Archive for ‘Objetivos’

17 diciembre 2018

Las listas de precios van a desaparecer

por -roliver TDC

ListaPrecios2El comercio tiene una larga historia y no fuimos los que hemos trabajado con listas de precios los que la escribimos. Fenicios, venecianos, árabes y un sinfín de otras zonas comerciales y rutas como la de la seda, fueron estableciendo las bases del comercio y ellos nunca utilizaron listas fijas de precios, la negociación era su modus operandi y era así como sacaban más beneficio.

Poco a poco, con la expansión del comercio y la necesaria delegación de la capacidad de contratación y otros factores como las operaciones continuas, se llegó a una situación de fijación de precios en tarifas quedando la negociación personal para aquellas operaciones de gran volumen. Desde hace años, con la competencia generalizada, se ha llegado a la deslealtad a las tarifas mediante el descuento en todas las operaciones. Ha sido así de tal forma que hemos emprendido la huida hacia otros sistemas de fijación de precios. No podía ser de otra forma, cuando autorizamos a un descuento del 10% a los vendedores para que los administren y de un 10% más a sus supervisores, el descuento medio se va a un 19,5%, es decir, todo el descuento.

Todos tenemos la imperiosa necesidad de aumentar los ingresos, pero con margen y desde hace 30 años se van desarrollando una serie de técnicas para ese aumento a través del precio. Por eso, formatos como las subastas son utilizados en muchos sectores como forma de contratación. Todo se centra en alejarse del precio fijo, pero para ganar más.

Los sistemas clásicos de fijación de precios están obsoletos. tanto el sistema de añadir un markup al coste como el de seguir a la competencia están siendo abandonado por las mejores empresas, claro que como también hay muchas que no los han llegado a utilizar todavía los ven como un objetivo. los dos sistemas tienen su causa y su lógica, pero ya no solucionan el comportamiento de los compradores actuales que no paramos de cambiar según lo hacen las circunstancias.

El precio se ha convertido en una forma de gestionar y -lógicamente- de aumentar los ingresos y beneficios. La demanda debe ser gestionada a través del precio. Así lo hacen en muchos sectores que por su producto o servicio tienen una oportunidad temporal que no quieren perder y en otros muchos sectores. basta con observar los diferentes precios que tienen los trenes de larga distancia, hoteles, aerolíneas, etcétera, a lo largo del día y del mes.

Durante muchos años se ha estado hablando del valor de los productos y/o servicios, pero siempre ha sido difícil de cuantificar y gestionar, aunque está claro que es un factor que determina el precio y que todo el que está por debajo del óptimo representa un coste de oportunidad. Se ha seguido desarrollando hacia complementar el concepto del valor percibido por el cliente y se ha determinado que existe un marco en el que el valor que le asigna el cliente está sujeto a una serie de circunstancias que lo amplían o reducen.

Es lógico, esas circunstancias incorporan alrededor del valor una comparación con lo que le rodea (competidores-productos-precios) que matiza el valor.

Cuando sale un producto nuevo, los clientes no tienen referencias y no saben si el precio es caro o barato, así que es la comparativa con otros lo que nos indica si el precio es bajo o alto, aunque seguimos sin saber cuál es su valor. Por eso hay disputas en el Category Management por un lugar concreto en el lineal de un supermercado. La cercanía de la competencia mata el margen.

No, no vamos a volver al zoco, pero que los precios van a cambiar a cada momento y circunstancia ya es ya un hecho muy actual.

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10 diciembre 2018

La evolución de los canales de distribución: el Go-To-Market te ayuda a estructurarlos

por -roliver TDC

A pesar de que cuando hablamos de los canales de distribución siempre parece que estamos aludiendo a los canales indirectos, en realidad estamos haciendo referencia a cualquier canal que lleve los productos y/o servicios hasta el cliente, es decir, canal directo, canal indirecto o mixto.

