Archive for ‘Gestión del Talento’

29 mayo 2017

Ahora hay miles de “Talent recruiters” y millones de parados: ¿Qué está pasando?

por -roliver TDC

En los últimos meses me he percatado de la inmensa cantidad que hay de headhunters, talent recruiters, talent atraction managers, talent acquisition coordinators, talent engagement managers, talent scouts y así un sinfín de nombres para definir a los que buscan el talento en el mercado. No parece lógico que en una situación claramente de oferta pueda costar mucho encontrar talento, aunque por lo que parece no es así.

Cómo es posible que teniendo la generación mejor formada de la historia o al menos con más titulaciones universitarias, necesitemos de especialistas en detectar el talento y llevarlo hacia el interior de las empresas. No es lógico que entre millones de parados no se pueda encontrar talento con mucha más facilidad, puesto que deberían estar llamando a la puerta de las empresas. Hace algún tiempo escribí un post sobre una situación que comentaban los especialistas de RRHH: al haber hecho tanto hincapié con el emprendimiento, los mejores elementos estaban inmersos en start ups y no aplicaban a los puestos que lanzaban las empresas incluso no acudían a las ofertas de empresas de reconocido prestigio. La libertad que les aportaba el emprendimiento, les compensaba con la incertidumbre y riesgo de esa situación. Muchos puestos de trabajo ofrecidos no encuentran candidatos adecuados, esta es la verdad.

El talento es algo sujeto a las reglas de la genética y que es ayudado mediante la formación y purgado con situaciones que lo obligan a emerger como el salir de casa, viajar para estudiar, medios para la obtención de contenidos, experiencias enriquecedoras, etcétera. Entonces, ¿por qué el talento -que sin duda existe- está plácidamente esperando a ser tamizado y localizado finalmente? Si después de todos los avances, progreso y desarrollo social de los últimos cuarenta años no hubiéramos sido capaces de aflorar el talento que antiguamente quedaba latente por falta de medios, sería el fracaso del sistema.

Hay otra opción, que el talento en la actualidad no fuera superior al de hace cincuenta años y que simplemente hay mucha gente que hay que cribar exhaustivamente para encontrarlo. Es como si la regresión a la media hubiese actuado y estuviésemos en la media, pero con millones de egresados con capacidad de engolar un elevator pitch.

Google y otras grandes compañías utilizan -desde hace tiempo- innovadores sistemas de descubrimiento del talento, de hecho sólo los que lo tienen pueden acceder a la información necesaria para aplicar el puesto. Si verdaderamente estamos entrando en una economía que requiere tener verdaderos talentosos, habrá que establecer niveles porque las pymes no podrán competir con las grandes por el verdadero talento, aunque las grandes tendrán que competir con el emprendimiento. Cada uno tiene su par.

8 mayo 2017

El límite de la capacidad de ventas de cada empresa: no son los vendedores, es el sistema

por -roliver TDC

Cada empresa tiene un techo respecto a sus ventas. Romperlo requiere un cambio de sistema de comercialización o la compra de empresas de ese sector. El síntoma de la cercanía a ese límite es cuando se pide hacer más visitas sin más instrucciones o criterios de prioridad. 

Sin ninguna duda, cada empresa tiene un tope de ventas, el límite de su capacidad de comercialización. Esto no quiere decir que no pueden vender más sino que sólo tienen dos caminos de romper ese techo: la compra de empresas del mismo sector y -por lo tanto- de sus clientes o, como alternativa, el cambio de sistema de comercialización.

En el sector informático las compras de empresas (y de sus clientes) es muy habitual, es la forma más sencilla de ganar dimensión/cuota de mercado aunque no está falto de riesgo porque cuando se compra una empresa no siempre se adquiere sus fortalezas y valores. En buena lógica, los nuevos clientes aportan economías de escala y mejores porcentajes de descuento en los proveedores, aunque también se realiza por ganar cuota e importancia en un mercado o tener presencia en mercados en los que no se opera.

