Archive for ‘Segmentación’

1 octubre 2018

El sector de la visita médica es un modelo de gestión comercial a imitar

por -roliver TDC

Farma2Desde hace algunos años, la gestión de la labor de promoción de los medicamentos por parte de los laboratorios, más conocida por Visita Médica, está liderando -a nivel metodológico- la gestión comercial. Es un modelo a imitar por todos los sectores y me voy a atrever a determinar la causa original de este desarrollo: todos los “visitadores médicos” que conozco están bastante preparados y los laboratorios se orientaron a la gestión basada en la información desde hace bastante tiempo, incluso desarrollaron sistemas estadísticos para determinar los resultados que producían las visitas, es decir, quién prescribía, si era consulta privada o pública, quién los vendía (farmacia) y, sobre todo, el retorno de su “inversión” comercial. No quiero que se me pase, este es un reducto de salarios buenos, sobre todo si se vende y su gestión influye en ello.

No es nada difícil de entender, un laboratorio quiere promocionar sus especialidades y lo hace a través de unos profesionales que conocen a la perfección los componentes y efectos de los medicamentos, así como los de sus competidores. Los laboratorios hacen una inversión en el tiempo de las visitas, formación, desplazamientos, muestras gratuitas y eventos de promoción y, ese coste lo sigue de cerca para observar el retorno. Lo que no pueden aceptar es un retorno igual al coste o ligeramente superior. No son sistemas para el laboratorio, es un sistema para el profesional que puede sacar conclusiones de su trabajo y reordenarlo hasta saber que causas producen los efectos buscados. De esta información, es fácil disponer de una segmentación que -al igual que lo haca el Marketing Directo- nos orienta hacia los lugares (médicos, en este caso) que más rentabilidad nos producen por su capacidad de prescripción y número de pacientes al alcance.

Otro de los valores diferenciales de los vendedores de este sector es el contenido y la frecuencia de sus visitas. No hay nada casual, esta todo planificado y medido, así que los resultados se pueden predecir y ser mejorados con leves modificaciones partiendo de los informes mensuales y de los rankings.

Si se aplicaran estas técnicas en otros muchos sectores, la gestión comercial mejoraría brutalmente.

Este nivel avanzado, además, permitirá dar pasos hacia cierta automatización que aumentará la productividad, de hecho, ya hay iniciativas que utilizan la videoconferencia como medio de visita o entrelazadas con otras visitas tradicionales y de mayor valor personal. Sin duda, otros instrumentos sociales llegarán pronto.

Para asegurar su GTM, intentan conocer qué pasa en las farmacias, no sea cosa que después de tanto trabajo, el mancebo de turno rompa la cadena de recomendación por alguna cuestión personal o -simplemente- por su desconocimiento o falsa creencia.

En fin, que mi deseo sería trasladar esos sistemas y metodologías al resto de sectores, difícil no es, depende exclusivamente de las personas: de los directivos y de los profesionales de la comercialización, pero la ruta ya está marcada.

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10 septiembre 2018

Lo importante del ROSE (Return Of Sales Efficiency / Effectiveness) no es el cariño

por -roliver TDC

ROSELos directores comerciales están empezando a medir, no sólo la cifra de ventas sino también aquellas magnitudes que nos dicen más cosas sobre cómo son nuestros resultados y sus consecuencias a medio plazo. Probablemente, una de las más populares, sencillas y sin embargo importantes es el ROSE (Return Of Sales Efficiency), la eficiencia de las ventas o qué parte de las ventas se convierte en beneficio (cómo de bien hacemos las cosas).

