Archive for ‘Despachos profesionales’

18 junio 2018

Be Agile! Si no quieres planificar acciones que nadie ejecutará…

por -roliver TDC

Agile

El desarrollo de software o la gestión de la producción nos han aportado sistemas muy interesantes y lógicos al Management. En muchos posts hemos hecho referencia a las empresas comando, grupos de acción que planifican y ejecutan sin demasiado protocolo, pero con bastante preparación profesional.

Uno de los males de la planificación es que introduce muchas etapas y pasos, de tal forma que los ejecutantes se acaban aburriendo y dudando sobre cómo resolver un problema que ha aparecido en la ejecución, así como esa reorientación que se hace necesaria cuando realizamos algo a lo largo del tiempo, lo que lleva a que languidezca el ánimo del propósito. Los métodos ágiles caminan en grupo de forma continua y en círculos, lo que les hace avanzar partiendo del logro de la etapa anterior incorporando la reforma de los caminos hacia los objetivos. Nadie puede pararse y abandonar porque van de la mano coordinadamente. Una ventaja más del método allana el camino: la primera etapa ya intenta conseguir ser operativo -al menos- respecto algunos de los objetivos finales.

Los valencianos llevamos siglos practicando esta metodología, lo llamamos “Pensat i fet” refiriéndose a esas ideas que tenemos de repente y que suponen una serie de acciones individuales y/o en grupo que si las pensásemos con tiempo sufrirían un deterioro median problemas diversos para ejecutarse, la pereza de los implicados y mil circunstancias más que apuntalarían su abandono. Cuando un objetivo se nos pone delante, por complicado que sea, los valencianos nos ponemos a ello con la mínima planificación y enfocados al logro, con una clara colaboración y una improvisación ejemplar y efectiva que merecía tener su reflejo en en el salón de la gloria del management: la agilidad.

Los exploradores o los participantes en el Dakar lo tienen claro, saben donde está la meta y la ruta del día pero la implementan con pequeños objetivos que sirven para determinar el resto de la ruta y todo para llegar al final de la etapa a tiempo y con la posibilidad de salir hacia la meta al día siguiente. Los micro objetivos son la clave, para qué ponerse metas lejanas que nos hacen perdernos por el camino si lo que más nos motiva es lo inmediato.

Trabajemos en pequeños equipos marcando objetivos a corto y cuando se acerque la fecha apresuramos la marcha para conseguir algo que sea operativo, que ya lo iremos mejorando hasta llegar a la plena operación. El modelo Waterfall te obliga a recorrer las partes, los componentes que no son operativos de forma independiente, el modelo Agile opera totalmente diferente, desde el primer momento tenemos algo que cumple con el objetivo final aunque no se parezca en dada a lo que será al final. Para explicarme, prefiero poner una imagen que vale por mil palabras…

agile

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11 junio 2018

Analítica: la mayoría de las empresas todavía están en la primera fase y ya está anunciada la cuarta…

por -roliver TDC

analítica

En esta serie de posts que tratan la excesiva dinámica de los mercados, le toca el turno a la analítica, a todos los sistemas que gestionan datos internos y/o externos para poder sacar conclusiones que están ocultas en los datos de lo que ha pasado o lo que puede pasar.

Entre los cuatro niveles de la analítica que, por cierto, fueron definidos hace ya bastante tiempo, la mayoría de empresas mortales todavía no han cubierto realmente el primer nivel: la gestión por informes. No es cualquier cosa, a todos los grandes usuarios les entró la analítica en las venas a través de buenos informes. Los informáticos dicen que el 85% de los informes que se les demanda con urgencia, nunca se revisan más allá de la primera vez.

Hay un grupo numeroso de empresas que hace tiempo entraron en el segundo nivel, en el de la gestión de datos a través de sistemas OLAP, cubos de datos que nos proporcionan una visión en varias dimensiones que facilita el análisis de forma interactiva. En este nivel. Lógicamente, las empresas que entraron en este nivel hace tiempo ahora están preparadas para el siguiente nivel: el predictivo.

Es la moda, en todos los foros se habla de los sistemas predictivos en muchos frentes: customer service, funnel de venta, fraude, impagos y un larguísimo etcétera. A pesar que los sistemas predictivos se integran en otros sistemas presentes en las empresas y que su coste total ha bajado drásticamente, todavía no están generalizados más allá de algunas empresas de nueva planta que nacen en este entorno y las muy grandes.

