Archive for ‘Estrategia’

17 diciembre 2018

Las listas de precios van a desaparecer

por -roliver TDC

ListaPrecios2El comercio tiene una larga historia y no fuimos los que hemos trabajado con listas de precios los que la escribimos. Fenicios, venecianos, árabes y un sinfín de otras zonas comerciales y rutas como la de la seda, fueron estableciendo las bases del comercio y ellos nunca utilizaron listas fijas de precios, la negociación era su modus operandi y era así como sacaban más beneficio.

Poco a poco, con la expansión del comercio y la necesaria delegación de la capacidad de contratación y otros factores como las operaciones continuas, se llegó a una situación de fijación de precios en tarifas quedando la negociación personal para aquellas operaciones de gran volumen. Desde hace años, con la competencia generalizada, se ha llegado a la deslealtad a las tarifas mediante el descuento en todas las operaciones. Ha sido así de tal forma que hemos emprendido la huida hacia otros sistemas de fijación de precios. No podía ser de otra forma, cuando autorizamos a un descuento del 10% a los vendedores para que los administren y de un 10% más a sus supervisores, el descuento medio se va a un 19,5%, es decir, todo el descuento.

Todos tenemos la imperiosa necesidad de aumentar los ingresos, pero con margen y desde hace 30 años se van desarrollando una serie de técnicas para ese aumento a través del precio. Por eso, formatos como las subastas son utilizados en muchos sectores como forma de contratación. Todo se centra en alejarse del precio fijo, pero para ganar más.

Los sistemas clásicos de fijación de precios están obsoletos. tanto el sistema de añadir un markup al coste como el de seguir a la competencia están siendo abandonado por las mejores empresas, claro que como también hay muchas que no los han llegado a utilizar todavía los ven como un objetivo. los dos sistemas tienen su causa y su lógica, pero ya no solucionan el comportamiento de los compradores actuales que no paramos de cambiar según lo hacen las circunstancias.

El precio se ha convertido en una forma de gestionar y -lógicamente- de aumentar los ingresos y beneficios. La demanda debe ser gestionada a través del precio. Así lo hacen en muchos sectores que por su producto o servicio tienen una oportunidad temporal que no quieren perder y en otros muchos sectores. basta con observar los diferentes precios que tienen los trenes de larga distancia, hoteles, aerolíneas, etcétera, a lo largo del día y del mes.

Durante muchos años se ha estado hablando del valor de los productos y/o servicios, pero siempre ha sido difícil de cuantificar y gestionar, aunque está claro que es un factor que determina el precio y que todo el que está por debajo del óptimo representa un coste de oportunidad. Se ha seguido desarrollando hacia complementar el concepto del valor percibido por el cliente y se ha determinado que existe un marco en el que el valor que le asigna el cliente está sujeto a una serie de circunstancias que lo amplían o reducen.

Es lógico, esas circunstancias incorporan alrededor del valor una comparación con lo que le rodea (competidores-productos-precios) que matiza el valor.

Cuando sale un producto nuevo, los clientes no tienen referencias y no saben si el precio es caro o barato, así que es la comparativa con otros lo que nos indica si el precio es bajo o alto, aunque seguimos sin saber cuál es su valor. Por eso hay disputas en el Category Management por un lugar concreto en el lineal de un supermercado. La cercanía de la competencia mata el margen.

No, no vamos a volver al zoco, pero que los precios van a cambiar a cada momento y circunstancia ya es ya un hecho muy actual.

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10 diciembre 2018

La evolución de los canales de distribución: el Go-To-Market te ayuda a estructurarlos

por -roliver TDC

A pesar de que cuando hablamos de los canales de distribución siempre parece que estamos aludiendo a los canales indirectos, en realidad estamos haciendo referencia a cualquier canal que lleve los productos y/o servicios hasta el cliente, es decir, canal directo, canal indirecto o mixto.

La evolución ha sido clara a lo largo de los años, del directo pasamos al indirecto, de este al mixto y ahora al directo on line. No hay ninguna duda de cuál es mejor: el directo, pero ya no es posible mantenerlo por costoso y en muchos casos por ineficiente.