Antes de comenzar a desgranar su cálculo, quisiera comentar un poco más la importancia de la medición en la función del director comercial. Históricamente, esta función se centraba en conseguir más ventas, más cuota de mercado, pero a eso le ha llegado su fin y no porque no sea importante -claro está- sino porque hay otra magnitud que requiere más cuidado: el beneficio. hay empresas que cuanto más venden más pierden, esa herida hay que cerrarla a velocidad de SAMU. Para trabar correctamente, una serie de medidas y análisis de las mismas se hace necesario. No son conocimientos habituales de los directores comerciales, preocupados por la ingente labor de conseguir las ventas en distintas zonas, profesionales y productos… por eso habrá que solucionar ese gap y comenzamos por uno básico.

Rápidamente diremos que -para su cálculo- basta con dividir el beneficio operativo (limpio de otras distracciones como intereses financieros, impuestos, etc.) entre las ventas netas. Como había comentado más arriba, estamos hablando de la parte de las ventas que se convierte en beneficios, el excedente de lo que vendemos una vez le restamos el coste.

Otra medida relacionada y también aclaradora es ROSE (Return Of Sales Effectiveness) que se calcula dividiendo el beneficio operativo entre los gastos comerciales (el denominador es la única diferencia respecto a la primera E, incluye los sueldos y salarios, gastos de marketing, viajes comerciales, formación, etc.) que nos indica la productividad de la función comercial (si hacemos las acciones correctas).

Como siempre, la dinámica de estas magnitudes es lo más importante. Si el primer ROSE aumenta, nuestro margen operativo está mejorando, estamos haciendo las cosas mejor. En el segundo ROSE, cuando aumenta es que le departamento comercial está mejorando en la forma de desarrollar sus acciones. Si se reduce es que no estamos haciendo las cosas correctas.

Sin duda hay más posibilidades de significados. Si nuestros productos se quedan obsoletos por la entrada de una gran innovación en el mercado, los dos ratios sufrirán y nosotros no seremos los causantes o, en todo caso, es porque no nos movimos a tiempo.

Son medidas de alerta temprana, nos sirven para saber nuestro avance en situaciones normales donde los factores externos no son excesivamente relevantes. En los próximos tiempos vamos a ver movimientos en esos factores externos en forma de subida del brent y del precio del dinero, así que esos ratios tenderán a empeorar si no le ponemos remedio.

20 agosto 2018

¿Por qué algunas innovaciones en la gestión empresarial tardan tanto en implantarse?

por -roliver TDC

innovaciones gestion empresarialPor la inercia y la resistencia al cambio, pero hay muchos matices que hacer. Las facultades de económicas y empresariales tienen su tempo para incorporar novedades, no tanto para lo que ya está absolutamente aceptado pero nadie es partidario de ser de los primeros con algo verdaderamente rompedor.

Ser excéntrico no está bien visto en las universidades, no pasa únicamente en las facultades de ADE, también pasa en otras como las de medicina. Hay mucho ruido con la keto dieta y muchos médicos que la rechazan, sin embargo hay estudios que hablan de sus bondades y no sólo para perder peso. La mayoría de los médicos están incorporados en la medicina oficial y la prescripción de especialidades farmacéuticas como forma de curación. Desde luego, siempre hay alguna nueva teoría rocambolesca que sólo busca incautos (como posiblemente es la homeopatía), pero otras nuevas basadas en la ciencia tampoco encuentran resquicios para emerger.

También hay una creencia muy extendida sobre las causas del cambio climático, todo el mundo echa la culpa al CO2 y a la industria que lo produce en combinación con los automóviles diesel, pero hay un gran número de científicos que comentan que no es así y, que las verdaderas causas del calentamiento global es el metano que se genera por diversas causas, entre otras por la descongelación del permafrost debida al calentamiento por la reducción de la velocidad del giro de la Tierra (un 10% en los últimos cien años) y que elimina la protección del calor del sol. Bien, no es nuestro propósito aclarar este tema, pero vemos claramente que hay un pensamiento establecido y otro rompedor que tiene que demostrar.

Hay cuerpos teóricos establecidos de los que no es fácil salirse sin que te miren mal, ha pasado siempre a los largo de la historia.