Hay empresas que no paran de hacer EREs y de comprar empresas al mismo tiempo o en cortos espacios de tiempo, parece incomprensible pero se suele hacer. Tal vez es una forma de depurar la estructura de las compras realizadas, para quedarse -tal vez- con los mejores. No negare que en muchas ocasiones no alcanzo a encontrar el verdadero sentido de esas operaciones acordeón.

La otra alternativa es cambiar de sistema de comercialización y de hacerlo de forma innovadora para que nos dure más años. Cualquier sistema tiene su límite y ya no admite más recursos para crecer si no se cambian las estructuras. La ley de los rendimientos decrecientes juega más allá de los talleres. Sin embargo, ignoramos  esa realidad y pensamos que con más recursos se pueden lograr más ventas o lo que es peor, manteniendo los recursos hacer más visitas.

Bastaría con analizar en una Excel sencilla el número de leads que nos hacen falta para la generación de la tasa de su conversión en oportunidades y más tarde la de la conversión en pedidos, para darnos cuenta que nos es posible vender más con esa estructura y sistema.

Los seres humanos somos así, capaces de negar hasta lo más evidente delante de nuestras narices. No queremos admitir que nuestro método de comercialización ya no da más de sí y queremos purgarlo con más visitas para ver si arranca de nuevo. El problema real es que no conocemos otra forma más allá de la de siempre, no sabemos cómo hacerlo y ese desconocimiento niega otras posibilidades de crecimiento.

No es sencillo, aunque como para cualquier ruta poco conocida lo mejor es un buen guía y establecer de nuevo el Go To Market de la empresa/productos, utilizando los sistemas actuales que garanticen esa generación de leads para que las sucesivas tasas de conversión nos permitan alcanzar las cifra de ventas deseada. Ah! Y tomando las decisiones valientes que haya que tomar.

1 mayo 2017

Si alguien trabaja más por la parte variable es que no es un buen profesional

por -roliver TDC

Le demos las vueltas que le demos y excepto si el salario base es muy bajo, trabajar más buscando unos resultados que conlleven un variable es muy poco profesional.

Siempre que trato este tema saltan chispas, pero es conveniente exponer la verdad por encima de los hábitos y la costumbre que nos hacen no percibir bien los hechos. Siempre lo he pensado así, pero desde hace algunos años todos los autores reconocidos se han manifestado en contra de la remuneración variable, más allá de lo que pueda ser una pequeña prima por un resultado que ya se buscaba intensamente sin tenerla en cuenta.

Los salarios comerciales que tienen una baja parte básica y una parte variable en función de las ventas conseguidas es inmoral por parte de todas las partes, tanto del que las da como del que las recibe. Como siempre hago, matizaré que hay casos especiales que son una minoría y que es la causa por la que muchos comerciales renuncian a realizar su trabajo correctamente cuando ven que no van a conseguir el nivel de ventas que les permita alcanzar la parte variable.

El argumento base es de libro, si no me pagan un variable sustancioso no trabajo más allá del mínimo legal/moral. Luego nos enfadamos con los futbolistas por no dejarse la piel en el campo ni cobrando grandes primas. Los que piensan que los salarios con parte básica y variable convienen a las empresas se equivocan, si hay profesionales que no consiguen los resultados esperados de ellos hay que analizar el porqué de esa consecuencia, si es por falta de visitas, por no dirigirse a los prospects correctos, de hacerlas correctamente, de falta de leads generados por la empresa, de falta de producto, de no saber desarrollar las operaciones o por la causa que sea.

Pagar una remuneración muy dependiente de los resultados está basada en un mecanismo corruptor de alguna manera, es como pagar mucho más a un policía por perseguir a los criminales o por las multas que imponga. La labor de un profesional puede estar relacionada con incentivos en función de los resultados, pero llevando cuidado con los factores sobre las que se basa. Un médico, un vendedor, un policía, un fontanero, un cocinero, etcétera, deben esforzarse al máximo por conseguir su propósito y no puede estar premiados por hacer una parte básica de su función, sólo por aquellas partes de su trabajo que conllevan un riesgo especial, un esfuerzo fuera de su área geográfica, la adquisición de un nuevo conocimiento por su cuenta, etcétera, merecen un extra.

El buen management es el que debe conseguir esa querencia hacia los resultados, aunque también es el responsable de conseguir una remuneración digna. Para exigir hay que pagar bien.

