Archive for ‘Negociación’

12 junio 2017

El conflicto como base de la colaboración entre profesionales y el progreso en los logros

por -roliver TDC

Recientemente he leído un artículo de Liane Davey en HBR en el que decía que “Colaborar no tiene sentido sin tensión, desacuerdo y conflicto”. Estoy absolutamente de acuerdo con Liane. Hace tiempo escribí un post muy relacionado que abogaba por eliminar el síndrome happy flower de muchas empresas para conseguir el progreso. Los tonos pastel y lo políticamente correcto edulcoran tanto que no permiten el avance y la mejora. 

Es el mismo caso de la negociación competitiva, siempre hay uno que pierde para que otro gane. En el conflicto positivo -como en las negociaciones Delta– hay que abrir las posibilidades para un mejor reparto y que todos nos sintamos contentos con el reparto.

Asisto a demasiadas reuniones en las que nadie se atreve a a disentir y a diverger, lo políticamente correcto y la inseguridad hace que todo el mundo sienta la pared en su espalda. Nadie quiere perder su estatus de “majo”, no importa que la empresa se ancle en procesos del siglo pasado.

No estoy abogando por la pelea sino por el conflicto. Cuántas veces he tenido que reconocer (aunque fuera internamente) que estaba equivocado o que no tenía el tema bien amarrado a base de las preguntas de los demás. ¿Qué te toca el ego? Por supuesto, pero me siento vinculado a esos que me hacen mejorar planteándome una oposición constructiva, pero oposición al fin y al cabo. En este mundo actual hay que ser disparador de mejoras, catalizador de las inteligencias del resto y en otras ocasiones otro hará su papel incluyendo la tuya. No estamos en las empresas para hacer amigos, sino para hacer que todos progresemos, la empresa la primera.

Para evitar la vertiente peligrosa de la técnica, conviene establecer un estilo, un marco de referencia que -como Liane dice- lleve al conflicto productivo como medio. es cierto que De Bono ya apostaba por varios roles para que se plantearan diferentes puntos de vista, pero estoy más por el conflicto educado, el que busca acelerar el pulso para que el cerebro deje la posición de descanso y haga aportaciones fuera del tiesto del costumbrismo intelectual que no dice nada.

No es una falta de respeto. La autoridad se gana no se asigna. Los líderes naturales no temen el conflicto, es su medio idóneo para ganar posición, son los líderes de tarjeta de visita los que temen el movimiento de sillas.

Liane cita a Lippman con una frase para meditarla durante un buen rato: “Donde todos piensan igual, nadie piensa demasiado”. Ella, por si no era suficiente, aporta que la colaboración efectiva hay que divergir antes de converger.

Lo bueno del caso, es que todo el mundo que lo practica lo entiende como técnica y siguen apreciándose entre ellos, claro son inteligentes y saben superar que les cuestionen por una buen fin.

Gracias Liane Davey, qué gusto leerte y corroborar que -modestamente por mi parte- percibimos el mismo mundo de la misma manera.

1 mayo 2017

Si alguien trabaja más por la parte variable es que no es un buen profesional

por -roliver TDC

Le demos las vueltas que le demos y excepto si el salario base es muy bajo, trabajar más buscando unos resultados que conlleven un variable es muy poco profesional.

Siempre que trato este tema saltan chispas, pero es conveniente exponer la verdad por encima de los hábitos y la costumbre que nos hacen no percibir bien los hechos. Siempre lo he pensado así, pero desde hace algunos años todos los autores reconocidos se han manifestado en contra de la remuneración variable, más allá de lo que pueda ser una pequeña prima por un resultado que ya se buscaba intensamente sin tenerla en cuenta.

Los salarios comerciales que tienen una baja parte básica y una parte variable en función de las ventas conseguidas es inmoral por parte de todas las partes, tanto del que las da como del que las recibe. Como siempre hago, matizaré que hay casos especiales que son una minoría y que es la causa por la que muchos comerciales renuncian a realizar su trabajo correctamente cuando ven que no van a conseguir el nivel de ventas que les permita alcanzar la parte variable.