La evolución ha sido clara a lo largo de los años, del directo pasamos al indirecto, de este al mixto y ahora al directo on line. No hay ninguna duda de cuál es mejor: el directo, pero ya no es posible mantenerlo por costoso y en muchos casos por ineficiente.

El mercado está marcando qué tipo o tipos de distribución aplicar. Para los mercados masivos que requieren despacho de mercancías, el canal indirecto o directo con tiendas propias o no es el más utilizado. En el caso de venta repetitiva en clientes, la venta directa a través de venta personal todavía tiene un gran número de seguidores, aunque sea con un call center que procesa pedidos. En el caso de venta de servicios o la venta de gran volumen en general, la venta a grandes cuentas se realiza con vendedores de nivel, aunque cada vez más se emplea un entorno mixto en el que la prospección se realiza con Inbound Marketing específico para ese mercado en el que se voltea el funnel para su aplicación, es decir, si el funnel llama a muchos y se quedan unos pocos, el funnel invertido de grandes cuentas empieza con pocos y acaban siendo bastantes más a partir de los clientes que se han conseguido, mediante la referenciación en un mercado pequeño.

Los productos digitales van a tener a internet como medio para todo el GoToMarket, todas las variables del Marketing Mix se realizarán sobre Internet (Producto/Servicio, Comunicación, Distribución y Precios dinámicos) y orientado a grandes volúmenes.

Como siempre ocurre, el péndulo nos ha llevado de una venta de mucho contacto personal a una con poco contacto personal, pero no me extrañaría que volviese el péndulo hacia un mayor contacto en un entorno mixto, aunque eso siempre dependerá del ticket de cada operación para asegurar la rentabilidad. Lo que sí está claro es que la prospección debe ser más barata y menos atendida físicamente, para seguir desarrollando la operación por profesionales entrando cada vez en momentos más tardíos del funnel. Para los productos commodities, la venta online será su canal. Amazon ha marcado la ruta para vender de todo y que el cliente esté bastante satisfecho.

El Omnicanal lo mezcla todo, pero de una forma muy estudiada. Es un Go-To-Market muy estudiado en una combinación muy efectiva que permite una buena rentabilidad y eficacia con un cliente que se siente atendido por múltiples canales a lo largo del proceso de compra y su ciclo de vida en general.

Partiendo del origen y de los segmentos objetivo, se debe definir todos los pasos del funnel y el canal que se va a utilizar, así como sus medidas. No hay que tener miedo alguno en utilizar un canal sólo para un paso del proceso comercial, la cuestión es que el mix sea efectivo y eficiente o, como combinar la acción de dos canales para realizar la etapa de prospección, por ejemplo. Al final queda un mapa que muestra la ruta para llegar al cliente de la mejor manera posible y con un coste que deja margen y al cliente atendido.

No hay que caer en el error que muchos caen pensando que el GTM se refiere sólo a la distribución, esta estrategia se refiere a todas las variables del Marketing Mix y su función es asegurar el cumplimiento del mix establecido de forma rentable. Quien domine el GTM dominará el mercado, no sólo en el Buyer Journey (desde el lead hasta convertirse en cliente) sino también el Customer Journey cubriendo todo el ciclo de vida del cliente.

3 diciembre 2018

La segunda desintermediación ha llegado: van a sobrar bajos comerciales…

por -roliver TDC

desintermediaciónSiempre he tenido claro que hay un arquitecto que dirige el desarrollo de la economía mundial, pero como maneja desde muy arriba -al estilo bola de nieve- tiene que dar frenazos y arreones hasta aparentar que estamos solos en esta economía terrícola. No hay dudas que este sistema “Post-industrial” ya no responde a los problemas que se nos presentan, de hecho, eso pasa desde hace años cuando la economía industrial dio síntomas de agotamiento. A base de purgar el consumo hemos aguantado unas decenas más, pero ya hemos llegado de nuevo al final.