El mercado está marcando qué tipo o tipos de distribución aplicar. Para los mercados masivos que requieren despacho de mercancías, el canal indirecto o directo con tiendas propias o no es el más utilizado. En el caso de venta repetitiva en clientes, la venta directa a través de venta personal todavía tiene un gran número de seguidores, aunque sea con un call center que procesa pedidos. En el caso de venta de servicios o la venta de gran volumen en general, la venta a grandes cuentas se realiza con vendedores de nivel, aunque cada vez más se emplea un entorno mixto en el que la prospección se realiza con Inbound Marketing específico para ese mercado en el que se voltea el funnel para su aplicación, es decir, si el funnel llama a muchos y se quedan unos pocos, el funnel invertido de grandes cuentas empieza con pocos y acaban siendo bastantes más a partir de los clientes que se han conseguido, mediante la referenciación en un mercado pequeño.

Los productos digitales van a tener a internet como medio para todo el GoToMarket, todas las variables del Marketing Mix se realizarán sobre Internet (Producto/Servicio, Comunicación, Distribución y Precios dinámicos) y orientado a grandes volúmenes.

Como siempre ocurre, el péndulo nos ha llevado de una venta de mucho contacto personal a una con poco contacto personal, pero no me extrañaría que volviese el péndulo hacia un mayor contacto en un entorno mixto, aunque eso siempre dependerá del ticket de cada operación para asegurar la rentabilidad. Lo que sí está claro es que la prospección debe ser más barata y menos atendida físicamente, para seguir desarrollando la operación por profesionales entrando cada vez en momentos más tardíos del funnel. Para los productos commodities, la venta online será su canal. Amazon ha marcado la ruta para vender de todo y que el cliente esté bastante satisfecho.

El Omnicanal lo mezcla todo, pero de una forma muy estudiada. Es un Go-To-Market muy estudiado en una combinación muy efectiva que permite una buena rentabilidad y eficacia con un cliente que se siente atendido por múltiples canales a lo largo del proceso de compra y su ciclo de vida en general.

Partiendo del origen y de los segmentos objetivo, se debe definir todos los pasos del funnel y el canal que se va a utilizar, así como sus medidas. No hay que tener miedo alguno en utilizar un canal sólo para un paso del proceso comercial, la cuestión es que el mix sea efectivo y eficiente o, como combinar la acción de dos canales para realizar la etapa de prospección, por ejemplo. Al final queda un mapa que muestra la ruta para llegar al cliente de la mejor manera posible y con un coste que deja margen y al cliente atendido.

No hay que caer en el error que muchos caen pensando que el GTM se refiere sólo a la distribución, esta estrategia se refiere a todas las variables del Marketing Mix y su función es asegurar el cumplimiento del mix establecido de forma rentable. Quien domine el GTM dominará el mercado, no sólo en el Buyer Journey (desde el lead hasta convertirse en cliente) sino también el Customer Journey cubriendo todo el ciclo de vida del cliente.

3 diciembre 2018

La segunda desintermediación ha llegado: van a sobrar bajos comerciales…

por -roliver TDC

desintermediaciónSiempre he tenido claro que hay un arquitecto que dirige el desarrollo de la economía mundial, pero como maneja desde muy arriba -al estilo bola de nieve- tiene que dar frenazos y arreones hasta aparentar que estamos solos en esta economía terrícola. No hay dudas que este sistema “Post-industrial” ya no responde a los problemas que se nos presentan, de hecho, eso pasa desde hace años cuando la economía industrial dio síntomas de agotamiento. A base de purgar el consumo hemos aguantado unas decenas más, pero ya hemos llegado de nuevo al final.

Bien, sea quien sea el líder o colegio de ellos que tengamos, han orquestado una nueva economía que -de verdad- espero resuelva los problemas actuales. No será fácil, pero estoy seguro que será mejor y, digo esto mientras me viene a la mente la película MadMax y su economía distópica. El abandono del consumismo nos devolverá a una sociedad enfocada en el crecimiento del ser humano.

No voy a hablar del final de ese recorrido sino del trayecto hacia el mismo porque me temo que no va a ser nada fácil incluso bastante desagradable.