En las ciencias empresariales, hay una serie de cuestiones sobre las cuales todos los expertos tratan de encontrar innovaciones y mejoras menores, pero nunca derribar las  existentes para construir otras más lógicas. No negaré que algunas novedades difundidas por la industria de la consultoría sólo eran nuevas capas al proceso de racionalización emprendido desde hace años, pero en ese proceso se acostumbra uno a la mejora.

Siempre me han impresionado esas personas que tienen la capacidad de observar sin esfuerzo lo que otros no ven ni con gafas. Johan Cruyff o Eliyahu Goldratt, veían el sustrato de sus especialidades y plateaban soluciones absolutamente simples que resolvían el problema general sobre el que el resto sólo enredaba.

La contabilidad es una de esas áreas que requieren innovación, debiendo abandonar su vocación liquidadora de impuestos, para pasar a ser verdadero sistema de información sencillo y en tiempo real. Los sistemas de costes por actividades están volviendo a una etapa de auge, aunque llevan varias decenas de años planteado como sistema utilizable. Todavía hay profesionales que no han oído hablar del Balanced Scorecard o que llenan cuando se presenta de nuevo después de 36 años de su propuesta por Kaplan y Norton. Por supuesto, la falta de formación también juega en contra, porque siempre serán seguidores y nunca innovadores.

Creo que somos excesivamente partidario de los establecido y nos cuesta mucho abandonar lo que nos enseñan en la universidad, olvidando que su principal enseñanza fue un sistema para seguir aprendiendo el resto de nuestras vidas.

30 julio 2018

El precio de que una mayoría podamos acceder a casi todos los productos

por -roliver TDC

Sí, el precio que pagaremos por esa gran posibilidad de la evolución económica y social, será la que nos pondrá en una situación complicada, tanto desde el punto de vista personal como laboral.

Hace unas décadas solamente, una buena parte de los productos y servicios podían ser considerados de lujo o casi y su acceso estaba limitado a las personas de cierto poder económico (viajes, equipos de alta fidelidad, automóviles de gama alta, chalets en las zonas residenciales, etcétera). Esa circunstancia ha ido cambiando a mejor mediante un proceso tendente al volumen que facilita disponer de unos bajos costes a los que casi cualquiera puede acceder, sólo limitado por la aparición de la crisis. Quién podía pensar hace unas décadas que nos iríamos de vacaciones en masa o que podríamos comprar automóviles y motocicletas de gran valor incluso que tendríamos varias viviendas en propiedad.

La economía cuando crece -aunque sea mediante un consumo excesivo- crea dinero para todos, no quiero entrar en su distribución porque esa es otra cuestión. Los años 60s mostraron claramente esta proceso y, con crisis cada diez años más o menos, caminábamos hacia delante sin pausa. Para la generalización de los beneficios de una economía que crece, los precios debían bajar y las economías de escala del volumen cumplían su misión hasta que se requirió bajar los salarios para mantener la reducción de costes, fraguando esa tendencia con un desplazamiento de la producción hacia oriente. Otra “solución” fue la vuelta a la integración vertical en algunos sectores y el upsizing de grandes corporaciones cuya operación afectaba a la tienda de la esquina que conocíamos desde que éramos pequeños.

En este lío estamos, sin duda la estructura social que conocemos ya no aporta soluciones, pero tampoco hay otras que aporten más luz. Un gran avance terrícola ha sido dejar de guerrear para reducir bocas y tener que construir de nuevo, nadie -con dos dedos de frente- quiere llegar ahí.

¿Cómo volver al margen sin que suponga tener productos inaccesibles? ¿Puede haber un consumo inteligente que vuelva a producir bienestar? Seguramente, creo que es posible llegar a una sociedad que no tenga que ahorrar para el futuro -porque este asegurado un mínimo de calidad de vida- que nos permitiera un mayor gasto en insuflar a la economía y a sus agentes nueva savia y distribución de riqueza.

