Archive for ‘Gestión del Talento’

27 febrero 2017

De las estructuras empresariales monolíticas a las empresas con estructuras de microservicios

por -roliver TDC

De las empresas con estructuras poco ágiles y monolíticas, a las flexibles y  fácilmente actualizables

monoliticoUna vez más la tecnología informática nos aporta una solución a la gestión empresarial, un camino a la tan cacareada transformación digital. Ellos también se han tenido que enfrentar a la gestión de grandes aplicaciones de software que correspondían a grandes estructuras empresariales con una arquitectura monolítica que no era ni ágil ni fácil de cambiar.

Introduciendo un poco el problema informático -y para que vean la similitud con las empresas- que llevó a trabajar con orientación a los microservicios, estas fueron las principales motivaciones: las grandes aplicaciones software, aquellas que están formadas de una forma integral, de una sola pieza,  aplicaciones monolíticas que son difíciles de modificar, de reparar, de replicar, de modificar sin detener su ejecución, de descubrir dónde está un problema, etcétera, eran las que reinaban hasta ahora. La solución pasaba por construir sistemas software que resultaran de un conjunto de componentes ciertos que ya conocemos bien, que se pueden reutilizar sus elementos porque hacen funciones determinadas y ciertas, que se pueden modificar sin tener que parar el sistema entero, que se pueden replicar en las partes más utilizadas reduciendo la necesidad del sistema hardware. Estas ventajas hacen que los sistemas software se construyan con una orientación a los microservicios en lugar de los sistemas monolíticos mencionados que resultan una montaña imposible de mover.

En las empresas está pasando lo mismo, las estructuras monolíticas están generalizadas y no se ven que muchos males sólo demandan un cambio de componentes, la dirección piensa que lo que no funciona están más generalizado e integrado por toda la empresa y por eso acaban no cambiando nada puesto que no ven fácil la extirpación de la parte que malfunciona. Sería mucho más sencillo armar empresas con módulos con un objetivo funcional, interoperables y sustituibles.

Podemos imaginar a un departamento comercial compuesto por módulos especializados y que tuvieran funciones que se integraran con otros módulos, pero que en caso de no funcionar pudieran ser sustituidos, por ejemplo, podríamos hablar de el componente de generación de leads, de atención al cliente, en la venta a la base de clientes, de ejecución de la gestión comercial de la empresa, de conocimiento del mercado, etcétera.

Cuando hablamos de empresas monolíticas no nos referimos a grandes compañías necesariamente, hay muchas empresas pymes con esa característica, están formadas por un todo difícil de diseccionar y por tanto de analizar y llegar al origen de las causas de los defectos y de las virtudes. Esta propuesta se parece bastante a la orientación a procesos, pero tiene algunas ventajas de interoperabilidad porque así fueron pensados en su origen.

Los sistemas conllevan una complejidad que tiende a a aumentar con el tiempo, si somos capaces de crearlos con componentes de efectos ciertos son mucho más fáciles de gestionar, reparar y actualizar. Cosas de los sistemas abiertos.

 

16 enero 2017

Los contenidos son tu identidad, si los crea otro te quedas sin ella.

por -roliver TDC

Marketing y VentasLas circunstancias de este año han hecho que se me haya encontrado en varias ocasiones ante la disyuntiva de crear contenidos o encargarlos fuera. Puedo admitir que alguna empresa de este tipo de servicio te ayude a dar un formato adecuado o hacer un vídeo con un buen guion, pero si alguien te tiene que escribir tus contenidos de principio a fin es que tienes un grave problema: te falta capacidad y conocimiento. Está claro que pasa más en empresas de pequeño tamaño, pero tiene que ver con el bajo nivel de preparación que tenemos en las pymes. Es lo mismo que cuando alguien te escribe tu misión. Es cierto que puedes necesitar a un experto que busque la síntesis, pero que te diga a qué te dedicas, a quién te diriges y cuál es tu valor diferencial, es demasiado.