 

10 abril 2017

¿Por qué los consultores tendemos a mejorar los recursos en lugar de optimizar la situación con los que hay?

por -roliver TDC

Es una mala costumbre, esa es la respuesta más sincera. Cuando llegamos a una empresa tendemos a determinar una situación a conseguir, a resolver los problemas que hay para alcanzar esa situación más o menos idílica. Craso error! Podríamos pedir permiso para cambiar la empresa, pero si no lo hacemos o no nos lo conceden, lo mejor es aprovechar las habilidades de los recursos que hay, aprovechar sus puntos fuertes aunque no sean los que nos gustarían totalmente. Como pasa en el fútbol, el entrenador de mérito es el que juega bien o consigue los puntos necesarios para hacer un papel digno con los recursos que tiene en la plantilla, aunque no vea a grandes figuras entre sus jugadores.

En la consultoría comercial se da el mismo caso, a veces queremos contar con supervendedores que abran grandes cuentas, pero si no los tenemos habrá que basarse en otras habilidades como el trabajo intenso frente a los líderes del engagement, la empatía frente al conocimiento del producto o la tecnología, el servicio frente a la calidad suprema. Siempre es mejor basarse en lo que se haga bien que intentar que se cambie hacia algo que no se es y difícilmente se va a conseguir. Los profesionales que pueden intensificar sus habilidades reales, se sientes motivados y rinden más. Volviendo al símil futbolístico, el At. de Madrid es un gran equipo al contraataque y cuando quiere jugar un fútbol diferente ya no es tan competitivo.

Cuando alguien es reconocido como especialista en algo por realizarlo con maestría, está más dispuesto a mejorar y adquirir nuevos conocimientos ya que en un área es excelente.

Este razonamiento se basa en el planteamiento del Pensamiento Apreciativo de Cooperrider, que se estructura para el aprovechamiento de las habilidades de las personas y en lo que la organización hace bien y sobre esa base construir otros avances y áreas de progreso.

Cuando cualquier empleado es reconocido y se construye un diálogo apreciativo tiende a entrar en un proceso positivo que le lleva a rendir de forma superior a sus habilidades. La combinación actitud/aptitud opera en mezclas desiguales,pero que pueden dar resultados semejantes. Hay que averiguar y reconocer aquellas cosas que la organización hace bien. Cuando tenemos la confianza de poder conseguir algo, un objetivo profesional por ejemplo, estamos en el camino de lograrlo.

Es una técnica a emplear, no puede dejarse a que algún manager lo aplique y otros no, es un planteamiento integral. Estamos hablando del rendimiento de la empresa con los recursos que tiene en la actualidad, sólo requiere ser orientada hacia un objetivo positivo y en relación a sus logros históricos.

27 febrero 2017

De las estructuras empresariales monolíticas a las empresas con estructuras de microservicios

por -roliver TDC

De las empresas con estructuras poco ágiles y monolíticas, a las flexibles y  fácilmente actualizables

monoliticoUna vez más la tecnología informática nos aporta una solución a la gestión empresarial, un camino a la tan cacareada transformación digital. Ellos también se han tenido que enfrentar a la gestión de grandes aplicaciones de software que correspondían a grandes estructuras empresariales con una arquitectura monolítica que no era ni ágil ni fácil de cambiar.

Introduciendo un poco el problema informático -y para que vean la similitud con las empresas- que llevó a trabajar con orientación a los microservicios, estas fueron las principales motivaciones: las grandes aplicaciones software, aquellas que están formadas de una forma integral, de una sola pieza,  aplicaciones monolíticas que son difíciles de modificar, de reparar, de replicar, de modificar sin detener su ejecución, de descubrir dónde está un problema, etcétera, eran las que reinaban hasta ahora. La solución pasaba por construir sistemas software que resultaran de un conjunto de componentes ciertos que ya conocemos bien, que se pueden reutilizar sus elementos porque hacen funciones determinadas y ciertas, que se pueden modificar sin tener que parar el sistema entero, que se pueden replicar en las partes más utilizadas reduciendo la necesidad del sistema hardware. Estas ventajas hacen que los sistemas software se construyan con una orientación a los microservicios en lugar de los sistemas monolíticos mencionados que resultan una montaña imposible de mover.