En este círculo vicioso estamos: se abarata para que todos -o casi todos- podamos acceder a los productos y servicios y acabamos sin poder acceder a lo barato por los bajos salarios que ello conlleva. Muchas unidades familiares siguen con buenos ingresos a base de trabajar ambos cónyuges, es decir ambos cobran la mitad de lo que antes cobraba uno de ellos. ¡Una solución yo quiero!

9 julio 2018

El Marketing es una constante a lo largo de la historia: ¡Es que es humano!

por -roliver TDC

Más allá de esa leyenda estúpida de que el “Marketing crea necesidades” que demuestra la ignorancia del que lo afirma, el Marketing es una constante en la Humanidad a través de la historia, desde su inicio como tal.

Todas las religiones han realizado Marketing sin discusión, han intentado conseguir más y más seguidores y tienen su marca con imagentipo incluido. Sin olvidar que algunos han buscado la diferenciación, con menos seguidores, pero más aguerridos. Todos las peregrinaciones han hecho lo mismo, mucho Posicionamiento, mucha comunicación de una propuesta de valor superior y omnicanal.

Es normal, si es que el Marketing sigue una tendencia natural del ser humano que -como el agua- siempre busca el camino más fácil hacia el mar. La adaptación es uno de los principios del Marketing. El mismo Miguel Hernandez, cuando se traslado a Madrid en 1935, vio que había una pléyade de poetas procedentes de la burguesía y él fomenta su imagen de pastor y sin recursos económicos, pero no era esa su realidad familiar que no era pobre ni tampoco rica (basta con visitar su casa museo, saber que había ido a la escuela y recordar que tener animales como medio de vida no exige pastoree el pequeño de la casa). Hernández entendió que ese perfil más pastoril podía tener un hueco en aquel Madrid, su talento hizo el resto.

Cualquier expedición veneciana tenía como objetivo abrir mercados y establecer delegaciones más allá de la venta de las mercaderías que llevaban los barcos en la misma, posteriormente no hemos hecho otra cosa que repetir esas acciones con nombre en inglés, eso sí. pura lógica, si saben que voy a estar tal día en un lugar pueden acudir al mismo, en otro caso no será fácil coincidir

En nuestra zona somos maestros del equilibrio calidad de producto/precio. Llevamos siglos exportando productos de todo tipo, industriales, agrícolas, hasta constructores. Todos ellos tienen y tenían una calidad aceptable a un precio muy conveniente. Este equilibrio nos ha llevado a muchos mercados, pero en la actualidad los países que pueden tener mano de obra intensiva barata compiten con ello y nos obligan a tener que mejorar la calidad del producto. Es un reposicionamiento necesario para quedarnos donde estamos.

El Marketing es humano, es la acción adaptativa y la lógica natural de los seres humanos quien lo provoca. Somos nosotros quienes nos agrupamos en tribus, la segmentación sólo refleja la realidad.

La economía en su visión social es también un proceso humano, por eso cuando se la intenta coartar aparece el mercado negro. Es como el agua, siempre llega al mar…

2 julio 2018

¡Sin transformación mental no habrá transformación digital!

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogMira que nos gusta pensar que va a venir algo externo que nos dejará nuestra casa como los chorros del oro. Las nuevas herramientas o los nuevos procesos o la combinación de ambos son los medios, pero no el fin. El problema de la gestión actual es mental y está en la falta de interés por modernizarse por parte de los propietarios y máximos directivos de las compañías. El problema general es de falta de formación y de saber lo que hay que hacer o de no dejar que el que sabe gestione la empresa. Hay muchas excepciones, claro está, pero el mal es general. En las pymes, el número de titulados superiores es bastante bajo, como el nivel de actualización. Es muy triste, pero es así. Son pocas las áreas que -como la financiera- escapa a este mal.