El Marketing de Contenidos, White paper Marketing, Edumarketing, Inbound Marketing y todos los nombres que se suelen utilizar para este objetivo, tiene su origen en el Thought Leadership, en la demostración de que eres un líder del pensamiento en esa área, que eres de los que marcan el camino para todos o, al menos, que eres un experto en el tema. Eso es lo que tiene que atraer a los clientes, tu excelencia, tu nivel diferencial, tu experiencia, tu capacidad de generar experiencias de valor para tus clientes.

Una agencia puede ayudarte a crear contenidos de segundo nivel o capturar cierta información que a ti te costaría más encontrar, pero nunca deberá ser de los contenidos clave. Es cierto que -heredado de las agencias de prensa- pueden revisar lo que escribes para darle un mejor estilo (como casi todos son periodistas) o aconsejarte para conseguir posicionamiento SEO.

Como estamos en el pico de expectativas del Inbound Marketing, se intenta que todas las empresas accedan a este medio de generación de leads, pero el primer paso es intentar crear contenidos propios, crear una redacción y, ¿por qué no? Pagarlos a los empleados.

Otra versión que me encuentro es a un buen número de becarios escribiendo frente a los que llevan años en las empresas, dejando claro que no creen en este sistema de generación de negocio.

Nunca he comprendido cómo puede ser un problema hablar o escribir sobre tu productos y/o servicios, tu mercado, tu competencia, las necesidades que cubre, los avances tecnológicos y las innovaciones que provees o planteas, etcétera. Si esto te plantea un problema, lo que te pasa es mucho más gordo y va más allá de poner en marcha un sistema de Inbound Marketing.

El origen de este mal está muy bien definido: los profesionales que leen poco escriben todavía menos.

27 diciembre 2016

El cambio en la empresa española: ¿Qué hay más allá de la intención?

por -roliver TDC

IndustriaEs un estado de opinión que se va generalizando poco a poco en las empresas: necesitamos abrazar el cambio. Lo primero que habría que hacer es preguntar qué es el cambio más allá de la propuesta de un consultor. El cambio implica mucho y llega hasta las más profundas estructuras, no hay nadie fuera de su alcance. En muchas ocasiones, cuando implementamos la metodología CRM vemos como los directivos se sitúan fuera de su alcance y no se ven ni siquiera usuarios. Es la prueba de que no se piensa llegar más allá de un sistema de control dejando de aprovechar lo más importante de un CRM. En realidad, no hay intención de cambio sino mejoras para que todo siga igual.

Ahora se anuncia la necesidad de la transformación digital, es lógico, el mundo está cambiando a marchas forzadas y la empresa que no se ponga alineada con esa tendencia tendrá unos sobrecostes que la harán inviable. Esa transformación requiere cambios profundos, no sólo la adopción de sistemas informáticos para automatización de procesos, es un cambio que requiere la refundación de las compañía porque hay que replantear la empresa desde cero utilizando métodos similares al sistema de presupuesto cero. ¡Qué nadie se asuste! No hay que derribar nada, para ese replanteamiento una empresa en marcha se encuentra en una situación ventajosa: tiene la experiencia.

Las empresas van mejorando y cambiando sus procesos a lo largo de su vida, pasados unos años hay una complejidad que las hacen poco operativas, pero es dificil darse cuenta porque el dinosaurio se mueve e incluso nos llena de orgullo el ruido de sus pisadas. Las empresas que han realizado una transformación digital bien hecha no se les oye llegar, son más propias del ballet que decascos de caballo por adoquines y eso no quiere decir que estén constituidas por poca gente, sino que los procesos están simplificados siendo muy efectivos y eficientes, eso hace poco ruido.

En general, la tendencia camina hacia la capacidad de reunir a profesionales de gran valía con sistemas de ejecución eficaces que conducen a la empresa a que pasen cosas importantes para el logro de sus objetivos diariamente. Hay que cambiar el sistema de dirección, puesto que esas profesionales requieren autonomía y no requieren  el mismo nivel de supervisión que se han venido utilizando, esos sistemas de micromanagement que tan poco operativos son.

Yo recomiendo firmemente que no se haga una transformación digital para que nadie pueda decir que estás anquilosados; es mucho mejor plantear objetivos rompedores y comprobar que se requiere esa transformación. Tener un buen motivo es la clave del logro. Los objetivos tienen que pasar por llegar a grandes mercados de una forma económicamente rentable.