El argumento base es de libro, si no me pagan un variable sustancioso no trabajo más allá del mínimo legal/moral. Luego nos enfadamos con los futbolistas por no dejarse la piel en el campo ni cobrando grandes primas. Los que piensan que los salarios con parte básica y variable convienen a las empresas se equivocan, si hay profesionales que no consiguen los resultados esperados de ellos hay que analizar el porqué de esa consecuencia, si es por falta de visitas, por no dirigirse a los prospects correctos, de hacerlas correctamente, de falta de leads generados por la empresa, de falta de producto, de no saber desarrollar las operaciones o por la causa que sea.

Pagar una remuneración muy dependiente de los resultados está basada en un mecanismo corruptor de alguna manera, es como pagar mucho más a un policía por perseguir a los criminales o por las multas que imponga. La labor de un profesional puede estar relacionada con incentivos en función de los resultados, pero llevando cuidado con los factores sobre las que se basa. Un médico, un vendedor, un policía, un fontanero, un cocinero, etcétera, deben esforzarse al máximo por conseguir su propósito y no puede estar premiados por hacer una parte básica de su función, sólo por aquellas partes de su trabajo que conllevan un riesgo especial, un esfuerzo fuera de su área geográfica, la adquisición de un nuevo conocimiento por su cuenta, etcétera, merecen un extra.

El buen management es el que debe conseguir esa querencia hacia los resultados, aunque también es el responsable de conseguir una remuneración digna. Para exigir hay que pagar bien.

 

24 octubre 2016

Las palancas de la voluntad de compra: para mejorar o para eliminar un problema

por -roliver TDC

Taller De Clientes Marketing y VentasHe aquí las dos razones psicológicas motivadoras que hacen que avancemos hacia una decisión de compra: llegar a una situación mejor, es decir, buscar una mejora o eliminar un problema que, a veces, parte de una obligación legal. Sí, me consta que en las empresas pueden haber más motivaciones, pero las vamos a dejar porque afectan a los pecados capitales.

La motivación en el ser humano viene siempre procurada por el anelo de una situación mejor, como dicen los expertos, eso que llamamos fuerza de voluntad no existe, sólo nuestro voluntad de vernos mejor, de disfrutar de más tiempo, de gestionar mejor que los demás y así ser reconocidos, hace que nos metamos en camisa de once varas si hace falta. Los expertos del Pensamiento Apreciativo siempre nos recomiendan en basarnos en nuestras fortalezas más que en la eliminación de nuestras debilidades, seguramente porque lo segundo es muy complicado. Entonces, hay que empujar basándose en lo que hacemos bien, no importa si no seamos Messi si todos defendemos bien y podemos salir al contraataque.

En mi experiencia profesional me he encontrado una mayoría de los que quieren comprar para eliminar un problema o cumplir con un requerimiento legal o de mercado y muy pocos de los que quieren mejorar y tomar una posición más competitiva. Huelga decir que cada uno de estos últimos te hacen olvidar a los primeros y me pregunto si no se enfocaron  a la mejora porque los vendedores siempre hacemos demasiado hincapié en descubrir síntomas de problemas para solucionarlos y muy poco en cómo mejorar, en cómo perder peso para encontrarse mejor y no para reducir el colesterol.

Esta situación también la encuentras en la teorías de la adopción de las innovaciones que fueron expresadas negro sobre blanco por G. Moore o E. Rogers anteriormente. Siempre hay quien adopta las innovaciones con facilidad y rapidez y quien no, aquellos que introducen la innovación cuando ya no hay mas remedio y está tirado de precio, aunque han perdido años de disfrute, ahorros y posición competitiva. Los segundos son más numerosos, pero los primeros son un gozo y sus empresas lideran mercados. ¿Quién quiere tener clientes inmovilistas?