La Transformación Digital no se aplica sola, necesita a profesionales sin miedo, con experiencia, con ganas de complicarse la vida por la mejora y con los conocimientos necesarios -que es la causa por la que no tienen temor a equivocarse- que remuevan los procesos hacia su simplificación, a conectarlos con los clientes a la mínima ocasión y a la toma de decisiones basadas en la información con origen en el Big Data o en el Small Data. A partir de esa arquitectura navegará todo lo demás.

Cada persona es fruto de su época y de sus circunstancias y cuando estas cambian lo mejor es someterse al cambio de personas o de otra forma la obsolescencia está asegurada. Hay que ser realista y dar el relevo para mantener a las empresas competitivas, pero asegurándose que el siguiente no guarda consanguinidad en un mínimo de tres grados. Puedo estar cometiendo una injusticia al generalizar, pero en un noventa por cien estaré acertando. La regresión a la media aplica en este caso de forma perversa: los hijos de los grandes emprendedores son menos grandes que sus padres y todavía menos que sus abuelos.

Sin capacidad de análisis, sin la valentía de poner la empresa en un nivel de automatización que aceleré la adaptación de la empresa a lo que viene y sin profesionales adecuados, la Transformación Digital pasará como otras tantas técnicas, sistemas y metodologías para la racionalización pasaron sin detenerse en nuestra estación.

La Transformación Digital no es la compra de un sistema de Business Intelligence, ni poner en marcha un site de comercio electrónico, ni que los clientes soliciten las ofertas  a través de tu web. Es un cambio del modo de gestionar y este demandará los sistemas que le hacen falta. Una vez más, supone racionalización y -por lo tanto- eliminación de lo superfluo, de lo que impide el contacto directo con los clientes, de gestionar por evidencias y no por opiniones. Por eso digo que se requiere un cambio mental, en caso contrario, sólo será cosmético.

11 junio 2018

Analítica: la mayoría de las empresas todavía están en la primera fase y ya está anunciada la cuarta…

por -roliver TDC

analítica

En esta serie de posts que tratan la excesiva dinámica de los mercados, le toca el turno a la analítica, a todos los sistemas que gestionan datos internos y/o externos para poder sacar conclusiones que están ocultas en los datos de lo que ha pasado o lo que puede pasar.

Entre los cuatro niveles de la analítica que, por cierto, fueron definidos hace ya bastante tiempo, la mayoría de empresas mortales todavía no han cubierto realmente el primer nivel: la gestión por informes. No es cualquier cosa, a todos los grandes usuarios les entró la analítica en las venas a través de buenos informes. Los informáticos dicen que el 85% de los informes que se les demanda con urgencia, nunca se revisan más allá de la primera vez.

Hay un grupo numeroso de empresas que hace tiempo entraron en el segundo nivel, en el de la gestión de datos a través de sistemas OLAP, cubos de datos que nos proporcionan una visión en varias dimensiones que facilita el análisis de forma interactiva. En este nivel. Lógicamente, las empresas que entraron en este nivel hace tiempo ahora están preparadas para el siguiente nivel: el predictivo.

Es la moda, en todos los foros se habla de los sistemas predictivos en muchos frentes: customer service, funnel de venta, fraude, impagos y un larguísimo etcétera. A pesar que los sistemas predictivos se integran en otros sistemas presentes en las empresas y que su coste total ha bajado drásticamente, todavía no están generalizados más allá de algunas empresas de nueva planta que nacen en este entorno y las muy grandes.

Claro, como el cuarto nivel ya lo tenemos en el horizonte, pues aunque el tercer nivel todavía es esporádico y ya asoma el cuarto nivel: el prescriptivo.

Este cuarto nivel te sugiere la acción y de ahí a que la realice no hay nada. Estos sistemas recomiendan en pos de la optimización de variables o sistemas complejos, realizan simulaciones para sus conclusiones y llevan el análisis Big data integrado en su ADN.