17 octubre 2016

¿Cómo puedo explicar lo que supone actualmente el Management?

por -roliver TDC

ManagementEl título está incompleto, realmente debería ser: ¿Cómo puedo explicar lo que supone el Management y no morir en el intento? Debido a la inmensa cantidad de versiones personales que hay. Me enfoco a los managers y directivos con experiencia, no quiere decir que no aplique a los que tienen menos experiencia o ninguna, que también los hay, sino que busca eliminar la posibilidad de que alguien piense que es cuestión de experiencia. Lo aprendido a través de los años de management es fundamental, pero si no tienes un espacio para clasificar las experiencias todo se pierde por el camino y sigues sin saber como gestionar.

Debo empezar por decir que en el management hay tres planos de trabajo: el teórico de lo que se debería hacer, el que realmente ejecuta y -por último- los resultados que se obtienen. La verdad que es difícil que los tres planos coincidan en la secuencia lógica: sé lo que hay que hacer, lo hago adecuadamente y consigo el efecto deseado en conjunto con los profesionales bajo mi responsabilidad. Hemos de reconocer que se da una gran casuística, pero que si se basa únicamente en los resultados estará perdido a medio plazo porque es en el proceso dónde radica la clave del management. Luis Enrique, el entrenador del Barça comentaba recientemente que no está preocupado por la sequía goleadora de Alcacer porque está teniendo muchas ocasiones. El proceso funciona y tarde o temprano llegarán los resultados.

Para ser manager no hay estudios, cada uno se las arregla como puede según su preparación, su sentido común, su carácter y su capacidad de observación. En las grandes corporaciones suele haber un curso de intro al management que sirve para mantener el estilo de la compañía más que para preparar al asistente hacia un management efectivo. También hay masters de management que se dedican a completar la visión integral de todas las áreas funcionales de la empresa, pero -en su mayoría- también dejan la función propia del management por tratar adecuadamente, eso sí, la delegación de funciones siempre es tratada. No quiero dejar de mencionar a una parte de los coaches que también se dedican a este tema y que proporcionan a los directivos ciertas reglas de urbanidad interna, pero que eso tampoco te hace un buen manager.

Imaginaros que preguntáramos a varios managers qué es el management. Las respuestas serían absolutamente variopintas, pocos modelos de referencia y ninguna iría orientada hacia los tres planos mencionados que vuelvo a repetir: saber qué hay que hacer, conseguir ejecutarlo con eficiencia/eficacia y obtener resultados. No sirven resultados si has quemado al personal o si les confundes cada lunes con ideas nuevas o si crees que manager es lo mismo que liderazgo.

Ser gestor intermedio es relativamente complicado porque normalmente está muy estructurado y cabe poca aportación más allá de seguir las ordenes de arriba y gestionar las demandas o quejas de abajo (casi nada). De hecho siempre acaban recortando por esa parte de la pirámide, pero el Management con mayúscula es insustituible por un sistema informático (mientras hayan personas y no todo sean máquinas). Cuando se consiguen resultados y todos están contigo es que estás en la zona de management. En definitiva, siempre estamos hablando de buenos conocedores del proceso y grandes ejecutores.

Pienso que hay varias generaciones que con mejor o peor estilo personal han ejecutado la función de management, aunque sin un patrón de actuación bien estructurado. Los resultados están ahí, han sido buenos y malos. Lo que sería deseable es que esta cuestión acabase y ya en la facultades de ADE se colocasen los cimientos del management y en las empresas se creasen canteras de managers.

1 agosto 2016

Ahora las empresas no encuentran perfiles para los puestos demandados

por -roliver TDC

Mejoras incrementalesBueno, esto es para morirse de la risa. Después de tanto hablar del paro, de la falta de puestos de trabajo con un desarrollo acorde con lo estudiado, ahora resulta que las empresas no encuentran perfiles adecuados a sus demandas porque se han hecho emprendedores. En algunos sectores como el informático la demanda de titulados es inmensa, sobre todo de buenos desarrolladores, ingenieros de sistemas y arquitectos de software. No es de extrañar, los mejores se han establecido por su cuenta en emprendimientos.