Cualificar a los leads por su motivacion de compra es muy útil y nuestro discurso debería adaptarse al perfil. Los nutricionistas y los endocrinos lo hacen, no predique la dieta como necesaria sino para encontrarse bien, volver a su talla, vivir con calidad, arrancarse en un semáforo de peatones en ámbar con prestancia. Los objetivos siempre tienen que ser positivos, las personas somos heliocéntricas. Se sorprenderá de la respuesta…

23 mayo 2016

Ser manager de salón y estar a buenas con el resto de la empresa

por -roliver TDC

ManagementEn la dinámica de “buenismo” por la que pasa el management hay muchos casos en los que se cree que el manager debe mantener excelentes relaciones con el resto de las áreas funcionales de la empresa, aunque sea a costa de no defender a sus supervisados o de no conseguir con el logro de los objetivos de éstos, y por lo tanto de la empresa. Toda organización económica es multi-objetivo y éstos suelen ser funcionalmente contrapuestos, por lo que el conflicto y la fricción está servida. Seguramente, esa es una de las causas de los tradicionales conflictos entre finanza-comercial-producción.

Frecuentemente, cuando los supervisados presentan una situación injusta ante su manager, si la acción que se requiere se percibe por éste como que puede perjudicar su imagen o situación como manager en la empresa, pues no se hace nada y ya está. Nadie quiere desgastar su imagen pensando en el futuro desarrollo profesional en la empresa y -ante eso- yo les diría: pues no haber aceptado el nombramiento de manager. Una empresa es una lucha de vectores y si a ti te han encargado unos objetivos  chocaran con los de otros y eso conlleva negociación, pero nunca dejación de funciones y abandono de los tuyos. Tampoco se trata de estar guerreando continuamente, pero sí que tus supervisados sepan que estás dispuesto a luchar por ellos y en beneficio de la empresa aunque algunas astillas relacionales se queden en el camino.

Esas respuestas que se dan del tipo: “Ya lo he comentado y me han dicho que no se puede” no son suficientes, el progreso empresarial depende de los perseverantes si no cabezotas.

Este post no quiere ser una apología de las malas relaciones entre compañeros, pero sí una declaración de principios del manager. Es la misma lucha que con los entrenadores de equipos de fútbol. Los hay “amigos de los jugadores” que son buenos para el laissez faire en los equipos de figuras con dependencia de su estado de ánimo más que de la estructura del equipo y su juego y, también los hay “mano de hierro” que intentan sacar los higadillos de los futbolistas cada partido para que saquen petróleo de donde no lo hay. En el término medio esta la virtud, pero hay algunas cuestiones que deben ser irrenunciables para la condición de manager: te tienes que mojar y tal vez te tendrás que ensuciar el traje. Si no estás dispuesto, no aceptes la responsabilidad. El encargo que te han hecho es de logro de objetivos, de defensa de los tuyos, de liderazgo, de facilitar las mejores condiciones de tu equipo y no para escalar en la organización.

Los silos de la empresa se rozan y saltan chispas porque son metálicos, no vale poner grasa para resbalar, sólo hay que mantener las buenas maneras, pero siendo coherente con el encargo que te han hecho. Si nunca has tenido algún roce con otro departamento (de esos que parecen contrarios) es que no te has arrimado bastante y eres un manager de salón.

Las relaciones son importantes, guardar las formas y la educación es fundamental, pero la asertividad está para eso y te ayuda a ganar el respeto de los demás sin perjudicar al capital relacional acumulado ni vender a los tuyos.

Bueno, me queda por comentar un aspecto de este perfil. Si no se mojan por los subordinados, imagínate por los proveedores y la mejora de la empresa que no le ha asignado la suprema dirección.

18 abril 2016

El único departamento de la empresa que no cree en el trabajo en equipo es el de ventas

por -roliver TDC

equipos de ventasEn un tiempo en el que no se para de comentar, formar y plantear los beneficios del trabajo en equipo para todas las áreas de la empresa, hay un reducto inalterado que lucha por mantenerse en el siglo XX, el departamento de ventas. Las causas son variadas, pero viendo la dificultad en la entrada de otras innovaciones se podría concluir que el departamento comercial no es muy dado al cambio y salvo algún elemento cosmético, se rechazan las novedades. Hay bastante desconocimiento de las nuevas estrategias y técnicas de comercialización y eso no permite el progreso. Ya saben que lo que se ignora no se contempla para su uso.

