los últimos cien años) y que elimina la protección del calor del sol. Bien, no es nuestro propósito aclarar este tema, pero vemos claramente que hay un pensamiento establecido y otro rompedor que tiene que demostrar.

Hay cuerpos teóricos establecidos de los que no es fácil salirse sin que te miren mal, ha pasado siempre a los largo de la historia.

En las ciencias empresariales, hay una serie de cuestiones sobre las cuales todos los expertos tratan de encontrar innovaciones y mejoras menores, pero nunca derribar las  existentes para construir otras más lógicas. No negaré que algunas novedades difundidas por la industria de la consultoría sólo eran nuevas capas al proceso de racionalización emprendido desde hace años, pero en ese proceso se acostumbra uno a la mejora.

Siempre me han impresionado esas personas que tienen la capacidad de observar sin esfuerzo lo que otros no ven ni con gafas. Johan Cruyff o Eliyahu Goldratt, veían el sustrato de sus especialidades y plateaban soluciones absolutamente simples que resolvían el problema general sobre el que el resto sólo enredaba.

La contabilidad es una de esas áreas que requieren innovación, debiendo abandonar su vocación liquidadora de impuestos, para pasar a ser verdadero sistema de información sencillo y en tiempo real. Los sistemas de costes por actividades están volviendo a una etapa de auge, aunque llevan varias decenas de años planteado como sistema utilizable. Todavía hay profesionales que no han oído hablar del Balanced Scorecard o que llenan cuando se presenta de nuevo después de 36 años de su propuesta por Kaplan y Norton. Por supuesto, la falta de formación también juega en contra, porque siempre serán seguidores y nunca innovadores.

Creo que somos excesivamente partidario de los establecido y nos cuesta mucho abandonar lo que nos enseñan en la universidad, olvidando que su principal enseñanza fue un sistema para seguir aprendiendo el resto de nuestras vidas.

2 julio 2018

¡Sin transformación mental no habrá transformación digital!

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogMira que nos gusta pensar que va a venir algo externo que nos dejará nuestra casa como los chorros del oro. Las nuevas herramientas o los nuevos procesos o la combinación de ambos son los medios, pero no el fin. El problema de la gestión actual es mental y está en la falta de interés por modernizarse por parte de los propietarios y máximos directivos de las compañías. El problema general es de falta de formación y de saber lo que hay que hacer o de no dejar que el que sabe gestione la empresa. Hay muchas excepciones, claro está, pero el mal es general. En las pymes, el número de titulados superiores es bastante bajo, como el nivel de actualización. Es muy triste, pero es así. Son pocas las áreas que -como la financiera- escapa a este mal.

La Transformación Digital no se aplica sola, necesita a profesionales sin miedo, con experiencia, con ganas de complicarse la vida por la mejora y con los conocimientos necesarios -que es la causa por la que no tienen temor a equivocarse- que remuevan los procesos hacia su simplificación, a conectarlos con los clientes a la mínima ocasión y a la toma de decisiones basadas en la información con origen en el Big Data o en el Small Data. A partir de esa arquitectura navegará todo lo demás.

Cada persona es fruto de su época y de sus circunstancias y cuando estas cambian lo mejor es someterse al cambio de personas o de otra forma la obsolescencia está asegurada. Hay que ser realista y dar el relevo para mantener a las empresas competitivas, pero asegurándose que el siguiente no guarda consanguinidad en un mínimo de tres grados. Puedo estar cometiendo una injusticia al generalizar, pero en un noventa por cien estaré acertando. La regresión a la media aplica en este caso de forma perversa: los hijos de los grandes emprendedores son menos grandes que sus padres y todavía menos que sus abuelos.

Sin capacidad de análisis, sin la valentía de poner la empresa en un nivel de automatización que aceleré la adaptación de la empresa a lo que viene y sin profesionales adecuados, la Transformación Digital pasará como otras tantas técnicas, sistemas y metodologías para la racionalización pasaron sin detenerse en nuestra estación.

La Transformación Digital no es la compra de un sistema de Business Intelligence, ni poner en marcha un site de comercio electrónico, ni que los clientes soliciten las ofertas  a través de tu web. Es un cambio del modo de gestionar y este demandará los sistemas que le hacen falta. Una vez más, supone racionalización y -por lo tanto- eliminación de lo superfluo, de lo que impide el contacto directo con los clientes, de gestionar por evidencias y no por opiniones. Por eso digo que se requiere un cambio mental, en caso contrario, sólo será cosmético.

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