La verdad es que la mayoría de las universidades siguen preparando profesionales para el siglo pasado, pero la causa no es que los profesores no sean válidos o porque los equipos rectorales no se den cuenta, es que se deben cambiar las titulaciones y las formas de aprender de arriba a abajo, de la es cuelas hasta la universidad y eso no es fácil y requiere un número de años para que acaben los que empezaron con el sistema antiguo y las primeras generaciones del nuevo sistema lleguen a la universidad.

Por supuesto, habrá que hacer alguna actualización en la banda de los profesores, pero con las jubilaciones será suficiente, puesto que es un colectivo bastante actualizado realmente.

Tampoco hay que olvidar que en la acera de las empresas también se necesitan cambios, esa es una de las causas del retraso en el cambio formativo. He estado en algunas reuniones universidad- empresas en las que estas últimas han reclamado adecuación a su realidad, cuando la verdadera situación era más propia de sistemas productivos del siglo XIX, pero siempre es gratificante echar la culpa a otros. Siempre recuerdo a aquella empresa que pedía que los cursos formativos se hicieran los sábados para no interrumpir su actividad semanal y cuando cambiamos el calendario de cursos, la única empresa que nunca se apuntaba a los cursos eran ellos, a pesar que eran los sábados.

Hay un caso paradigmático en la actualidad, el ya comentado caso de la demanda de informáticos en España. Sí, no se puede cubrir los puestos ofertados, sobre todo en las grandes capitales como Madrid y Barcelona. Cuando analizas el detalle de sus tareas ves que están centrados en modificación de aplicaciones de terceros o en desarrollos de aplicaciones web de escaso valor añadido. Es cierto, hay una gran demanda, pero para esas tareas no hacen falta tantos estudios. En lo que realmente hay un gap entre demanda y oferta, y muy buenos sueldos, es para los arquitectos de sistemas e ingenieros de sistemas avanzados que se puedan aplicar a desarrollos alrededor de aplicaciones Big Data o analítica en general, plataformas o desarrollos SaaS de valor añadido. En este caso no se cubren los puestos y es aquí donde se podría medir el nivel tecnológico de un país y no en puestos de poco valor agregado modificando un ERP de una multinacional.

La promesa del emprendimiento ha vaciado la oferta de buenos informáticos. Muchos de ellos quedan disponibles en poco tiempo por el fracaso de las nuevas empresas en las que participan, aunque siempre encontrarán empleo en grandes compañías que aprecian el valor de la experiencia que han conseguido con el emprendimiento. Pero, ¿y las pymes? Seguramente se tendrán que conformar con lo que quede disponible.

Conclusiones: hay pocos egresados realmente preparados en los temas que interesan (arquitectura de sistemas, ingeniería de sistemas) y mucha gente sobrepreparada para la mayoría de la oferta (programación en entornos ERP/CRM para personalizarlos a sus Clientes).

30 mayo 2016

Tener buenos profesionales y formados para decirles lo que hay que hacer, no tiene sentido

por -roliver TDC

comandosCualquiera puede seguir con su Canvas y pivotar hasta que se acaben los rotuladores, la pizarra o los post its, pero si no se es un experto en la ejecución de los propósitos no conseguirá nada. El problema es que eso no está en los libros y sólo podrá seguir engañando a los neófitos y a los que todos los días van a los eventos de emprendimiento.

Desde luego la planificación no ha muerto, aunque si su formato. Ahora todo tiene que ser en el momento y ejecutado con buen performance. Hace poco compartí un artículo de El País sobre trabajar sin jefes, donde se proclamaba -como lo hacía Jobs- que tener gente inteligente y preparada para después decirles lo que hay que hacer no tiene sentido, y es verdad. No se trata de decir lo que hay que hacer, sino que se haga lo que los profesionales han dicho que hay que hacer de forma coordinada con los recursos de la empresa. Aquí empieza otra cuestión: no todo el mundo tiene un claro criterio para determinar lo que tiene que hacer, y por otra parte, hacerlo. He tenido la suerte de trabajar en empresas con empleados inteligentes y preparados y tengo que decir que hace falta coordinación en los propósitos, orientación en los medios para conseguirlos y una ejecución efectiva. Nadie que se haya enfrentado a unos objetivos a conseguir con personas puede decir lo contrario. No somos los humanos una especie fácil.