Bien, sea quien sea el líder o colegio de ellos que tengamos, han orquestado una nueva economía que -de verdad- espero resuelva los problemas actuales. No será fácil, pero estoy seguro que será mejor y, digo esto mientras me viene a la mente la película MadMax y su economía distópica. El abandono del consumismo nos devolverá a una sociedad enfocada en el crecimiento del ser humano.

No voy a hablar del final de ese recorrido sino del trayecto hacia el mismo porque me temo que no va a ser nada fácil incluso bastante desagradable.

Ya hemos asistido a una primera desintermediación, vino poco a poco y en el año 2000 se presentó en sociedad a través de las puntocom. Durante estos años ha ido expandiéndose y tangibilizando sus avisos hasta la llegada de la crisis. Aquella economía que requería de muchos pasos intermedios para llevar los productos del fabricante hasta el comprador está racionalizándose y saltándose los eslabones intermedios que no aportan valor (y si los aportan, a un coste inasumible) y que su mérito era -fundamentalmente- logístico, que no fue poco durante bastantes años. Al rebufo de esa logística corría la publicidad que permitía conocer su existencia y dónde se podía comprar. La desaparición de la fuerza de ventas y de muchos mayoristas y detallistas estaba servida. La excusa es que no hay margen, que es cierto, pero debido a la necesidad de grande volúmenes para poder llegar a toda la pirámide social y compensar el bajo precio ofertado.

Esos ciclos económicos -cada vez más cortos- o el advenimiento de un desarrollo económico sin crecimiento, parecen constituir el nuevo paradigma, ¡los años que lleva Japón con esta situación y ahí está entre los primeros países! Pero todavía quedan estructuras antiguas, de esas entre las que nos hemos hecho mayores: algunas tiendas, oficinas bancarias, agencias de viaje y muchas actividades más que no comento por no disgustar a nadie más…

Están apareciendo nuevos negocios y otros están tomando su conocimiento para mutar a nuevos roles. Por ejemplo, si soy un especialista en software de gestión aeroportuaria o ferroviaria y para poder desarrollarlo necesito saber cómo funciona perfectamente ¿Qué me impide dar un paso adelante y encargarme de gestionar esas infraestructuras, buscando la concesión de las mismas para convertirse en una Aena o una Adif emulator? Por ahí van los tiros, hay muchísimos ejemplos más como el anterior y en muchos sectores. Si miras por el retrovisor y no ves directamente al fabricante o por el parabrisas no ves al cliente: el próximo en ser amortizado puedes ser tú… aunque, será cuestión de tiempo que no haya nadie entremedio.

Quiero terminar con un mensaje positivo: la Pirámide de Maslow se va a quedar corta de nuevo. El ser humano volverá a la naturaleza, a ver todos los días vistas que curan y a un desarrollo superior como persona. Para eso no hacen falta muchos recursos. ¡Diógenes, qué razón tenías!

19 noviembre 2018

Si a Jeff Bezos le interesa tu sector, ¡domina tus márgenes o reza!

por -roliver TDC

El bueno de Jeff ha comentado en alguna ocasión algo así como: “Tu margen es mi oportunidad”. Es una forma de avisarnos que en aquellos mercados en los que se disfruta de buen margen, él puede aparecer y aplicar su afinado método y llevárselo de calle. No es un farol, que ya ha demostrado cómo puede ganar dinero con precios reducidos en mercados de buen margen.

¿Han probado realizar un seguimiento de los precios de los libros de Amazon? Es muy curioso, porque son de todo menos estáticos. Está claro que tienen un sistema analítico que les ayuda a crear un sistema de precios adecuado a la demanda en cada momento. Sin duda, se podría determinar el éxito en ventas de un libro según su recorrido en precios.