La cuestión es que vamos tan deprisa que se solapan empresas en los cuatro niveles y eso es competir en clara desigualdad. No vamos a prohibir el progreso y castigar a los mejores, no, no es eso, pero si se produce una descompresión rápida los efectos pueden ser malos para todos. la economía la mantenemos todos, los buenos y los malos, los nuevos y los antiguos. La competencia pone a cada uno en su sitio, pero es mejor que ese proceso sea lo más natural posible, sin colapsos.

4 junio 2018

La “R” de relacional no viene de tener “buen rollete” con los clientes: adiós a las visitas superfluas

por -roliver TDC

Como si se tratase de los tiempos de una economía de demanda, todavía hay empresas que creen que -ahora- con más visitas se vende más.

VendedoresTodos los mercados y tipos de clientes tienen una cantidad ideal de visitas, hacer menos o más es una es ineficaz y/o ineficiente, pero en lugar de determinar cuantas visitas hay que hacer a cada cliente es mucho más fácil acudir al “más madera” sin atender al resto de factores que nos ayudan a llegar al óptimo.

Que cada vez los clientes están mejor informados y requieren menos soporte comercial es un hecho claro desde hace veinte años, pero algunos siguen sin enterarse y cuando quieren aumentar las ventas piden más visitas a sus profesionales. Hay otros dos factores más importantes que no son foco de la mejora y me pregunto por qué. Estos dos factores son la calidad de las visitas y la adecuación del cliente visitado. Estas son las dos área a mejorar y -en todo caso, añadir criterios de asignación de visitas para determinar cuántas hacer a cada cliente de la empresa.

La calidad de las visitas refiere a los contenidos que se tratan y cómo eres capaz de desarrollar una cierta consultoría light que ayude a los clientes a vender más, también estructurar el desarrollo de una cuenta a través del Up/cross selling. Para una buena calidad de visita hay que hacer una buena analítica de la base de clientes para crear clusters, tendencias, analizar gamas utilizadas y una larga lista de variables. La adecuación de los clientes es otro factor fundamental, puesto que parte del fracaso comercial viene de sentarse frente a un cliente no adecuado. Lógicamente, lo anterior se acrecenta cuando visitas más veces a un cliente inadecuado.

Los tres mercado clásicos: el de los consumidores, el de las pymes y el de las grandes empresas; están utilizando herramientas online para abreviar y abaratar el proceso comercial aunque también utilicen a profesionales para la última fase en los dos últimos casos, sin embargo hay quien se empreña en lanzar a la infantería a cargar alocadamente contra todo lo que se mueve: caballería frente a drones. No saben más y no ven la evolución de las estrategias y tácticas comerciales. ¡Qué le vamos a hacer!

Parte de la confusión viene por la “R” de relación, que algunos confunden con “el buen rollete” y el llevarse bien. La “R” del acrónimo CRM representa a un proceso de información y conocimiento mutuo que incrementa la sincronización del ofertante y el demandante y no de un falso amiguismo.

No deberíamos estar hablando de esto en estos momentos, pero seguimos viendo que muchas empresas siguen creyendo en la ecuación más visitas más ventas y eso sólo demuestra que en esas empresas falta actualización comercial, incluso teniendo el ejemplo de otras áreas donde sí que han crecido en conocimiento y capacidad.

La tendencia es a asegurar el margen y para conseguir este objetivo hay que establecer una estrategia del logro del beneficio, enfocándose a las operaciones rentables con todos sus componentes.

28 mayo 2018

Ese momento crítico en el proceso de conseguir clientes llamado onboarding

por -roliver TDC

Helping hand to new member or hire join up with large social gro¿Su proceso comercial tiene onboarding? No, no somos una naviera. Esta podría ser la respuesta de muchas empresas a las que les hiciésemos esa pregunta, pero sí, tienen un momento de “embarque” en su mayoría. Estamos hablando de embarcar en la compañía a empleados, clientes y ¿Por qué no? A proveedores.