Actas de reuniones sin ejecutar las hay a millones. Los Planes comerciales guardados en el ordenador hay que medirlos en terabytes. Reuniones de ventas para programar la semana siguiente se realizan a miles, aunque parecen un deja vu, pero se siguen haciendo en una especie de rito poco productivo. Pocas pymes tienen el Marketing Mix especificado y por escrito, pero muchas de las que lo tienen no ejecutan su cumplimiento, y para qué decir sobre la Visión, la Misión y los Valores, eso no se cumple por sí mismo, requiere de una adecuada ejecución.

Cómo conseguir que las estrategias se ejecuten correctamente y en el momento adecuado requiere un proceso que se compondrá de personas/habilidades y métodos que coordinarán y asistirán, nunca ordenarán. El arte de la ejecución está basado en ayudar al ejecutante en su ruta y aunque sea equivocada, dejar que aprenda una vez que se han planteado alternativas. Los mejores equipos siempre pondrán en práctica mejor estrategias aunque no sean las más adecuadas.

Desde luego, los métodos ágiles aportan un buen número de sistemas muy interesantes para conseguir una buena ejecución. A pesar de todo el soporte, un líder caminando a tu lado siempre es la clave.

23 mayo 2016

Ser manager de salón y estar a buenas con el resto de la empresa

por -roliver TDC

ManagementEn la dinámica de “buenismo” por la que pasa el management hay muchos casos en los que se cree que el manager debe mantener excelentes relaciones con el resto de las áreas funcionales de la empresa, aunque sea a costa de no defender a sus supervisados o de no conseguir con el logro de los objetivos de éstos, y por lo tanto de la empresa. Toda organización económica es multi-objetivo y éstos suelen ser funcionalmente contrapuestos, por lo que el conflicto y la fricción está servida. Seguramente, esa es una de las causas de los tradicionales conflictos entre finanza-comercial-producción.

Frecuentemente, cuando los supervisados presentan una situación injusta ante su manager, si la acción que se requiere se percibe por éste como que puede perjudicar su imagen o situación como manager en la empresa, pues no se hace nada y ya está. Nadie quiere desgastar su imagen pensando en el futuro desarrollo profesional en la empresa y -ante eso- yo les diría: pues no haber aceptado el nombramiento de manager. Una empresa es una lucha de vectores y si a ti te han encargado unos objetivos  chocaran con los de otros y eso conlleva negociación, pero nunca dejación de funciones y abandono de los tuyos. Tampoco se trata de estar guerreando continuamente, pero sí que tus supervisados sepan que estás dispuesto a luchar por ellos y en beneficio de la empresa aunque algunas astillas relacionales se queden en el camino.

Esas respuestas que se dan del tipo: “Ya lo he comentado y me han dicho que no se puede” no son suficientes, el progreso empresarial depende de los perseverantes si no cabezotas.

Este post no quiere ser una apología de las malas relaciones entre compañeros, pero sí una declaración de principios del manager. Es la misma lucha que con los entrenadores de equipos de fútbol. Los hay “amigos de los jugadores” que son buenos para el laissez faire en los equipos de figuras con dependencia de su estado de ánimo más que de la estructura del equipo y su juego y, también los hay “mano de hierro” que intentan sacar los higadillos de los futbolistas cada partido para que saquen petróleo de donde no lo hay. En el término medio esta la virtud, pero hay algunas cuestiones que deben ser irrenunciables para la condición de manager: te tienes que mojar y tal vez te tendrás que ensuciar el traje. Si no estás dispuesto, no aceptes la responsabilidad. El encargo que te han hecho es de logro de objetivos, de defensa de los tuyos, de liderazgo, de facilitar las mejores condiciones de tu equipo y no para escalar en la organización.

Los silos de la empresa se rozan y saltan chispas porque son metálicos, no vale poner grasa para resbalar, sólo hay que mantener las buenas maneras, pero siendo coherente con el encargo que te han hecho. Si nunca has tenido algún roce con otro departamento (de esos que parecen contrarios) es que no te has arrimado bastante y eres un manager de salón.