Ellos son muy buenos gestores en todas las áreas del negocio y saben cómo operar con márgenes bajos: la mayoría de nosotros más. Hemos vivido de muchísimo tiempo de la cercanía física al cliente y Amazon ha hecho un despliegue geográfico de libro y sin perder sus características fundamentales.

Conozco a bastantes empresas que han tenido que aceptar que la empresa de Bezos distribuyese sus productos con un descuento muy superior al que daban con anterioridad a sus distribuidores más grandes y -con frecuencia- un margen similar al que ellos mismos obtenían como fabricante. Como no existe negociación, no hay más remedio que operar con esa variable que ahora está fijada y si no se tiene un gran dominio del margen, el deterioro de la rentabilidad está servido.

Claro que, cuando hablamos del dominio del margen, también lo estamos haciendo de sus factores primarios: precio, coste variable y fijo, volumen de venta, apalancamiento y algunos factores secundarios. Toda su gestión nos permitirá el estudio de la formación del margen y su forma de mejora. Si tienes un buen margen, pero no dominas ese proceso es como si te toca la lotería, está muy bien, pero difícilmente podrás repetirlo. Saber el el margen bruto real es necesario, pero es sólo un paso de ese proceso de erosión de los ingresos hasta que llega el resultado final, pregúntate dónde se va el porcentaje medio de margen de contribución hasta el porcentaje de resultado final sobre los ingresos y será el primer paso para dominar tu margen.

Si Jeff Bezos no pone proa a tu sector, es que hace tiempo que no es muy rentable y no lo ve adecuado para su forma de competir. Es triste, pero es así de crudo. Se puede vivir fuera de estos entornos o de las grandes cadenas de distribución, pero hace falta haber trabajado bien desde hace tiempo. En caso contrario, piense que fue bonito mientras duró…

12 noviembre 2018

Lo que Chicote no dice… de la gestión de un restaurante

por -roliver TDC

En uno de los programas del conocido chef Chicote, tocaba hablar de la gestión económica de un restaurante, de los costes y de los precios. Chicote hablaba de porcentajes: un tercio para las materias primas y coste de preparación, otro tercio para el personal/alquiler local y el resto para el beneficio (no recuerdo si los datos eran exactamente así, pero venía a ser eso aproximadamente). De ahí formaba el precio.

Admito que para un restaurante que no realiza gestión alguna, este método grosero puede venirle bien, pero eso no es un método de pricing que pueda aceptarse por un profesional de la gestión económica-financiera. En primer lugar, Chicote les enseñaba a escandallar, lo cual ya es un avance para la inmensa mayoría de gestores de restaurantes -sobre todo pequeños- que se guían por lo que queda en el cajón a la hora de cerrar, pero eso sólo es el primer paso porque hay otras cuestiones a tener en cuenta y que mi admirado Chicote no dijo porque no cabían en el guión o porque tampoco las sabe. Particularmente, creo que no las sabe y es lógico, los chefs son ni más ni menos que chefs de cocina y tienen formación acorde con esa función y eso en el mejor de los casos. ¡Cocinero a tus fogones!

Bien, qué le faltó comentar al gran Alberto: no todos los restaurante son iguales, ni se dirigen al mismo público. Luego hablar de porcentajes requiere expresarlos para cada caso o al segmento como mínimo. Su principal falta fue que no habló del umbral de rentabilidad, piedra angular de la gestión de un restaurante y de todas las empresas. Sin olvidar las restricciones del sistema. Vamos a desarrollar estos puntos.

No es lo mismo tener camareros profesionales y con contratos estables que camareros aficionados de fin de semana, su coste no es proporcional. Luego la aplicación de porcentajes no sirve para mucho sin especificarse para cada caso En el coste del alquiler del local pasa lo mismo y además determina el número de mesas y por tanto de potenciales comensales. Huelga decir que la calidad de la materia prima también influye y no puede ser generalizada en una regla maestra. Precios altos deben ir ligados a buen servicio y buena materia prima bien preparada. Bueno, parece que ya tenemos los costes variables y fijos definidos y bien clasificados.