Claro, como el cuarto nivel ya lo tenemos en el horizonte, pues aunque el tercer nivel todavía es esporádico y ya asoma el cuarto nivel: el prescriptivo.

Este cuarto nivel te sugiere la acción y de ahí a que la realice no hay nada. Estos sistemas recomiendan en pos de la optimización de variables o sistemas complejos, realizan simulaciones para sus conclusiones y llevan el análisis Big data integrado en su ADN.

La cuestión es que vamos tan deprisa que se solapan empresas en los cuatro niveles y eso es competir en clara desigualdad. No vamos a prohibir el progreso y castigar a los mejores, no, no es eso, pero si se produce una descompresión rápida los efectos pueden ser malos para todos. la economía la mantenemos todos, los buenos y los malos, los nuevos y los antiguos. La competencia pone a cada uno en su sitio, pero es mejor que ese proceso sea lo más natural posible, sin colapsos.

28 mayo 2018

Ese momento crítico en el proceso de conseguir clientes llamado onboarding

por -roliver TDC

Helping hand to new member or hire join up with large social gro¿Su proceso comercial tiene onboarding? No, no somos una naviera. Esta podría ser la respuesta de muchas empresas a las que les hiciésemos esa pregunta, pero sí, tienen un momento de “embarque” en su mayoría. Estamos hablando de embarcar en la compañía a empleados, clientes y ¿Por qué no? A proveedores.

Es un momento crítico porque estamos conociéndonos, porque la primera percepción es la que vale y la que prevalecerá, pero es donde un cliente puede plantearse que se ha equivocado y querer volver atrás o difícilmente renovar como tal.

Aunque hay diferentes rangos de tiempo en el proceso de onboarding, normalmente nos referimos a ese periodo que va del momento de procesar el pedido -o algo antes- hasta que el cliente ya ha asumido la rutina de uso y opera de forma independiente. En algunos casos podríamos hablar desde el momento inmediatamente anterior al proceso de pedido y se puede alargar más por el final del proceso, pero que una vez formado y actuando sobre el sistema con facilidad, ya no tiene dudas en su día a día. En este periodo, el cliente “chequea” si sus supuestos de compra se cumplen o si el producto y su soporte es falacia pura y se equivoco eligiendo la propuesta.

En muchos casos no se produce un foco a este momento siendo un punto crítico sin ningún lugar a duda, debemos estructurarlo al máximo detalle en pos del logro del objetivo: que el cliente consiga las motivaciones por las que entró y de la forma adecuada.

Seguramente ya se habrán dado cuenta que este proceso es todavía más importante en los negocios que la comercialización se realiza mediante un sistema de poco contacto, pero que estos tipos de negocios son cada vez más populares y parece que el futuro lo va a potenciar: empresas SaaS, comercio electrónico en general, servicios por Internet, etcétera.

La retención de los clientes, su expansión y la recomendación a otros potenciales clientes, nos las jugamos -en buena parte- en el onboarding. Ya hemos comentado que por delante y a partir de esa fase hay pasos importantes, pero es aquí donde el cliente puede sentir frustración como cliente y su mente lo guardará para otro momento crítico como la renovación y en bastantes casos para echar atrás su pedido porque se siente defraudado cuando no engañado.

Este tipo de empresas de bajas barreras de salida, los momentos críticos deben estudiarse al detalle, estructurarse hasta el paroxismo e ir mejorando el ciclo de vida de los clientes de forma integral.

Piénselo, posiblemente su empresa tenga esa fase y que sea crítica. Por cierto, si tiene que empezar por el primer paso más adecuado, empiece por el onboarding de los empleados y ellos le ayudarán al de sus clientes.

14 mayo 2018

¡Qué pena, cuánto CRM mal utilizado! Seguimos sin saber para qué es…

por -roliver TDC

Pasan y pasan los años, se venden cada vez más sistemas CRM y seguimos sin saber para qué son. El 85% de los CRMs se dedican a almacenar la información de los clientes, gestionar la agenda de los grupos de venta y poco más. Es decir, seguimos utilizándolo como una agenda de contactos, sin basarnos en una metodología CRM que soporte el aprovechamiento lógico de un sistema CRM, para explicarme mejor diré que un sistema CRM debería comenzar por la metodología y después acometer su implantación en el sistema software. Como se hace al revés y la inmensa mayoría de proveedores tampoco saben cómo implantar un CRM (sólo saben cómo funciona, no para qué es), seguimos bajo mínimos.