Las relaciones son importantes, guardar las formas y la educación es fundamental, pero la asertividad está para eso y te ayuda a ganar el respeto de los demás sin perjudicar al capital relacional acumulado ni vender a los tuyos.

Bueno, me queda por comentar un aspecto de este perfil. Si no se mojan por los subordinados, imagínate por los proveedores y la mejora de la empresa que no le ha asignado la suprema dirección.

18 abril 2016

El único departamento de la empresa que no cree en el trabajo en equipo es el de ventas

por -roliver TDC

equipos de ventasEn un tiempo en el que no se para de comentar, formar y plantear los beneficios del trabajo en equipo para todas las áreas de la empresa, hay un reducto inalterado que lucha por mantenerse en el siglo XX, el departamento de ventas. Las causas son variadas, pero viendo la dificultad en la entrada de otras innovaciones se podría concluir que el departamento comercial no es muy dado al cambio y salvo algún elemento cosmético, se rechazan las novedades. Hay bastante desconocimiento de las nuevas estrategias y técnicas de comercialización y eso no permite el progreso. Ya saben que lo que se ignora no se contempla para su uso.

Sinergias, 2+2=5; la fuerza del grupo, etcétera, son algunas de los claims que se utilizan, pero nada importa, la venta sigue siendo individual. Cada profesional tiene su objetivo de venta y responde de forma individual. Qué no es el mejor en entrar en cuentas grandes, no pasa nada -es su problema- si no le gusta mantener la cuenta. Qué hay otro comercial que es bueno en el mantenimiento de cuenta, pero le cuesta entrar en la grandes cuentas, qué le vamos a hacer. Cada uno es bueno en una cosa y debe esforzarse en aquello que no es bueno y le cuesta más. Si Messi es bueno metiendo goles, se tiene que fastidiar y jugar también un rato de portero, la ilógica explicación: ¡Siempre ha sido así! Cada vendedor debe ejecutar el proceso completo.

No negaré que para los directores comerciales o jefes de venta acostumbrados a lanzar a sus vendedores desde las trincheras es mucho más trabajoso, aunque los buenos directores comerciales o jefes de venta son los que más disfrutan porque participan en la ejecución y los triunfos son de todos. Ahí es dónde los malos directores o jefes de venta malos no quieren verse, piensan que ya les pasó la época de responder de los resultados y que es más cómodo despedir al que no vende que asumir la parte alícuota de responsabilidad.

Otro razón a favor de los equipos comerciales y de su alta productividad es el efecto juego que lleva imbricado y que provoca un entorno de trabajo competitivo y sin embargo agradable. Si me apuran, esos equipos tienden hacia la autogestión que es un valor de los buenos equipos, sin rechazar el liderazgo natural. No es descartable una gestión proactiva de los equipos, pero requieren muchas menos atención debido a las propias dinámicas internas.

No importa lo que piensen los más retrógados de la  gestión comercial, el mundo camina hacia ahí y no sólo dentro de una única empresa sino también para equipos compartidos por varias empresas.

1 febrero 2016

Si despides por email luego no pidas compromiso

por -roliver TDC

ManagementA todas esas empresas que se dedican a despedir a empleados por email sin ningún tipo de miramiento ni respeto, a borrar de un plumazo una trayectoria profesional por cualquier cuestión no ligada con un rendimiento o comportamiento inaceptable y de una forma sin emociones, como una máquina eléctrica. Este es un mensaje a todos los empleados que comunican y ejecutan con cara de palo las órdenes de despido que les encargan: algún día harán lo mismo con vosotros.

Conozco un caso de un ejecutivo de dudosa trayectoria que despidió al que le contrató en la empresa en la que empezó a trabajar el directivo, y lo bueno del caso que no lo hizo por ninguna cuestión profesional razonada sino porque estaba en la lista que le facilitaron en la empresa que despedía y que –después- ellos decían haber llegado tras un meticuloso análisis. ¡Qué cinismo! Cuando me lo contaron  me decían que era su trabajo, ¿qué podían hacer?

Cuando las circunstancias de un negocio o mercado obliga a despedir a un trabajador o a un número de ellos, se debe hacer con respeto, como un fracaso de la empresa en ese propósito de llevar a los empleados hasta la jubilación si éstos se han hecho acreedores a ello mediante su trabajo que es traducido en beneficios para la empresa.