Con todo eso, habrá que ver la rentabilidad unitaria de cada plato y su media que, con los costes fijos, nos permitirá hacer una proyección del umbral de rentabilidad y jugar con cuál debería ser el rango para un mix de platos ideal respecto a la rentabilidad. Todo ello con el fin de conseguir un beneficio predefinido. Este proceso se puede mejorar, pero para no entrar en complicaciones matemáticas lo dejamos así, puesto que el cálculo del UR está siempre simplificado como si todas las empresas fueran mono producto o no existiese límite de capacidad productiva o los productos no fueran sustitutivos entre ellos.

Si no te salen los números tienes dos medidas rápidas que tomar: cambiar el mix típico de platos que se consumen en tu restaurante y/o aumentar el número de comensales (Marketing y/o aumentando la capacidad del local). También tienes disponibles el precio y la materia prima, pero si tocas eso, hazlo con conocimiento o te puedes quemar en algún fogón.

29 octubre 2018

El objetivo de venta no se puede mantener constante a lo largo del año.

por -roliver TDC

Habitualmente, las empresas marcan un objetivo de ventas que viene establecido en los presupuestos económico – financieros, los que se traducen en una cifra de ventas asignada al departamento comercial. He visto empresas en las que el director comercial interviene en el proceso presupuestario y otras en las que no, todo depende de la consideración y perfil que en cada caso tienen el responsable de la comercialización. Huelga decir, que siempre debería intervenir y que debería hacerlo valiéndose de la la información y de una serie de parámetros económico-financieros y también de mercado.

Bien, de una forma u otra, la cifra de ventas a lograr está fijada para el año y se revisará periódicamente respecto al progreso en las ventas, pero eso no es suficiente puesto que hay bastantes hechos a lo largo del año que la modifican y que obliga a recomponerla sobre todo cuando queda por debajo del mínimo para alcanzar beneficios. hasta ahora, el director financiero, cuando observa que la cifra de ventas no va a ser conseguida, obra en consecuencia recortando el resto de factores que afectan, ya saben, se acabaron ciertos gastos. No hay más remedio. Yo planteo otro formato que anula al anterior, pero que a mi juicio tiene más lógica: con frecuencia cuando se producen hechos que no permiten llegar a la cifra de ventas, se recortan gastos, pero -siendo más proactivos- se debería poner remedio anteriormente, es decir, cuando se aplica un descuento o se propone un aumento de gasto se actualiza la nueva cifra de ventas y se decide acometerlo o no a la vista del nuevo objetivo. Cada día se producen hechos que alteran la cifra de ventas necesaria, pero se hace caso omiso y eso no es un buen hábito. Las magnitudes que se ven afectadas diariamente y que obligan a actualizaciones en la cifra de venta marcada, son modificaciones en los costes y/o en el precio. Les suena, ¿verdad? Diariamente se conceden descuentos o hay alteraciones de los gastos planificados, no sería mala cosa que los inductores de esos cambios supieran las consecuencias de sus acciones.

Para completar el argumento, hay que decir que también pasa o puede pasar lo contrario, que se aumenten los precios o que se reduzcan los costes previstos, pero eso está empezando a ser considerado rara avis.

La gestión debe ser diaria y si me lo permiten me gustaría decir que de cada minuto, esa asincronía es la que nos ha llevado a muchas malas prácticas. Cada minuto cambia la cifra de ventas a conseguir en el año, al igual que la del mes o la del día. Como si estuviéramos trabajando en un call centre tecnológicamente avanzado que nos marca la situación en las pantallas que todos pueden ver desde su puesto de trabajo, para ajustarse a los resultados esperados.