Ya hemos asistido a una primera desintermediación, vino poco a poco y en el año 2000 se presentó en sociedad a través de las puntocom. Durante estos años ha ido expandiéndose y tangibilizando sus avisos hasta la llegada de la crisis. Aquella economía que requería de muchos pasos intermedios para llevar los productos del fabricante hasta el comprador está racionalizándose y saltándose los eslabones intermedios que no aportan valor (y si los aportan, a un coste inasumible) y que su mérito era -fundamentalmente- logístico, que no fue poco durante bastantes años. Al rebufo de esa logística corría la publicidad que permitía conocer su existencia y dónde se podía comprar. La desaparición de la fuerza de ventas y de muchos mayoristas y detallistas estaba servida. La excusa es que no hay margen, que es cierto, pero debido a la necesidad de grande volúmenes para poder llegar a toda la pirámide social y compensar el bajo precio ofertado.

Esos ciclos económicos -cada vez más cortos- o el advenimiento de un desarrollo económico sin crecimiento, parecen constituir el nuevo paradigma, ¡los años que lleva Japón con esta situación y ahí está entre los primeros países! Pero todavía quedan estructuras antiguas, de esas entre las que nos hemos hecho mayores: algunas tiendas, oficinas bancarias, agencias de viaje y muchas actividades más que no comento por no disgustar a nadie más…

Están apareciendo nuevos negocios y otros están tomando su conocimiento para mutar a nuevos roles. Por ejemplo, si soy un especialista en software de gestión aeroportuaria o ferroviaria y para poder desarrollarlo necesito saber cómo funciona perfectamente ¿Qué me impide dar un paso adelante y encargarme de gestionar esas infraestructuras, buscando la concesión de las mismas para convertirse en una Aena o una Adif emulator? Por ahí van los tiros, hay muchísimos ejemplos más como el anterior y en muchos sectores. Si miras por el retrovisor y no ves directamente al fabricante o por el parabrisas no ves al cliente: el próximo en ser amortizado puedes ser tú… aunque, será cuestión de tiempo que no haya nadie entremedio.

Quiero terminar con un mensaje positivo: la Pirámide de Maslow se va a quedar corta de nuevo. El ser humano volverá a la naturaleza, a ver todos los días vistas que curan y a un desarrollo superior como persona. Para eso no hacen falta muchos recursos. ¡Diógenes, qué razón tenías!

19 noviembre 2018

Si a Jeff Bezos le interesa tu sector, ¡domina tus márgenes o reza!

por -roliver TDC

El bueno de Jeff ha comentado en alguna ocasión algo así como: “Tu margen es mi oportunidad”. Es una forma de avisarnos que en aquellos mercados en los que se disfruta de buen margen, él puede aparecer y aplicar su afinado método y llevárselo de calle. No es un farol, que ya ha demostrado cómo puede ganar dinero con precios reducidos en mercados de buen margen.

¿Han probado realizar un seguimiento de los precios de los libros de Amazon? Es muy curioso, porque son de todo menos estáticos. Está claro que tienen un sistema analítico que les ayuda a crear un sistema de precios adecuado a la demanda en cada momento. Sin duda, se podría determinar el éxito en ventas de un libro según su recorrido en precios.

Ellos son muy buenos gestores en todas las áreas del negocio y saben cómo operar con márgenes bajos: la mayoría de nosotros más. Hemos vivido de muchísimo tiempo de la cercanía física al cliente y Amazon ha hecho un despliegue geográfico de libro y sin perder sus características fundamentales.

Conozco a bastantes empresas que han tenido que aceptar que la empresa de Bezos distribuyese sus productos con un descuento muy superior al que daban con anterioridad a sus distribuidores más grandes y -con frecuencia- un margen similar al que ellos mismos obtenían como fabricante. Como no existe negociación, no hay más remedio que operar con esa variable que ahora está fijada y si no se tiene un gran dominio del margen, el deterioro de la rentabilidad está servido.

Claro que, cuando hablamos del dominio del margen, también lo estamos haciendo de sus factores primarios: precio, coste variable y fijo, volumen de venta, apalancamiento y algunos factores secundarios. Toda su gestión nos permitirá el estudio de la formación del margen y su forma de mejora. Si tienes un buen margen, pero no dominas ese proceso es como si te toca la lotería, está muy bien, pero difícilmente podrás repetirlo. Saber el el margen bruto real es necesario, pero es sólo un paso de ese proceso de erosión de los ingresos hasta que llega el resultado final, pregúntate dónde se va el porcentaje medio de margen de contribución hasta el porcentaje de resultado final sobre los ingresos y será el primer paso para dominar tu margen.