Sinergias, 2+2=5; la fuerza del grupo, etcétera, son algunas de los claims que se utilizan, pero nada importa, la venta sigue siendo individual. Cada profesional tiene su objetivo de venta y responde de forma individual. Qué no es el mejor en entrar en cuentas grandes, no pasa nada -es su problema- si no le gusta mantener la cuenta. Qué hay otro comercial que es bueno en el mantenimiento de cuenta, pero le cuesta entrar en la grandes cuentas, qué le vamos a hacer. Cada uno es bueno en una cosa y debe esforzarse en aquello que no es bueno y le cuesta más. Si Messi es bueno metiendo goles, se tiene que fastidiar y jugar también un rato de portero, la ilógica explicación: ¡Siempre ha sido así! Cada vendedor debe ejecutar el proceso completo.

No negaré que para los directores comerciales o jefes de venta acostumbrados a lanzar a sus vendedores desde las trincheras es mucho más trabajoso, aunque los buenos directores comerciales o jefes de venta son los que más disfrutan porque participan en la ejecución y los triunfos son de todos. Ahí es dónde los malos directores o jefes de venta malos no quieren verse, piensan que ya les pasó la época de responder de los resultados y que es más cómodo despedir al que no vende que asumir la parte alícuota de responsabilidad.

Otro razón a favor de los equipos comerciales y de su alta productividad es el efecto juego que lleva imbricado y que provoca un entorno de trabajo competitivo y sin embargo agradable. Si me apuran, esos equipos tienden hacia la autogestión que es un valor de los buenos equipos, sin rechazar el liderazgo natural. No es descartable una gestión proactiva de los equipos, pero requieren muchas menos atención debido a las propias dinámicas internas.

No importa lo que piensen los más retrógados de la  gestión comercial, el mundo camina hacia ahí y no sólo dentro de una única empresa sino también para equipos compartidos por varias empresas.

16 marzo 2016

Para ganar dimensión: la integración vertical, la horizontal y ahora la colaborativa

por -roliver TDC

ConstelaciónLas formas tradicionales de crecimiento son la Integración Vertical -hacia adelante y hacia atrás- y la Integración Horizontal, pero esas formas siempre se establecen partiendo del poder de las marcas y basadas -por tanto- en grandes corporaciones que a la vista de su éxito compran empresas que les proporcionan presencia en la cadena de valor tanto hacia arriba (productores de los componentes de los productos que venden o hacia el mercado, con más distribución). La Integración Horizontal despliega la oferta de una empresa en varios mercados diferenciados, generalmente con otras marcas que aprovechan los recursos existentes en la corporación.

Al final, se aprecia menor competencia consiguiendo -además- economías de escala y alcance, ¡vaya que se acaba con corporaciones con más de cien marcas que copan el mercado!, como el de la perfumería en el que una corporación es la propietaria de 114 marcas muy conocidas o las 14 tiendas de confección con nombres diferentes que suelen situarse físicamente en las calles que están alrededor de los centros de El Corte Inglés y que pertenecen a la misma multinacional española o una famosa cadena de supermercados que toma participación en algunas de las empresas que producen los productos que venden. Es una forma clara de crecer si tienes la capacidad de compra o de influir en la Cadena de Valor.

A esas formas de control sólo nos cabe apreciarlas como profesionales o despreciarlas como consumidores, pero no se puede copiar a no ser que estés en las mismas circunstancias. Las empresas pequeñas sólo nos queda la envidia sana (o la otra), al menos así era hasta que hace algunos años la Cadena de Valor sufrió un cambio radical que poco a poco ha ido ganando terrenos y bajando en la pirámide, se trata de la Constelación de Valor.

Esta agrupación  de unidades estelares conforman o lo pueden hacer grandes corporaciones con tamaños imposibles hace años, la clave es formar como una selección de fútbol pero de departamentos o pequeñas empresas que -al final- componen una empresa con múltiples sedes, especialidades, segmentos y una única marca (que no anula las existentes). Es una empresa virtual en un inicio, pero que puede acabar fraguando en una única empresa y por eso ya no es lineal como la Cadena de Valor, ahora abarca de aquí y de allí, competidores conocidos o Clientes y proveedores incorporados ahora en un mismo propósito.

Crear estas entidades no es sencillo, no dependen de una sola voluntad y requiere de un proceso de auto análisis y de determinación de objetivos. Una vez realizado el proceso anterior hay que buscar alianzas con el mismo ánimo y estructura que se buscan los Clientes.