22 octubre 2018

El apalancamiento operativo requiere de automatización / robotización industrial

por -roliver TDC

Cada día escuchamos sobre el proceso imparable de automatización / robotización industrial y operativa que está sacando a miles de trabajadores de las empresas. Como suele pasar, se le echa la culpa al capitalismo salvaje y punto, tema resuelto. Es un error hacerlo así, sobre todo si queremos que ese proceso no nos perjudique y podamos tener cierta capacidad de manejo de la situación. Las causas, siempre hay que ir a las causas de las cosas.

La verdad es que hemos pasado de una estructura empresarial basada en los costes variables a una de costes fijos. Por lo general, una desproporción de esa estructura en favor de los costes fijos indica intensidad en el análisis frente a la ejecución y, cuando se llega a un punto en el que el beneficio se resiente y las ventas ya no nos sacan del aprieto con grandes aumentos, tenemos un problema que deja de estar latente traduciéndose en pérdidas.

En esa situación, sólo cabe el apalancamiento operativo que le saca economía a los costes de estructura mediante un aumento de las ventas con margen y/o una reducción de los costes variables a través de la automatización. De aquí viene la tendencia comentada.

La ecuación anterior se puede satisfacer con reducciones salariales, de ese modo se pueden disminuir ambos costes -los variables y los fijos,  pero no es el camino por diversas razones. La primera de ellas es que se abre una puerta de solución momentánea, pero que no debe ser utilizada si los costes de los hogares no disminuyen al unísono (energía eléctrica, gas, agua, comunicaciones, alimentación, etc.) y, la segunda, es que hay mínimos por debajo de los cuales las personas no podemos vivir.

Estamos en uno de esos círculos viciosos de mal final, de esos que los americanos llaman “Catch 22“. Si la opción que tomamos no es la reducción salarial, la vía que queda es la robotización que reduce los costes ganando productividad y -generalmente- eliminación de puestos de trabajo.

El proceso que parece va a seguir es reducir los costes proporcionales al máximo y unos costes fijos que aportarán gran valor, pero que se intentará que queden optimizados. Para entendernos, fábricas atendidas por ingenieros, economistas y otros titulados. Esto ya lo vi en el año 1984 cuando visite una factoría de HP: fábricas que parecían oficinas -de hecho lo eran- y la producción se realizaba en una esquina de la planta, con trabajadores de “cuello azul” que llevaban “cuello blanco”.

La comercialización sigue la moda y está dejando la venta personal, para pasar a otros sistemas más automatizados. No es que sean mejores formatos, es que son mucho más económicos.

Sí, hay una pregunta de la “muerte”: ¿Qué hacemos con una parte importante de la masa laboral que no ha podido/querido acceder a ese nivel de formación? Nuevas profesiones, cuidado de los mayores, arte, downsizing, pluriempleo, ¡yo qué sé…!

Los precios están enjaulados, aunque siempre se pueden fijar de mejor manera y defenderlos más arduamente. La lucha está servida: defendamos el margen, nuestro empleo depende de eso.

8 octubre 2018

La selección de personal actual no debe ser un examen de los contenidos sino del contenedor de los candidatos

por -roliver TDC

Recuerdo un chiste de esos que son típicos de las revistas de negocios, en el que se describía una situación parecida a esta: en la segunda semana después de la contratación de un nuevo empleado, este se queja al directivo que realizó la selección y contratación de que la situación no era tal y como él le había descrito sino mucho peor y el directivo le contestaba con un “¡Por supuesto!”, que él se lo había pintado bonito para que se decidiese a aceptar la oferta de empleo, al igual que el contratado, también había exagerado muchísimo su CV. Y en esa dinámica seguimos…

Las selección de personal es algo complicado de resolver adecuadamente porque hay que decidir sin información o peor, con información falsa por parte de las dos partes. En otro post, proponía las relaciones precontractuales (como las prematrimoniales), para conocer al candidato y que este también conociese el barco con el que debe cazar ballenas.