Un CRM debe contener la estrategia comercial (Marketing y Ventas) de una empresa, aunque si no tiene una estrategia definida no la podrá contener, eso está claro. Deberá contener -de forma estructurada y gestionada- todo el ciclo de vida de los clientes, el cálculo de su valor, el coste de conseguirlos, con todos los puntos de contacto y todas sus métricas. En la actualidad, debe ser posible el Social Selling y el Marketing Automation y, ¿todo estos para qué, con qué objetivo? Pues el de la máxima rentabilidad a base de retener a los clientes con margen positivo.

Cuando la parte operativa de un CRM ha hecho su función: la captura de datos de forma estructurada, comienza la parte clave, la analítica. Es así como conoceremos la verdadera situación, las tendencias, la segmentación automática por el comportamiento de los clientes, qué es lo que nos ayuda a vender más y lo que nos perjudica, los ciclos básicos y la gestión del funnel. Cuando se dispone de un sistema -pocos todavía- de un sistema de Data Mining/Big Data, las posibilidades predictivas aportan un nuevo gran valor.

Cuando hablo de estos temas en algunas empresas en proceso de compra o en las que ya lo compraron pero saben que no le sacan partido, se dan cuenta que deberían haber planteado el proyecto de otra forma: primero, sabiendo qué querían hacer o qué se podía hacer y, después, poniendo cada elemento en marcha para sacarle partido.

No hay que olvidar una de las claves para la correcta implantación del un CRM, que los directivos utilicen el sistema tanto para su función como para la gestión con los supervisados. Cuando los directivos no usan el CRM, pero quieren que los empleados sí que lo hagan, algo no funciona bien. Lo mismo pasa cuando no se utilizan las métricas del CRM para comunicarse con los profesionales del marketing y la comercialización, que se preguntan para qué dedican un tiempo a alimentar el sistema.

Es una verdadera lástima que ningún proveedor se sienta motivado en aportar este conocimiento, si ven que los clientes no piden más y están dispuestos a comprar sin saber más sobre el objetivo de un CRM, lo dan por válido, se llevan la pasta y más fácil.

¡Marketing, el CRM es Marketing! Marketing Relacional, aquí está la clave.

23 abril 2018

La satisfacción varía, pero la confianza de los clientes se gana y se pierde una sola vez. Una mejor ruta para la lealtad

por -roliver TDC

La satisfacción es un constructo psicológico difícil de percibir, la satisfacción tiene ratos y momentos, ¡qué voy a contarles! Se pierde, se gana de nuevo, con frecuencia una queja es el inicio de una etapa de satisfacción. Todos sabemos que las encuestas de satisfacción -también las bien construidas y ejecutadas correctamente- suelen dejar fuera el verdadero sentimiento de los usuarios: muchos que dicen estar satisfechos se acaban yendo y muchos de lo insatisfechos se quedan. No hay estándar, o hay tantos como personas.

Hay otra variable que está ganando fuerza y que es más fácil de intuir cuando nos analizamos nuestro pensar, es la confianza. Veamos un par de definiciones de la misma:

  1. Esperanza firme que una persona tiene en que algo suceda, sea o funcione de una forma determinada, o en que otra persona actúe como ella desea
  1. Seguridad, especialmente al emprender una acción difícil o comprometida

Esta claro, es esa percepción de que alguien o algo no nos va a fallar, de que siempre acierta, cumple o busca una solución alternativa y a tiempo. La confianza, a diferencia de la satisfacción se gana y se pierde una sola vez, aunque puedan haber excepciones pero pocas y normalmente te quedas con las mosca tras la oreja.

El cuidado de asegurar la confianza es una mezcla de procesos y personas, también de tecnología pero en menor grado. La estructuración de los servicios es la que nos llevará a esa seguridad de planificación y ejecución de cumplimiento e involucración del personal implicado por parte de la empresa. todo está pensado, nada queda al azar. Todos saben qué tienen que hacer y lo ejecutan de forma natural como si fuese cosa de ellos.

Ese análisis de la ruta del cliente en su relación con nosotros debe estar estructurado como si de un proceso de fabricación de automóviles se tratara, cada acción está ancadenada a la siguiente y monitorizada para asegurar la ejecución adecuada.