Personalmente, cuando hablo con otra empresa para cooperar sé rápidamente (o eso me parece percibir) quién está por la labor y quién no, así que hay que estar preparado para esas relaciones porque uno busca relaciones longevas y el feeling es muy importante y quién sabe dónde te espera un buen partner. Por cierto, llevo siempre una presentación de cuál es nuestro concepto de colaboración como declaración de intenciones.

Para los amigos de Sage y del Centro de Innovación de Despachos Profesionales.

 

 

19 octubre 2015

Salirse de la línea del tiempo para planificar bien

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogSon bien conocidas las dos posturas que adoptamos los humanos en cuanto a la planificación de los sucesos de la vida, tanto personal como profesionalmente. La primera es la que adoptan las personas que se ven en la línea del tiempo, es decir, tú te ves en metido en la acción, como a la misma altura y cuando tienes que planificar la mínima acción no tienes en cuenta todo lo que te queda por hacer y así casi siempre planificas erróneamente incumpliéndolo previsto. Huelga decir que todos los impuntuales son de este primer tipo, no saben/pueden tener en cuenta todo lo que tienen por delante y piensan que después de una acción realizarán otra y ello les lleva a largos horarios, pero llegando tarde a todas las citas y compromisos.

El segundo tipo es el opuesto. Son los que se ven fuera de la línea del tiempo, como si tuvieran un punto desde lo alto y fueran colocando en el espacio lo que tienen que hacer y así ajustar óptimamente tareas y tiempos. Claro, ya han adivinado que es el método de los puntuales, de los que planifican bien, eso sí, de los que acaban infartados porque los del primer grupo son esos del “No pasa nada y si pasa se le saluda”.

La cuestión es que no se eligen los métodos, cada uno viene de casa con su formato y es muy difícil cambiar los mecanismos de planificación en el tiempo, cada uno es como es.

Esta disyuntiva también se cumple con la innovación y la actualización, puesto que el que se ve metido en el tiempo no ve bien el futuro, está luchando a brazo partido en el día a día y no perciben bien lo que viene. A todos los que el cambio les pilla descuidados y confiados y les deja sin saber quién les ha quitado su queso, son del primer tipo. Los que están oteando siempre el horizonte ven venir el cambio de lejos y pueden prepararse para las nuevas eras.

Yo siempre recomiendo a mis Clientes parar de vez en cuando, subirse a una colina y contemplar el futuro para poder reaccionar a tiempo. Si siempre estas metido en el día a día trabajas mucho y no avanzas nada.

Si eres del segundo grupo el cuerpo te pide levantar la cabeza. Si eres del primer grupo y sabes lo que te pasa tu defecto se convierte en menor y puedes aplicar algunas soluciones: detente tres días al año con otros directivos y pregúntate si ha cambiado algo en tu mercado o reúnete con profesionales que estén oteando el horizonte normalmente y pregúntales si ven nubes.

12 octubre 2015

No busque descuentos, busque mucho más : intercambios de valor en la negociación cooperativa

por -roliver TDC

VideoconferenciaNo, no nos queremos referir a la negociación competitiva, a esa que todos tenemos en la cabeza pero que es más propia de un zoco que de un intercambio de valores entre empresas. La negociación competitiva, la que sólo busca un descuento es un absurdo: hay que conseguir mucho más y eso sólo lo permite la negociación cooperativa, abriendo el horizonte a otros planos.

El logro de un descuento en una negociación comercial sólo consigue minar la operación, estrechar los márgenes del proveedor y no exigirle que amplíe el valor aportado que debería ser el verdadero objetivo. Para que una negociación cooperativa tenga éxito debe planificarse adecuadamente y requiere mucha imaginación y creatividad. Hay una herramienta básica para acudir a una negociación de intercambio de valores: una canana llena de cromos para cambiar, cosas que la otra parte aprecie y que a nosotros nos suponga un coste inferior al valor que le atribuye la otra parte, esta es la clave. También hay que contemplar las cooperaciones a futuro a través de las economías de alcance. Pueden haber situaciones que pueden ser interesantes para las partes si colaboran en aspectos como la logística, la cadena de distribución, eventos comerciales y un largo etcétera. La cuestión es llegar a aquellas negociaciones en las que intercambiamos elementos y que nos permite salir a los dos partes con la sensación real de haber ganado.