Si Jeff Bezos no pone proa a tu sector, es que hace tiempo que no es muy rentable y no lo ve adecuado para su forma de competir. Es triste, pero es así de crudo. Se puede vivir fuera de estos entornos o de las grandes cadenas de distribución, pero hace falta haber trabajado bien desde hace tiempo. En caso contrario, piense que fue bonito mientras duró…

12 noviembre 2018

Lo que Chicote no dice… de la gestión de un restaurante

por -roliver TDC

En uno de los programas del conocido chef Chicote, tocaba hablar de la gestión económica de un restaurante, de los costes y de los precios. Chicote hablaba de porcentajes: un tercio para las materias primas y coste de preparación, otro tercio para el personal/alquiler local y el resto para el beneficio (no recuerdo si los datos eran exactamente así, pero venía a ser eso aproximadamente). De ahí formaba el precio.

Admito que para un restaurante que no realiza gestión alguna, este método grosero puede venirle bien, pero eso no es un método de pricing que pueda aceptarse por un profesional de la gestión económica-financiera. En primer lugar, Chicote les enseñaba a escandallar, lo cual ya es un avance para la inmensa mayoría de gestores de restaurantes -sobre todo pequeños- que se guían por lo que queda en el cajón a la hora de cerrar, pero eso sólo es el primer paso porque hay otras cuestiones a tener en cuenta y que mi admirado Chicote no dijo porque no cabían en el guión o porque tampoco las sabe. Particularmente, creo que no las sabe y es lógico, los chefs son ni más ni menos que chefs de cocina y tienen formación acorde con esa función y eso en el mejor de los casos. ¡Cocinero a tus fogones!

Bien, qué le faltó comentar al gran Alberto: no todos los restaurante son iguales, ni se dirigen al mismo público. Luego hablar de porcentajes requiere expresarlos para cada caso o al segmento como mínimo. Su principal falta fue que no habló del umbral de rentabilidad, piedra angular de la gestión de un restaurante y de todas las empresas. Sin olvidar las restricciones del sistema. Vamos a desarrollar estos puntos.

No es lo mismo tener camareros profesionales y con contratos estables que camareros aficionados de fin de semana, su coste no es proporcional. Luego la aplicación de porcentajes no sirve para mucho sin especificarse para cada caso En el coste del alquiler del local pasa lo mismo y además determina el número de mesas y por tanto de potenciales comensales. Huelga decir que la calidad de la materia prima también influye y no puede ser generalizada en una regla maestra. Precios altos deben ir ligados a buen servicio y buena materia prima bien preparada. Bueno, parece que ya tenemos los costes variables y fijos definidos y bien clasificados.

Con todo eso, habrá que ver la rentabilidad unitaria de cada plato y su media que, con los costes fijos, nos permitirá hacer una proyección del umbral de rentabilidad y jugar con cuál debería ser el rango para un mix de platos ideal respecto a la rentabilidad. Todo ello con el fin de conseguir un beneficio predefinido. Este proceso se puede mejorar, pero para no entrar en complicaciones matemáticas lo dejamos así, puesto que el cálculo del UR está siempre simplificado como si todas las empresas fueran mono producto o no existiese límite de capacidad productiva o los productos no fueran sustitutivos entre ellos.

Si no te salen los números tienes dos medidas rápidas que tomar: cambiar el mix típico de platos que se consumen en tu restaurante y/o aumentar el número de comensales (Marketing y/o aumentando la capacidad del local). También tienes disponibles el precio y la materia prima, pero si tocas eso, hazlo con conocimiento o te puedes quemar en algún fogón.

5 noviembre 2018

La mano invisible de la economía son millones de gerentes y decisores individuales en su día a día…

por -roliver TDC

MercadoMi admirado y tristemente desparecido Josep Chias, ya lo aclaró: “El mercado son personas”. Cuando hablamos del mercado, parece que tenga vida propia y que actúe siguiendo unas reglas establecidas por los dioses de la economía, pero no, son los millones de gerentes de empresas de todo el mundo y los 7.200 millones de personas que toman decisiones todos los días respecto a su bienestar y al retorno de una inversión realizada, las cuales tienden a ajustarse según las circunstancias y su dinámica. Por eso, es el único sistema que prevalece: porque es natural y está soportado -finalmente- por las personas. Lo cual no quiere decir, que algunos codiciosos y todos los gobiernos no intenten alterarlo para sus intereses. Si el mercado (las personas) nota que se le impone una regla injusta o no operativa, ¿qué hace? Pues abre la puerta al mercado negro como solución a las barreras o a las inoperancias y vuelve el ajuste, aunque las dificultades continuan vigentes.