No importa qué tipo de compañía sea, todas deben conseguir la confianza, cuanto más en contacto con el cliente se esté más necesario es. Conocer los momentos críticos, aquellos en los que te juegas todo lo conseguido y que el cliente puede perder la confianza de tu entrega de servicios, productos o el ouput que sea.

Las compañías buenas son las que nunca fallan. Amazon es un buen ejemplo, no suele fallar y si lo hace rectifica sin problemas para darte una solución. Esa confianza ganada a base de cumplir, consigue un gran nivel de lealtad. Richard Thyler, el premio Nobel de economía 2017, siempre comenta como una de esas “anomalías” (las llama así porque se cumplen siempre como si de un defecto de fábrica se tratase, de forma predecible) el sentimiento de justicia que aplica el ser humano en su comportamiento: si me puedo fiar de ti, tú te podrás fiar de mí. Hay algunos casos en los extremos de la Normal, pero quién quiere estar en los extremos…

16 abril 2018

¿Qué pasaría si los directores financieros se hicieran cargo del departamento comercial?

por -roliver TDC

El departamento comercial podría celebrar el cambio de siglo, que ya es hora. Es evidente que hay una serie de conocimientos y habilidades que los responsables no conocen, pero no importa, sus aportaciones superarían a sus inexperiencia en esta área. ¿En que se notaría su intervención? Desde luego en mayor rentabilidad, mayor orientación a la acción basada en la información, valoración de clientes más real, no utilizar el precio para malvender, uso de sistema analíticos y yo que sé cuantas mejoras más…

Un amigo observó un día que los jugadores de baloncesto parecen más cultivados que los de fútbol, es evidente, no se requiere grandes dotes de observación. La causa es clara: el baloncesto se empezó en los colegios e institutos (como el caso del Ramiro de Maeztu que dio pie a la creación del club Estudiantes) y, sin embargo, el fútbol siempre está alejado de la docencia. Las dimensiones de la cancha ayudan decisivamente al desgraciado efecto. Lo mismo pasa con los directores financieros y los directores comerciales, hay muchos más suspensos en los segundos. Es un mal generalizado, aunque con excepciones magistrales, todo depende de lo que se pague por los puestos: a mejor sueldo mejores profesionales acuden a soliciutarlos.

En muchas clientes he entrado por el director financiero debido a su empeño en profesionalizar al departamento comercial y salvar la empresa, incluso he desarrollado sistemas de gestión comercial que utilizaban estos profesionales porque el director comercial no sabía o no quería usarlo. Son perfiles diferentes, aunque es indudable que tampoco encargaría el cierre de una gran operación a un director financiero porque se requiere una lectura de la situación que a veces les falla.

Los tiempos caminan hacia profesionales que se imponen aprendizajes sin tener que ir detrás para que lo hagan. Qué fácil sería la selección de personal si leer libros dejase cicatrices. Un gran número de directores comerciales no se actualizan, creen que el logro de una cierta experiencia les es suficiente lo que les lleva a no admitir las innovaciones al no entenderlas o querer leer sobre ellas. No digo nada si no está traducido al español.

En los tiempos que se requería un tipo especial de profesional que soportase la carga psicológica de abrir puertas, de viajar solo sin tregua, de cobrar en función de lo que se vendía, etcétera, el departamento comercial debía forjarse a partir de tipos duros, relacionales y empáticos. Cuando el conocimiento se comparte entre las dos partes (cliente y proveedor) se requiere a otro tipo de profesional más analítico, mejor formado y que podríamos perfilar como un ingeniero comercial.

Las cosas están cambiando, pero yo veo perfiles que deberían ser transformados en buena parte para poder cambiar. El momento es de ruptura no de reforma y algún departamento comercial debería refundarse o echarlo abajo para cimentar de nuevo.

 

1 abril 2018

La ventaja de estar a gusto con los Clientes

por -roliver TDC

Merger¡Es tan humano! Cuando trabajo agradablemente en un cliente siempre conseguimos ambas partes más resultados. Eso pasa desde el momento cero, digo cero porque -seguramente- antes de entrar ya me he formado una opinión inconsciente de lo que me voy a encontrar y eso produce una interacción mejor o peor que en el límite hará que la operación acabe saliendo o no. Huelga decir que el cliente también se ha podido formar una imagen por la comunicación que emito y que facilitará ese rapport inicial que nos llevará a fluir en la conversación o a establecer algún otro tipo de comunicación menos “conectado”.