Si no se les contrató por email, ¿por qué se les despide por email o con una carta encima de su mesa o el vigilante de la puerta les impide el acceso dándoles la mala noticia? Para mí esto es un acto de cobardía y de falta de carácter empresarial. A partir de ese hecho repetido, ¿cómo se va a pedir al resto o a las nuevas contrataciones un compromiso con los objetivos de la empresa? Es una declaración de “hagáis lo que hagáis igual un día os despido con una carta estándar”. Cómo reaccionarán los empleados cuando tienen que hacer un esfuerzo más allá de su horario o darlo todo en un proyecto.

El balance empleado-empleador debe cuadrar o estar cerca de ello. Cualquier descompensación llevará al fracaso de la relación. Es triste pensar que haya empresas que obliguen a sus empleados a guardar todos sus objetos personales en una taquilla cada día, es un anuncio de los que viene y que no tendrán más acceso a tu entorno que al de una impersonal taquilla y sin poder despedirte de tus compañeros.

Las empresas modernas deben ser diferentes, deben respetar y exigir a sus empleados, pero estar orientadas a su satisfacción (a la del empleado), a que seas productivo porque te gusta trabajar allí. En caso contrario, estaríamos hablando de una relación mercantil que deberá estar bien compensada económicamente y un trabajo medido como deber. Tal vez caminemos hacia aquí, pero las personas queremos trabajar dónde nos encontramos a gusto más que por un salario a partir de un nivel.

Creo que estamos perdiendo el oremus y no vemos la importancia de la palanca de trabajar a gusto y diferenciar nuestra empresa de las miles que siguen en la mediocridad. Sus Cliente se dan cuenta, no le quepa duda.

1 enero 2016

Las empresas necesitan determinación más que valentía

por -roliver TDC

determinacionSiempre he percibido la valentía como virtud en muchos de los empresarios que he conocido. Tal vez en algunos fuera osadía más que valentía, pero una u otra fueron un fundamento clave para la creación y desarrollo de la empresa. Los años han pasado y las virtudes requeridas han ido cambiando sin perder las trazas de las ya comentadas, ahora se están estableciendo nuevas virtudes para competir en los mercados actuales y sus peculiaridades como por ejemplo la globalidad.

Con mucha frecuencia vemos intentos de mejora a todos niveles con tanto ánimo como desánimo a la primera contrariedad. Ahora se necesita determinación, no importa tanto la valentía como la predisposición a llegar al final, a la perseverancia, a la claridad de presencia al final del camino que es lo que te hace recorrerlo sin echar un paso atrás. Es -en definitiva- el mismo argumento que te hace terminar el Camino de Santiago cuando en todo momento te preguntas qué haces pasando penurias y molestias sin que haga falta, sólo la determinación te mantendrá en el empeño.

La determinación es compromiso, decisión, incapacidad para el abandono, es saber que las cosas no pasan por casualidad y que los efectos llegan por las causas que tenemos que buscar como si fuera lo último que tenemos que hacer en este mundo, sólo así todo llega. Imposible negar que tendremos que pasar malos momentos, soledades en sitios que no sean extraños y dudas sobre si el objetivo es el acertado más que si podemos conseguirlo incluso, pero esa hégira también es parte del proceso.

Hay un gran cambio que nos paraliza el desarrollo de las empresas, la creación de productos competitivos a nivel mundial y su comercialización en esos mercados globales, para su logro hace falta determinación puesto que no será fácil ni inmediato, pero sin duda alcanzable.

No, no es lo mismo valentía u osadía que determinación, puede confundirse, pero no es lo mismo. Algunas veces son las circunstancias de la vida lo que nos empuja a ello, pero lo normal es que vengamos de fábrica con esa cualidad o vaya usted a saber lo que es, la cuestión es hay mucha gente que se siente tendente a esos objetivos lejanos como los nacidos en abril a las revoluciones.

Cuando sentimos esa determinación somos mucho más fuertes, resistentes, decidimos en definitiva y los problemas y trabas serán sobrepasados o, al menos, no cejaremos en el empeño.

 

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