En las empresas está pasando lo mismo, las estructuras monolíticas están generalizadas y no se ven que muchos males sólo demandan un cambio de componentes, la dirección piensa que lo que no funciona están más generalizado e integrado por toda la empresa y por eso acaban no cambiando nada puesto que no ven fácil la extirpación de la parte que malfunciona. Sería mucho más sencillo armar empresas con módulos con un objetivo funcional, interoperables y sustituibles.

Podemos imaginar a un departamento comercial compuesto por módulos especializados y que tuvieran funciones que se integraran con otros módulos, pero que en caso de no funcionar pudieran ser sustituidos, por ejemplo, podríamos hablar de el componente de generación de leads, de atención al cliente, en la venta a la base de clientes, de ejecución de la gestión comercial de la empresa, de conocimiento del mercado, etcétera.

Cuando hablamos de empresas monolíticas no nos referimos a grandes compañías necesariamente, hay muchas empresas pymes con esa característica, están formadas por un todo difícil de diseccionar y por tanto de analizar y llegar al origen de las causas de los defectos y de las virtudes. Esta propuesta se parece bastante a la orientación a procesos, pero tiene algunas ventajas de interoperabilidad porque así fueron pensados en su origen.

Los sistemas conllevan una complejidad que tiende a a aumentar con el tiempo, si somos capaces de crearlos con componentes de efectos ciertos son mucho más fáciles de gestionar, reparar y actualizar. Cosas de los sistemas abiertos.

 

16 enero 2017

Los contenidos son tu identidad, si los crea otro te quedas sin ella.

por -roliver TDC

Marketing y VentasLas circunstancias de este año han hecho que se me haya encontrado en varias ocasiones ante la disyuntiva de crear contenidos o encargarlos fuera. Puedo admitir que alguna empresa de este tipo de servicio te ayude a dar un formato adecuado o hacer un vídeo con un buen guion, pero si alguien te tiene que escribir tus contenidos de principio a fin es que tienes un grave problema: te falta capacidad y conocimiento. Está claro que pasa más en empresas de pequeño tamaño, pero tiene que ver con el bajo nivel de preparación que tenemos en las pymes. Es lo mismo que cuando alguien te escribe tu misión. Es cierto que puedes necesitar a un experto que busque la síntesis, pero que te diga a qué te dedicas, a quién te diriges y cuál es tu valor diferencial, es demasiado.

El Marketing de Contenidos, White paper Marketing, Edumarketing, Inbound Marketing y todos los nombres que se suelen utilizar para este objetivo, tiene su origen en el Thought Leadership, en la demostración de que eres un líder del pensamiento en esa área, que eres de los que marcan el camino para todos o, al menos, que eres un experto en el tema. Eso es lo que tiene que atraer a los clientes, tu excelencia, tu nivel diferencial, tu experiencia, tu capacidad de generar experiencias de valor para tus clientes.

Una agencia puede ayudarte a crear contenidos de segundo nivel o capturar cierta información que a ti te costaría más encontrar, pero nunca deberá ser de los contenidos clave. Es cierto que -heredado de las agencias de prensa- pueden revisar lo que escribes para darle un mejor estilo (como casi todos son periodistas) o aconsejarte para conseguir posicionamiento SEO.

Como estamos en el pico de expectativas del Inbound Marketing, se intenta que todas las empresas accedan a este medio de generación de leads, pero el primer paso es intentar crear contenidos propios, crear una redacción y, ¿por qué no? Pagarlos a los empleados.

Otra versión que me encuentro es a un buen número de becarios escribiendo frente a los que llevan años en las empresas, dejando claro que no creen en este sistema de generación de negocio.

Nunca he comprendido cómo puede ser un problema hablar o escribir sobre tu productos y/o servicios, tu mercado, tu competencia, las necesidades que cubre, los avances tecnológicos y las innovaciones que provees o planteas, etcétera. Si esto te plantea un problema, lo que te pasa es mucho más gordo y va más allá de poner en marcha un sistema de Inbound Marketing.