Con los años y después de haber realizado muchas entrevistas con clientes, he desarrollado un sistema de análisis bastante bueno por el que no me hace falta realizar tantas preguntas, puesto que los candidatos están esperando una batería de cuestiones y de planteamiento de situaciones en muchos casos absurdas de las que tratan de salir airosos pensando en la respuesta más adecuada, que casi nunca resulta ser la verdad. Así que si les haces comentarios para que apostillen, maticen o aclaren, se ven perdidos.

Como he comentado en ocasiones, las empresas grandes de selección de personal saben sobradamente que la elección se produce en los primeros 15 segundos y que el resto de la entrevista sólo sirve para comprobar esa percepción consciente o inconscientemente.

Rápidamente, se descubre el problema de algunos candidatos que -sin conocer el percal- ya se atreven a decir lo que habría que hacer, sugiriendo reformas al funcionamiento habitual de la empresa que se ha comentado en la propia entrevista, haciendo un consultoría gratuita.

El proceso mental del seleccionador es otro, mitad personal y mitad por por la empresa, busca a alguien que pueda realizar la función, no es un examen de contenidos sino del contenedor, de lo que se podrá colocar dentro, no es tanto de lo que sabe como de lo que podrá aprender.

Tampoco hay que dejar todo el peso en la parte solicitante de empleo, el ofertante también tiene responsabilidad. Con frecuencia realizan procesos de selección quien no se sabe cómo entró en esa compañía, entonces, cómo va a apreciar un valor que el mismo no tiene. En la selecciones masivas de 500 ó más CVs, el primer filtro se realiza basándose en detalles tan insignificantes que es muy posible que dejen fuera al mirlo blanco. Entiendo que por algún sitio hay que reducir el número de candidatos, pero hay detalles circunstanciales que no son importantes. Ya sé que un CV de cuatro hojas inmaculadas es mejor que otro con las hojas dobladas por la mitad, pero no es importante y tal vez lo ha doblado su propio personal.

1 octubre 2018

El sector de la visita médica es un modelo de gestión comercial a imitar

por -roliver TDC

Farma2Desde hace algunos años, la gestión de la labor de promoción de los medicamentos por parte de los laboratorios, más conocida por Visita Médica, está liderando -a nivel metodológico- la gestión comercial. Es un modelo a imitar por todos los sectores y me voy a atrever a determinar la causa original de este desarrollo: todos los “visitadores médicos” que conozco están bastante preparados y los laboratorios se orientaron a la gestión basada en la información desde hace bastante tiempo, incluso desarrollaron sistemas estadísticos para determinar los resultados que producían las visitas, es decir, quién prescribía, si era consulta privada o pública, quién los vendía (farmacia) y, sobre todo, el retorno de su “inversión” comercial. No quiero que se me pase, este es un reducto de salarios buenos, sobre todo si se vende y su gestión influye en ello.

No es nada difícil de entender, un laboratorio quiere promocionar sus especialidades y lo hace a través de unos profesionales que conocen a la perfección los componentes y efectos de los medicamentos, así como los de sus competidores. Los laboratorios hacen una inversión en el tiempo de las visitas, formación, desplazamientos, muestras gratuitas y eventos de promoción y, ese coste lo sigue de cerca para observar el retorno. Lo que no pueden aceptar es un retorno igual al coste o ligeramente superior. No son sistemas para el laboratorio, es un sistema para el profesional que puede sacar conclusiones de su trabajo y reordenarlo hasta saber que causas producen los efectos buscados. De esta información, es fácil disponer de una segmentación que -al igual que lo haca el Marketing Directo- nos orienta hacia los lugares (médicos, en este caso) que más rentabilidad nos producen por su capacidad de prescripción y número de pacientes al alcance.

Otro de los valores diferenciales de los vendedores de este sector es el contenido y la frecuencia de sus visitas. No hay nada casual, esta todo planificado y medido, así que los resultados se pueden predecir y ser mejorados con leves modificaciones partiendo de los informes mensuales y de los rankings.