El negociador cooperativo debe dominar el proceso, debe dominar los tiempos, las paradas y aceleraciones, así como entender los primeros gestos de abandono de la otra parte. Otro factor clave es la asertividad, pero medida en micras, sabiendo el momento y el modo de no dejar que se tome un camino que no nos llevará a buen término.

Hay verdaderos maestros de la negociación que juegan con el escenario, con la hora y con una serie de estructuras verbales típicas de la PNL que han probado en múltiples ocasiones y que saben que funcionan en la mayoría de las ocasiones. Son profesionales que paran una negociación cuando ven que el camino emprendido no les conviene, que siempre te citan a una hora en la que consciente o inconscientemente hay un límite tácito y muchas herramientas más que en un momento vinculan la negociación hacia una de las partes y que -así y todo- pueden acabar en una posición adecuada para ambos, aunque un poco más para una de las partes.

Por último, hay artistas del replanteamiento y que nunca sabes si se ha acabado o si puede volver a comenzar. Otros utilizan los flecos para este propósito, es decir, acuerdan los fundamentos principales y derivan los flecos a otros negociadores o a ellos mismos pero en otro momento y entonces vuelven a ponerse las cosas encima de las mesas.

Sin olvidar que durante todo el proceso negociador las cuestiones emocionales y experienciales deben estar presentes de forma planificada. Al final, las partes deben quedarse con una sensación positiva independientemente de lo que se llevan a casa, por encima de todo la experiencia agradable y memorable y eso es responsabilidad de las partes.

Las claves están claras, muchas cosas para intercambiar al estilo apache: “Yo cambiar pieles por agua de fuego” y todos contentos.

 

 

29 diciembre 2014

Condición sine qua non para vender en los próximos años: la agilidad comercial para empresas

por -roliver TDC

Taller De Clientes Marketing y Ventas

Nada será igual a lo que fue, me atrevo a decir que afortunadamente. Si los conocimientos y experiencia se podían aplicar durante años, lustros permaneciendo vigentes, eso se ha acabado. Si podíamos planificar en horizontes temporales superiores a un año, incluso tres o cinco, se ha reducido casi al día. Si nos podíamos reunir para gestionar cada mes, ese periodo se reduce a una treintava parte de su duración. Todo será rápido y cambiante y exige una respuesta muy rápida y adaptación a las nuevas circunstancias.

Si somos conscientes de esos cambios podremos subirnos al carro, si los negamos o despreciamos, un buen día -sin previo aviso- nos habremos quedado fuera del juego. Créanme o al menos den una oportunidad a esta verdad.

Agilidad en el mundo empresarial significa absoluta monitorización de lo que pasa, respuesta adecuada al cambio de forma flexible y adaptación a las nuevas circunstancias. Me gustaría poder decir que reformando su departamento comercial será suficiente, pero no puedo. Este cambio exige replanteamiento y ello conlleva nuevos perfiles. Sé que esto no les gustará, pero se trata de ir ligero de equipaje, con gente preparada para cambiar a cada instante y que disfruta con esa inestabilidad. En la mochila no hay cosas para siempre, ni para el año siquiera. Sabemos con qué salimos cada mañana, pero con qué volvemos. Esta es la regla básica de este sistema complejo en el que nos adaptamos constantemente con los Clientes y competidores.

Tengo un ejemplo -más claro- de cómo es una empresa ágil. Es un ejemplo real de una agencia de viajes por internet. Cada día monitorizan las ofertas del resto de competidores, conocen los días y el tipo de oferta en la que cada uno está especializado, buscan ofertas verdaderamente rompedoras que preparan y guardan para los momentos valle de la competencia y -entonces- la lanzan. Siguen monitorizando el comportamiento del mercado y a su competencia. Durante esa muy buena oferta está consiguiendo Clientes, el resto de competencia no lanzará nada nuevo y muy competitivo hasta que nuestra oferta no entre en un valle una vez haya conseguido desnatar el mercado. Si una agencia competidora lanza un buen paquete se pondrán al instante a buscar una respuesta adecuada y también su mejor momento para lanzarla. Este proceso no dura semanas, ni mucho menos, es un trabajo diario de optimización de los momentos del mercado. La mayoría de los profesionales empleados se dedican a seguir y analizar el mercado y el resto a conseguir negociar buenas ofertas y atender a los Clientes.