El origen de este mal está muy bien definido: los profesionales que leen poco escriben todavía menos.

27 diciembre 2016

El cambio en la empresa española: ¿Qué hay más allá de la intención?

por -roliver TDC

IndustriaEs un estado de opinión que se va generalizando poco a poco en las empresas: necesitamos abrazar el cambio. Lo primero que habría que hacer es preguntar qué es el cambio más allá de la propuesta de un consultor. El cambio implica mucho y llega hasta las más profundas estructuras, no hay nadie fuera de su alcance. En muchas ocasiones, cuando implementamos la metodología CRM vemos como los directivos se sitúan fuera de su alcance y no se ven ni siquiera usuarios. Es la prueba de que no se piensa llegar más allá de un sistema de control dejando de aprovechar lo más importante de un CRM. En realidad, no hay intención de cambio sino mejoras para que todo siga igual.

Ahora se anuncia la necesidad de la transformación digital, es lógico, el mundo está cambiando a marchas forzadas y la empresa que no se ponga alineada con esa tendencia tendrá unos sobrecostes que la harán inviable. Esa transformación requiere cambios profundos, no sólo la adopción de sistemas informáticos para automatización de procesos, es un cambio que requiere la refundación de las compañía porque hay que replantear la empresa desde cero utilizando métodos similares al sistema de presupuesto cero. ¡Qué nadie se asuste! No hay que derribar nada, para ese replanteamiento una empresa en marcha se encuentra en una situación ventajosa: tiene la experiencia.

Las empresas van mejorando y cambiando sus procesos a lo largo de su vida, pasados unos años hay una complejidad que las hacen poco operativas, pero es dificil darse cuenta porque el dinosaurio se mueve e incluso nos llena de orgullo el ruido de sus pisadas. Las empresas que han realizado una transformación digital bien hecha no se les oye llegar, son más propias del ballet que decascos de caballo por adoquines y eso no quiere decir que estén constituidas por poca gente, sino que los procesos están simplificados siendo muy efectivos y eficientes, eso hace poco ruido.

En general, la tendencia camina hacia la capacidad de reunir a profesionales de gran valía con sistemas de ejecución eficaces que conducen a la empresa a que pasen cosas importantes para el logro de sus objetivos diariamente. Hay que cambiar el sistema de dirección, puesto que esas profesionales requieren autonomía y no requieren  el mismo nivel de supervisión que se han venido utilizando, esos sistemas de micromanagement que tan poco operativos son.

Yo recomiendo firmemente que no se haga una transformación digital para que nadie pueda decir que estás anquilosados; es mucho mejor plantear objetivos rompedores y comprobar que se requiere esa transformación. Tener un buen motivo es la clave del logro. Los objetivos tienen que pasar por llegar a grandes mercados de una forma económicamente rentable.

17 octubre 2016

¿Cómo puedo explicar lo que supone actualmente el Management?

por -roliver TDC

ManagementEl título está incompleto, realmente debería ser: ¿Cómo puedo explicar lo que supone el Management y no morir en el intento? Debido a la inmensa cantidad de versiones personales que hay. Me enfoco a los managers y directivos con experiencia, no quiere decir que no aplique a los que tienen menos experiencia o ninguna, que también los hay, sino que busca eliminar la posibilidad de que alguien piense que es cuestión de experiencia. Lo aprendido a través de los años de management es fundamental, pero si no tienes un espacio para clasificar las experiencias todo se pierde por el camino y sigues sin saber como gestionar.

Debo empezar por decir que en el management hay tres planos de trabajo: el teórico de lo que se debería hacer, el que realmente ejecuta y -por último- los resultados que se obtienen. La verdad que es difícil que los tres planos coincidan en la secuencia lógica: sé lo que hay que hacer, lo hago adecuadamente y consigo el efecto deseado en conjunto con los profesionales bajo mi responsabilidad. Hemos de reconocer que se da una gran casuística, pero que si se basa únicamente en los resultados estará perdido a medio plazo porque es en el proceso dónde radica la clave del management. Luis Enrique, el entrenador del Barça comentaba recientemente que no está preocupado por la sequía goleadora de Alcacer porque está teniendo muchas ocasiones. El proceso funciona y tarde o temprano llegarán los resultados.