La verdad es que cuando en la primera visita nos encontramos a gusto es muy difícil que no acabemos trabajando juntos, cuando alguno de nosotros emite (o se calla) alguna cuestión que nos hace pensar que el trabajo será enriquecedor o que será problemático por alguna cuestión, la mente comienza a desengancharse y a alejarse. Basta un botón de muestra para saber lo que nos esperaría durante algún tiempo y siempre por ambas partes.

Por lo tanto, la primera reunión o mejor dicho, los primeros instantes de una entrevista es super importante y debe ser planificado y entrenado, aunque quien lo consigue de forma auténtica y natural tiene ventaja, siempre se puede mejorar en todo profesional.

Es una recomendación para las dos partes, hagamos que el otro se encuentre cómodo, cuidemos el entorno de la reunión, tengamos cuidado con las reuniones de cinco para  uno y con diferentes intereses, evitemos plantear a un externo problemas que se deben resolver internamente. En fin, practiquemos el engagement, ese formato que “corteja” y facilita el mutuo conocimiento. No estoy invitando a la falsedad o a la hipocresía, sino a que midamos y gestionemos los primeros momentos porque podemos plantear o decir cosas que impidan estar a gusto a nuestro interlocutor. Podría entenderse que lo comentado son normas de urbanidad y de educación, pero no sólo es eso va más allá puesto que estamos en una venta y todos los detalles suman.

No podemos ver a los proveedores como lacayos a los que les estamos haciendo el favor de recibirles, entre otras cosas porque la vida da muchas vueltas y quien hoy es proveedor mañana está seleccionando personal o es director en una empresa potencial cliente. Podríamos ajustar el método de Dale Carnegie para hacer amigos, porque lo mismo que son importantes las primeras sensaciones también lo son importantes las últimas, aunque sean para decirle a un proveedor que no va a ser el elegido. Quien te recibe cortésmente la primera vez, pero ya no lo es para decir que no te ha elegido, está contraviniendo esta recomendación y está cerrando una puerta que tal vez llames en otro momento. Por eso, cuidemos el “Hola” y el “Adiós”, cuesta tan poco…

12 marzo 2018

El objetivo final del CRM es posibilitar la rentabilidad

por -roliver TDC

Dirección Comercial Blog¡Cuántos objetivos le han asignado al CRM! Que si es para controlar las visitas de los vendedores, que si es para la comunicación entre los profesionales del departamento, que si es para los tickets de soporte, que si el funnel de ventas o el histórico de clientes… Pues no es para ninguna de esas cosas, capturar la información de lo que pasa no es el objetivo, es el medio.

El objetivo del CRM es la gestión de la rentabilidad con el fin de lograrla manteniendo a los clientes en esa zona en la que consiguen los objetivos para los que nos compraron. Si esto se entendiera no se haría la inmensidad de preguntas estúpidas que se hacen, por ejemplo, “¿tengo que introducir todas las llamadas?”. La respuesta está clara si se entiende para qué hemos puesto en marcha un  sistema CRM.

Hay medios para el logro, objetivos intermedios y objetivos finales. Si no se conocen cuáles son cada uno de ellos nos quedamos en el zaguán del sistema, es decir, no sirve para nada el esfuerzo que estamos haciendo.

Un CRM debe gestionar el valor de los clientes en dos horizontes temporales: valor descontado del margen bruto y gestión por el margen de contribución, estos dos nos aportarán cash a corto y rentabilidad a largo. Hay una serie de objetivos intermedios necesarios para los anteriores, que son: costes de adquisición y retención bajos, coste de servir/productos menores, expansión de lo  que los clientes y que estos se mantengan en la empresa porque les conviene, es decir, fidelización. Con esos mimbres se consiguen los objetivos supremos.