Cuando se critica a Adam Smith o a David Ricardo y se les expone a un análisis bajo el prisma actual es bastante injusto e igual de erróneo que cuando se quiere dejar todo a la “mano invisible”. El libre mercado es un buen sistema económico, si bien, requiere de algunos aceleradores para el ajuste en pos de evitar algunas situaciones no deseables en esos momentos de retardo, pero a medio plazo siempre distribuye bien. No puedo negar que las personas-gerentes y las personas-decisores, no tenemos la misma información ni la misma capacidad económica y, esto crea alguna desigualdad. Basta con ver el origen (no me refiero al geográfico sino al circunstancial) de la mayoría de las empresas de éxito actuales. No estoy abogando por el mercado perfecto, que sería un aburrimiento y un imposible, pero un acercamiento no estaría mal.

Conocemos sobradamente cuando se utiliza torticeramente el concepto mercado, por ejemplo: la liberación del mercado de la energía. ¡Vaya mercado! Eso parece un oligopolio de libro vestido de mercado libre. Ahora cuando casi todos nos convirtamos en productores de energía en buena parte de los espacios urbanos y agrícolas, podrá comenzar la fiesta del mercado de la energía de verdad.

La bolsa no puede ser un mercado real cuando está sujeta a las decisiones de fondos de inversiones que -basados en el dinero de millones de personas- actúan sin seguir un comportamiento de lógica económica de mercado, sino financiero (utilizo este término, para no molestar…). No hay que atacar al mercado, hay que defenderlo. ¿Cómo puede existir gente que todavía defienda otros sistemas que se han caído por inútiles e inviables? Qué no ven que todos los partidos comunistas se han cambiado el nombre y sus dirigentes se casan de chaqué…

29 octubre 2018

El objetivo de venta no se puede mantener constante a lo largo del año.

por -roliver TDC

Habitualmente, las empresas marcan un objetivo de ventas que viene establecido en los presupuestos económico – financieros, los que se traducen en una cifra de ventas asignada al departamento comercial. He visto empresas en las que el director comercial interviene en el proceso presupuestario y otras en las que no, todo depende de la consideración y perfil que en cada caso tienen el responsable de la comercialización. Huelga decir, que siempre debería intervenir y que debería hacerlo valiéndose de la la información y de una serie de parámetros económico-financieros y también de mercado.

Bien, de una forma u otra, la cifra de ventas a lograr está fijada para el año y se revisará periódicamente respecto al progreso en las ventas, pero eso no es suficiente puesto que hay bastantes hechos a lo largo del año que la modifican y que obliga a recomponerla sobre todo cuando queda por debajo del mínimo para alcanzar beneficios. hasta ahora, el director financiero, cuando observa que la cifra de ventas no va a ser conseguida, obra en consecuencia recortando el resto de factores que afectan, ya saben, se acabaron ciertos gastos. No hay más remedio. Yo planteo otro formato que anula al anterior, pero que a mi juicio tiene más lógica: con frecuencia cuando se producen hechos que no permiten llegar a la cifra de ventas, se recortan gastos, pero -siendo más proactivos- se debería poner remedio anteriormente, es decir, cuando se aplica un descuento o se propone un aumento de gasto se actualiza la nueva cifra de ventas y se decide acometerlo o no a la vista del nuevo objetivo. Cada día se producen hechos que alteran la cifra de ventas necesaria, pero se hace caso omiso y eso no es un buen hábito. Las magnitudes que se ven afectadas diariamente y que obligan a actualizaciones en la cifra de venta marcada, son modificaciones en los costes y/o en el precio. Les suena, ¿verdad? Diariamente se conceden descuentos o hay alteraciones de los gastos planificados, no sería mala cosa que los inductores de esos cambios supieran las consecuencias de sus acciones.

Para completar el argumento, hay que decir que también pasa o puede pasar lo contrario, que se aumenten los precios o que se reduzcan los costes previstos, pero eso está empezando a ser considerado rara avis.