Para ser manager no hay estudios, cada uno se las arregla como puede según su preparación, su sentido común, su carácter y su capacidad de observación. En las grandes corporaciones suele haber un curso de intro al management que sirve para mantener el estilo de la compañía más que para preparar al asistente hacia un management efectivo. También hay masters de management que se dedican a completar la visión integral de todas las áreas funcionales de la empresa, pero -en su mayoría- también dejan la función propia del management por tratar adecuadamente, eso sí, la delegación de funciones siempre es tratada. No quiero dejar de mencionar a una parte de los coaches que también se dedican a este tema y que proporcionan a los directivos ciertas reglas de urbanidad interna, pero que eso tampoco te hace un buen manager.

Imaginaros que preguntáramos a varios managers qué es el management. Las respuestas serían absolutamente variopintas, pocos modelos de referencia y ninguna iría orientada hacia los tres planos mencionados que vuelvo a repetir: saber qué hay que hacer, conseguir ejecutarlo con eficiencia/eficacia y obtener resultados. No sirven resultados si has quemado al personal o si les confundes cada lunes con ideas nuevas o si crees que manager es lo mismo que liderazgo.

Ser gestor intermedio es relativamente complicado porque normalmente está muy estructurado y cabe poca aportación más allá de seguir las ordenes de arriba y gestionar las demandas o quejas de abajo (casi nada). De hecho siempre acaban recortando por esa parte de la pirámide, pero el Management con mayúscula es insustituible por un sistema informático (mientras hayan personas y no todo sean máquinas). Cuando se consiguen resultados y todos están contigo es que estás en la zona de management. En definitiva, siempre estamos hablando de buenos conocedores del proceso y grandes ejecutores.

Pienso que hay varias generaciones que con mejor o peor estilo personal han ejecutado la función de management, aunque sin un patrón de actuación bien estructurado. Los resultados están ahí, han sido buenos y malos. Lo que sería deseable es que esta cuestión acabase y ya en la facultades de ADE se colocasen los cimientos del management y en las empresas se creasen canteras de managers.

1 agosto 2016

Ahora las empresas no encuentran perfiles para los puestos demandados

por -roliver TDC

Mejoras incrementalesBueno, esto es para morirse de la risa. Después de tanto hablar del paro, de la falta de puestos de trabajo con un desarrollo acorde con lo estudiado, ahora resulta que las empresas no encuentran perfiles adecuados a sus demandas porque se han hecho emprendedores. En algunos sectores como el informático la demanda de titulados es inmensa, sobre todo de buenos desarrolladores, ingenieros de sistemas y arquitectos de software. No es de extrañar, los mejores se han establecido por su cuenta en emprendimientos.

La verdad es que la mayoría de las universidades siguen preparando profesionales para el siglo pasado, pero la causa no es que los profesores no sean válidos o porque los equipos rectorales no se den cuenta, es que se deben cambiar las titulaciones y las formas de aprender de arriba a abajo, de la es cuelas hasta la universidad y eso no es fácil y requiere un número de años para que acaben los que empezaron con el sistema antiguo y las primeras generaciones del nuevo sistema lleguen a la universidad.

Por supuesto, habrá que hacer alguna actualización en la banda de los profesores, pero con las jubilaciones será suficiente, puesto que es un colectivo bastante actualizado realmente.

Tampoco hay que olvidar que en la acera de las empresas también se necesitan cambios, esa es una de las causas del retraso en el cambio formativo. He estado en algunas reuniones universidad- empresas en las que estas últimas han reclamado adecuación a su realidad, cuando la verdadera situación era más propia de sistemas productivos del siglo XIX, pero siempre es gratificante echar la culpa a otros. Siempre recuerdo a aquella empresa que pedía que los cursos formativos se hicieran los sábados para no interrumpir su actividad semanal y cuando cambiamos el calendario de cursos, la única empresa que nunca se apuntaba a los cursos eran ellos, a pesar que eran los sábados.