Es cierto que es un mercado especial, pero sirve de modelo de la economía que viene y que deja obsoleto el formato habitual de competencia que mide en años mientras que éstos miden en minutos.

 

17 noviembre 2014

¿Cuándo va al médico también le discute su prescripción o deja de tomarse la mitad de las medicinas?

por -roliver TDC

Ofertas y business caseCuando nos juntamos varios consultores a comer somos temibles. Aprovechamos para desahogarnos un poco compartiendo lo que nos pasa en las empresas. Obviamente, sólo nos quejamos porque así nos liberamos de esos flecos mentales que se nos quedan en algunas situaciones frustrantes vividas. Entre historias y anécdotas hablamos de cooperación que es un tema recurrente y pendiente entre los miembros del sector, pero siempre se queda en el reino de las intenciones. Una de los comentarios comunes que se repiten -bajo diferentes puntos de vista y especialidades profesionales- es la dificultad  en la aceptación de las recomendaciones que se hacen. A mí también me ha pasado y me he preguntado por qué pasa. Vamos a detallar la situación.

Una vez hacemos un diagnóstico de la situación, proceso, recursos, objetivos, sistemas, etcétera, de la empresa contamos en una sesión o en varias nuestro análisis. Normalmente los directivos -con mayor o menor agrado- aceptan esta parte, digamos que hay un motivo por el que te contratan y es en ese momento cuando exponemos en mayor detalle la circunstancia y sus posibles causas. No hay desacuerdo, hablamos de lo mismo aunque sea con diferente nivel de detalle, pero llega la segunda parte la que los Clientes esperan con ansia: la prescripción, el qué hacer, cómo resolver el problema, como conseguir la mejora o combinaciones de ellas, y es aquí donde empiezan los problemas.

Nos reunimos con los directivos que implementarán las acciones correctoras o de mejora y tras exponerlas empiezan a elegir: esa sí, aquella no, aquí subo el porcentaje allí lo bajo o empiezo por otra región, etcétera. Es como si aceptar el paquete entero y sin modificaciones del consultor supusiera un reconocimiento de una cierta falta de capacidad, conocimiento o experiencia y la fórmula de la modificación es como una autoprescripción, como si la solución fuese realmente suya ¡Vaya!. No me refiero -por supuesto- a esos casos en los que se da una información que el consultor puede desconocer y que -verdaderamente- demanda un cambio en lo previsto por éste. Todos los consultores reunidos coincidían en esta apreciación.

Esta situación tiene mucho peligro porque cada consultor tiene un nivel diferente de asertividad y habrán casos que si se ponen muchas barreras para la aplicación de una serie de medidas pueden optar por seguir la querencia del Cliente y no poner remedio a los males (desde luego no es mi caso, todos mis Clientes saben que intento convencerles de la aplicación de una medida si creo que es fundamental para la empresa, eso va con el sueldo de consultor, es un deber profesional).

¿Harán lo mismo cuando van al médico? Imaginen que el médico tras revisar los análisis y su proceso diagnóstico les prescribe una serie de medicamentos y usted le dice: “Bueno, este sí, pero el otro no. Aunque me voy a tomar dos en lugar de tres cápsulas al día”. Es impensable, ¿verdad? Pues es lo mismo cuando un consultor prescribe tras un diagnóstico y se le aceptan parte de las medidas y/o se le cambia el modo de implantación.

El consultor ha preparado un set conjunto de medidas que están interrelacionadas y habrá pensado que el presupuesto para su puesta en marcha estará en correspondencia con la capacidad financiera de la empresa. Si le quitamos la fuerza de actuar como un sistema le restaremos mucha fuerza a la acción del consultor.

No tenemos que inventar nada, sólo tenemos que observar lo que están haciendo en los países más avanzados y copiar bien o adaptar esos modelos que funcionan a nuestra circunstancias.

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