La gestión debe ser diaria y si me lo permiten me gustaría decir que de cada minuto, esa asincronía es la que nos ha llevado a muchas malas prácticas. Cada minuto cambia la cifra de ventas a conseguir en el año, al igual que la del mes o la del día. Como si estuviéramos trabajando en un call centre tecnológicamente avanzado que nos marca la situación en las pantallas que todos pueden ver desde su puesto de trabajo, para ajustarse a los resultados esperados.

17 septiembre 2018

¿Por qué las start ups no atienden a su coste particular de capital? El WACC

por -roliver TDC

En todas las empresas se da esta circunstancia, pero es en las start ups donde conocer el coste real promedio de sus fuentes de capitalización es verdaderamente clave. Aunque he comentado en el título que “no atienden”, en realidad debería decir que no lo saben y puesto que suelen haber diferentes fuentes con diferentes condiciones, hay que calcular el tipo medio ponderado. Esta información ayuda bastante a tomar decisiones con más criterio, sobre todo en las etapas seed que no se factura y todo va a cargo de la financiación. Muchas empresas de emprendedores pagan un coste excesivo en esta fase, a veces porque es eso o la muerte y ante eso cualquier precio es bueno aunque suponga -con asiduidad- perder la mayoría.

Si el párrafo anterior les hace pensar que deben ser muy estrictos en la utilización del capital, he cumplido el objetivo siempre que ese ajuste no afecte a las acciones que generaran ingresos. Esta claro que si hay que crear un producto este recibirá buena parte del capital, pero sentar las bases de la ruta al mercado es igual de importante.

Para tomar decisiones como el valor vitalicio de un cliente o para conocer el valor de tu empresa, es necesario calcular el coste medio ponderado del capital (WACC). Lo normal es que toda start up tenga diferentes costes de financiación, bien sea por el precio del dinero que establezca un financiador profesional o por el coste de participación que le demandan los inversores.

Este conocimiento es clave porque por esta ruta se pierde la propiedad de las empresas, perdiendo el objetivo que motivó el emprendimiento. Hay que saber que porcentajes deben mantenerse en cada ronda. Esa planificación debe hacerse y ser ejecutada, aunque por dentro sepas lo necesaria que es una inversión para poder seguir. Igualmente, cuando gastamos capital, debemos ser consciente del coste real que no es el simple gasto/inversión sino el WACC.

Otra gran utilidad tiene el WACC es para las valoraciones de empresas y su cálculo a través del descuento de flujos de caja, donde se debe utilizar este tipo medio en lugar de un tipo bancario para clientes preferentes u otro similar -que no nos va ni nos viene-, el WACC es lo más adecuado.

En definitiva, si las start ups valorarán su coste de financiación  mediante el WACC y no actuaran teniendo en mente uno concreto de ellos (normalmente uno cierto que suele ser razonablemente bajo) no serían tan rápidas en acometer ciertos gastos que suenan a superfluos. El resultado -sin duda- sería que mantendrían más tiempo una participación mayoritaria, en lugar de perderla a la segunda ronda. Claro, ese coste no lo tienen en cuenta…

10 septiembre 2018

Lo importante del ROSE (Return Of Sales Efficiency / Effectiveness) no es el cariño

por -roliver TDC

ROSELos directores comerciales están empezando a medir, no sólo la cifra de ventas sino también aquellas magnitudes que nos dicen más cosas sobre cómo son nuestros resultados y sus consecuencias a medio plazo. Probablemente, una de las más populares, sencillas y sin embargo importantes es el ROSE (Return Of Sales Efficiency), la eficiencia de las ventas o qué parte de las ventas se convierte en beneficio (cómo de bien hacemos las cosas).

Antes de comenzar a desgranar su cálculo, quisiera comentar un poco más la importancia de la medición en la función del director comercial. Históricamente, esta función se centraba en conseguir más ventas, más cuota de mercado, pero a eso le ha llegado su fin y no porque no sea importante -claro está- sino porque hay otra magnitud que requiere más cuidado: el beneficio. hay empresas que cuanto más venden más pierden, esa herida hay que cerrarla a velocidad de SAMU. Para trabar correctamente, una serie de medidas y análisis de las mismas se hace necesario. No son conocimientos habituales de los directores comerciales, preocupados por la ingente labor de conseguir las ventas en distintas zonas, profesionales y productos… por eso habrá que solucionar ese gap y comenzamos por uno básico.