Hay un caso paradigmático en la actualidad, el ya comentado caso de la demanda de informáticos en España. Sí, no se puede cubrir los puestos ofertados, sobre todo en las grandes capitales como Madrid y Barcelona. Cuando analizas el detalle de sus tareas ves que están centrados en modificación de aplicaciones de terceros o en desarrollos de aplicaciones web de escaso valor añadido. Es cierto, hay una gran demanda, pero para esas tareas no hacen falta tantos estudios. En lo que realmente hay un gap entre demanda y oferta, y muy buenos sueldos, es para los arquitectos de sistemas e ingenieros de sistemas avanzados que se puedan aplicar a desarrollos alrededor de aplicaciones Big Data o analítica en general, plataformas o desarrollos SaaS de valor añadido. En este caso no se cubren los puestos y es aquí donde se podría medir el nivel tecnológico de un país y no en puestos de poco valor agregado modificando un ERP de una multinacional.

La promesa del emprendimiento ha vaciado la oferta de buenos informáticos. Muchos de ellos quedan disponibles en poco tiempo por el fracaso de las nuevas empresas en las que participan, aunque siempre encontrarán empleo en grandes compañías que aprecian el valor de la experiencia que han conseguido con el emprendimiento. Pero, ¿y las pymes? Seguramente se tendrán que conformar con lo que quede disponible.

Conclusiones: hay pocos egresados realmente preparados en los temas que interesan (arquitectura de sistemas, ingeniería de sistemas) y mucha gente sobrepreparada para la mayoría de la oferta (programación en entornos ERP/CRM para personalizarlos a sus Clientes).

30 mayo 2016

Tener buenos profesionales y formados para decirles lo que hay que hacer, no tiene sentido

por -roliver TDC

comandosCualquiera puede seguir con su Canvas y pivotar hasta que se acaben los rotuladores, la pizarra o los post its, pero si no se es un experto en la ejecución de los propósitos no conseguirá nada. El problema es que eso no está en los libros y sólo podrá seguir engañando a los neófitos y a los que todos los días van a los eventos de emprendimiento.

Desde luego la planificación no ha muerto, aunque si su formato. Ahora todo tiene que ser en el momento y ejecutado con buen performance. Hace poco compartí un artículo de El País sobre trabajar sin jefes, donde se proclamaba -como lo hacía Jobs- que tener gente inteligente y preparada para después decirles lo que hay que hacer no tiene sentido, y es verdad. No se trata de decir lo que hay que hacer, sino que se haga lo que los profesionales han dicho que hay que hacer de forma coordinada con los recursos de la empresa. Aquí empieza otra cuestión: no todo el mundo tiene un claro criterio para determinar lo que tiene que hacer, y por otra parte, hacerlo. He tenido la suerte de trabajar en empresas con empleados inteligentes y preparados y tengo que decir que hace falta coordinación en los propósitos, orientación en los medios para conseguirlos y una ejecución efectiva. Nadie que se haya enfrentado a unos objetivos a conseguir con personas puede decir lo contrario. No somos los humanos una especie fácil.

Actas de reuniones sin ejecutar las hay a millones. Los Planes comerciales guardados en el ordenador hay que medirlos en terabytes. Reuniones de ventas para programar la semana siguiente se realizan a miles, aunque parecen un deja vu, pero se siguen haciendo en una especie de rito poco productivo. Pocas pymes tienen el Marketing Mix especificado y por escrito, pero muchas de las que lo tienen no ejecutan su cumplimiento, y para qué decir sobre la Visión, la Misión y los Valores, eso no se cumple por sí mismo, requiere de una adecuada ejecución.

Cómo conseguir que las estrategias se ejecuten correctamente y en el momento adecuado requiere un proceso que se compondrá de personas/habilidades y métodos que coordinarán y asistirán, nunca ordenarán. El arte de la ejecución está basado en ayudar al ejecutante en su ruta y aunque sea equivocada, dejar que aprenda una vez que se han planteado alternativas. Los mejores equipos siempre pondrán en práctica mejor estrategias aunque no sean las más adecuadas.

Desde luego, los métodos ágiles aportan un buen número de sistemas muy interesantes para conseguir una buena ejecución. A pesar de todo el soporte, un líder caminando a tu lado siempre es la clave.

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