Si se aplicaran estas técnicas en otros muchos sectores, la gestión comercial mejoraría brutalmente.

Este nivel avanzado, además, permitirá dar pasos hacia cierta automatización que aumentará la productividad, de hecho, ya hay iniciativas que utilizan la videoconferencia como medio de visita o entrelazadas con otras visitas tradicionales y de mayor valor personal. Sin duda, otros instrumentos sociales llegarán pronto.

Para asegurar su GTM, intentan conocer qué pasa en las farmacias, no sea cosa que después de tanto trabajo, el mancebo de turno rompa la cadena de recomendación por alguna cuestión personal o -simplemente- por su desconocimiento o falsa creencia.

En fin, que mi deseo sería trasladar esos sistemas y metodologías al resto de sectores, difícil no es, depende exclusivamente de las personas: de los directivos y de los profesionales de la comercialización, pero la ruta ya está marcada.

10 septiembre 2018

Lo importante del ROSE (Return Of Sales Efficiency / Effectiveness) no es el cariño

por -roliver TDC

ROSELos directores comerciales están empezando a medir, no sólo la cifra de ventas sino también aquellas magnitudes que nos dicen más cosas sobre cómo son nuestros resultados y sus consecuencias a medio plazo. Probablemente, una de las más populares, sencillas y sin embargo importantes es el ROSE (Return Of Sales Efficiency), la eficiencia de las ventas o qué parte de las ventas se convierte en beneficio (cómo de bien hacemos las cosas).

Antes de comenzar a desgranar su cálculo, quisiera comentar un poco más la importancia de la medición en la función del director comercial. Históricamente, esta función se centraba en conseguir más ventas, más cuota de mercado, pero a eso le ha llegado su fin y no porque no sea importante -claro está- sino porque hay otra magnitud que requiere más cuidado: el beneficio. hay empresas que cuanto más venden más pierden, esa herida hay que cerrarla a velocidad de SAMU. Para trabar correctamente, una serie de medidas y análisis de las mismas se hace necesario. No son conocimientos habituales de los directores comerciales, preocupados por la ingente labor de conseguir las ventas en distintas zonas, profesionales y productos… por eso habrá que solucionar ese gap y comenzamos por uno básico.

Rápidamente diremos que -para su cálculo- basta con dividir el beneficio operativo (limpio de otras distracciones como intereses financieros, impuestos, etc.) entre las ventas netas. Como había comentado más arriba, estamos hablando de la parte de las ventas que se convierte en beneficios, el excedente de lo que vendemos una vez le restamos el coste.

Otra medida relacionada y también aclaradora es ROSE (Return Of Sales Effectiveness) que se calcula dividiendo el beneficio operativo entre los gastos comerciales (el denominador es la única diferencia respecto a la primera E, incluye los sueldos y salarios, gastos de marketing, viajes comerciales, formación, etc.) que nos indica la productividad de la función comercial (si hacemos las acciones correctas).

Como siempre, la dinámica de estas magnitudes es lo más importante. Si el primer ROSE aumenta, nuestro margen operativo está mejorando, estamos haciendo las cosas mejor. En el segundo ROSE, cuando aumenta es que le departamento comercial está mejorando en la forma de desarrollar sus acciones. Si se reduce es que no estamos haciendo las cosas correctas.

Sin duda hay más posibilidades de significados. Si nuestros productos se quedan obsoletos por la entrada de una gran innovación en el mercado, los dos ratios sufrirán y nosotros no seremos los causantes o, en todo caso, es porque no nos movimos a tiempo.

Son medidas de alerta temprana, nos sirven para saber nuestro avance en situaciones normales donde los factores externos no son excesivamente relevantes. En los próximos tiempos vamos a ver movimientos en esos factores externos en forma de subida del brent y del precio del dinero, así que esos ratios tenderán a empeorar si no le ponemos remedio.

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