Estoy absolutamente seguro que el 90% de los CRMs no se dedican a esos menesteres y -en parte- la culpa la tienen muchos proveedores que desconocen para qué es lo que venden, que ya es triste…

Toda la información que hemos introducido no tiene -casi- otro objetivo que saber lo que nos cuesta cada cliente para después calcular su valor. También para gestionar el proceso comercial y gestionar el funnel de venta, ya sea con profesionales o con marketing digital, pero no hay que confundir sus fines

Este no es tampoco un mal propio de los sistemas para la gestión de las relaciones con los clientes, es un problema de gestión empresarial generalizado, nos quedamos embelesados con los sistemas y no con la gestión que nos permiten. Es incomprensible, pero es así. Por eso los informáticos están hartos de desarrollar sistemas e informes vitales que después no mira nadie.

La gestión requiere liderazgo, trabajo, estrés, planificación de las tareas, conseguir que todos estén por la labor y todo eso requiere un carácter especial.

26 febrero 2018

Los despachos profesionales tienen un gran reto de Marketing y Ventas

por -roliver TDC

Dirección Comercial Blog

Eran los tiempos en los que la información no fluía, tus conocimientos eran válidos y exclusivos durante muchos años. Lo mejor era que las empresas y los individuos acudían en demanda de ayuda y asesoramiento porque los procedimientos oficiales ya fueran jurídicos, económicos, laborales, etcétera, eran un tesoro guardado por una serie especialistas que ofrecían luz al que los quería conocer. Huelga decir que con dejar saber dónde estaba la sede del oráculo, era suficiente para conseguir clientes. Desde aquellos años, los despachos profesionales han ido evolucionando mejorando en su gestión interna, comprendiendo el valor de ganar la confianza de sus clientes a base de no fallar nunca, de llevarles a la orilla que les demandaban en un plazo y forma razonable. También han avanzando en la incorporación de las tecnologías de la información y no queda mucho para que “interfaseen” con los usuarios en una integración que aportará menores costes y la participación activa del usuario, consiguiendo así menores costes y tiempo para orientarse a servicios que aporten más valor.

Sin embargo, en el aspecto comercial están huérfanos de metodologías modernas que les lleve a un mercado de volumen. Seguramente, esa entrada de clientes sin acciones especiales se quedó en el pensamiento de muchos gerentes de despacho profesional y que sumado a las relaciones personales parecía suficiente elemento generador de negocio. Las grandes incorporaciones de clientes al despacho se han realizado mediante la compra de otros despachos que -generalmente- no estaban boyantes como causa de su venta. Siempre ha sido complicado encontrar un despacho profesional con una estructura comercial, normalmente es el gerente o propietario quien desarrolla esa función comercial, aunque suele ser en la última fase de la venta cuando un cliente demanda los servicios de un despacho y lo hace comparando las propuestas de dos o tres de ellos.

El modelo de un negocio de suscripción o de una cierta recurrencia -como son todos los despachos profesionales-, se basa en la minimización de los costes marginales de servir sin dejar de cumplir en tiempo y forma con lo pactado con los clientes y como segunda ecuación, la generación de un gran volumen de operaciones. Como resultado, ese modelo aporta una gran rentabilidad.

Una vez resueltos las cuestiones internas llega la segunda, la de conseguir muchos clientes con un método que no esté basado en la mera compra de los clientes de otro despacho, aunque no sea descartable que se aprovechen las buenas oportunidades que se presenten.

Un planteamiento de Marketing ajustado a las peculiaridades de los despachos se hace necesario, fundamentalmente en la parte de generación de leads, pricing y determinación de nuevos servicios. Hay excepciones para esos grandes despachos de ámbito nacional, pero en la mayoría de los casos, con una dedicación sistemática y planificada del gerente será suficiente. Por otra parte, toda la gestión comercial del despacho se centralizará en un sistema CRM que nos aportará una visión integral de nuestra situación con los clientes, no sólo para las nuevas incorporaciones, sino para el análisis del comportamiento de los clientes existentes y la orientación de las acciones a realizar.

Resumiendo,

  • Un plan de generación de leads/oportunidades 2.0, soportando la construcción de las marcas personales de los profesionales del despacho
  • Un sistema innovador de fijación de precios
  • Añadir nuevos servicios que se alejen de los tradicionales en los que ya se compite por precio
  • Estructurar una experiencia de cliente adecuada para mantener a los clientes satisfechos a un coste adecuado
  • Un sistema CRM para medir cómo está nuestra gestión con los clientes y tener una orientación de las acciones a realizar para mantener el coste marginal del logro, expansión y retención de clientes cercano a cero.

El objetivo final es el ya comentado: la rentabilidad duradera.

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