Rápidamente diremos que -para su cálculo- basta con dividir el beneficio operativo (limpio de otras distracciones como intereses financieros, impuestos, etc.) entre las ventas netas. Como había comentado más arriba, estamos hablando de la parte de las ventas que se convierte en beneficios, el excedente de lo que vendemos una vez le restamos el coste.

Otra medida relacionada y también aclaradora es ROSE (Return Of Sales Effectiveness) que se calcula dividiendo el beneficio operativo entre los gastos comerciales (el denominador es la única diferencia respecto a la primera E, incluye los sueldos y salarios, gastos de marketing, viajes comerciales, formación, etc.) que nos indica la productividad de la función comercial (si hacemos las acciones correctas).

Como siempre, la dinámica de estas magnitudes es lo más importante. Si el primer ROSE aumenta, nuestro margen operativo está mejorando, estamos haciendo las cosas mejor. En el segundo ROSE, cuando aumenta es que le departamento comercial está mejorando en la forma de desarrollar sus acciones. Si se reduce es que no estamos haciendo las cosas correctas.

Sin duda hay más posibilidades de significados. Si nuestros productos se quedan obsoletos por la entrada de una gran innovación en el mercado, los dos ratios sufrirán y nosotros no seremos los causantes o, en todo caso, es porque no nos movimos a tiempo.

Son medidas de alerta temprana, nos sirven para saber nuestro avance en situaciones normales donde los factores externos no son excesivamente relevantes. En los próximos tiempos vamos a ver movimientos en esos factores externos en forma de subida del brent y del precio del dinero, así que esos ratios tenderán a empeorar si no le ponemos remedio.

3 septiembre 2018

Muchas pymes son competitivas por su bajo nivel de gestión

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogEs posible que este vaya a ser uno de esos posts que me comentan extrañados por lo que dice el título, así que ya estoy avisando que requiere su completa lectura. Esta opinión que expreso la he ido formado después de conocer a algunas de estas empresas y expresa un sentimiento doble de admiración y de decepción.

¿Cuál es la base de su éxito? Pues unos productos aceptablemente buenos, a unos precios muy bajos por tener unos costes variables bajos y -sobre todo- unos bajos costes fijos por la falta de nivel de gestión. Esta es su fortaleza competitiva. No está falta de mérito esta política, hacer que el output pueda interesar incluso a empresas que son muy exigentes en cuanto a calidad y entrega, y eso no es fácil. Desde luego, hay un coste por las ocasiones en las que no se cumple la demanda de los clientes (calidad/tiempo de entrega), pero es asumible puesto que ser excelente requiere un nivel de gestión muy alto y eso vale dinero.

Bien, no es una nueva estrategia. Esa es la razón por la que los italianos son reconocidos por su gran diseño y nosotros por hacer cosas similares -sin su nivel- a mejor precio que ellos. Copiar bien y que se haga legalmente tiene su intríngulis. Lo que está claro es que te mete en otro furgón, no en el de los punteros.

La Excelencia es algo que mucha gente comenta, pero que no está dispuesto a pagar y trabajar por ella y eso la hace inviable o te lleva el terreno de la magia. No busques a grandes profesionales en esas empresas, pero sí que podrás encontrar a gente inteligente que -sin demasiada formación- ejecutan de forma aceptable, aunque si se presentan problemas no debes esperar soluciones que no sean las que han visto allí anteriormente.

Una vez que ya he reconocido el mérito de ser competitivos con una estructura de gestión de bajo perfil, he de ser critico con esa seudo ventaja competitiva y es que -por el tiempo- te lleva a la desaparición, lo que no quita que la empresa haya producido buenos beneficios durante bastantes años. Tarde o temprano, llegará un hito que te sacará del mercado, no importa que sea una crisis o un relevo generacional, lo bien cierto que esa ventaja desaparecerá seguro.

Las alternativas no tienen que ser muy caras, disponer de excelentes profesionales con experiencia te lleva a tender puentes  cuando vienen las crisis y a atacar nuevos mercados y productos. Cuando se presentan nuevos problemas, disponen de fundamentos suficientes para aportar soluciones creativas. Su horizonte y conocimiento de lo que se cuece en el mundo facilita la salida. Seguramente, hay un término medio que facilitará ponerse en busca de la excelencia…

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