Es un momento crítico porque estamos conociéndonos, porque la primera percepción es la que vale y la que prevalecerá, pero es donde un cliente puede plantearse que se ha equivocado y querer volver atrás o difícilmente renovar como tal.

Aunque hay diferentes rangos de tiempo en el proceso de onboarding, normalmente nos referimos a ese periodo que va del momento de procesar el pedido -o algo antes- hasta que el cliente ya ha asumido la rutina de uso y opera de forma independiente. En algunos casos podríamos hablar desde el momento inmediatamente anterior al proceso de pedido y se puede alargar más por el final del proceso, pero que una vez formado y actuando sobre el sistema con facilidad, ya no tiene dudas en su día a día. En este periodo, el cliente “chequea” si sus supuestos de compra se cumplen o si el producto y su soporte es falacia pura y se equivoco eligiendo la propuesta.

En muchos casos no se produce un foco a este momento siendo un punto crítico sin ningún lugar a duda, debemos estructurarlo al máximo detalle en pos del logro del objetivo: que el cliente consiga las motivaciones por las que entró y de la forma adecuada.

Seguramente ya se habrán dado cuenta que este proceso es todavía más importante en los negocios que la comercialización se realiza mediante un sistema de poco contacto, pero que estos tipos de negocios son cada vez más populares y parece que el futuro lo va a potenciar: empresas SaaS, comercio electrónico en general, servicios por Internet, etcétera.

La retención de los clientes, su expansión y la recomendación a otros potenciales clientes, nos las jugamos -en buena parte- en el onboarding. Ya hemos comentado que por delante y a partir de esa fase hay pasos importantes, pero es aquí donde el cliente puede sentir frustración como cliente y su mente lo guardará para otro momento crítico como la renovación y en bastantes casos para echar atrás su pedido porque se siente defraudado cuando no engañado.

Este tipo de empresas de bajas barreras de salida, los momentos críticos deben estudiarse al detalle, estructurarse hasta el paroxismo e ir mejorando el ciclo de vida de los clientes de forma integral.

Piénselo, posiblemente su empresa tenga esa fase y que sea crítica. Por cierto, si tiene que empezar por el primer paso más adecuado, empiece por el onboarding de los empleados y ellos le ayudarán al de sus clientes.

14 mayo 2018

¡Qué pena, cuánto CRM mal utilizado! Seguimos sin saber para qué es…

por -roliver TDC

Pasan y pasan los años, se venden cada vez más sistemas CRM y seguimos sin saber para qué son. El 85% de los CRMs se dedican a almacenar la información de los clientes, gestionar la agenda de los grupos de venta y poco más. Es decir, seguimos utilizándolo como una agenda de contactos, sin basarnos en una metodología CRM que soporte el aprovechamiento lógico de un sistema CRM, para explicarme mejor diré que un sistema CRM debería comenzar por la metodología y después acometer su implantación en el sistema software. Como se hace al revés y la inmensa mayoría de proveedores tampoco saben cómo implantar un CRM (sólo saben cómo funciona, no para qué es), seguimos bajo mínimos.

Un CRM debe contener la estrategia comercial (Marketing y Ventas) de una empresa, aunque si no tiene una estrategia definida no la podrá contener, eso está claro. Deberá contener -de forma estructurada y gestionada- todo el ciclo de vida de los clientes, el cálculo de su valor, el coste de conseguirlos, con todos los puntos de contacto y todas sus métricas. En la actualidad, debe ser posible el Social Selling y el Marketing Automation y, ¿todo estos para qué, con qué objetivo? Pues el de la máxima rentabilidad a base de retener a los clientes con margen positivo.

Cuando la parte operativa de un CRM ha hecho su función: la captura de datos de forma estructurada, comienza la parte clave, la analítica. Es así como conoceremos la verdadera situación, las tendencias, la segmentación automática por el comportamiento de los clientes, qué es lo que nos ayuda a vender más y lo que nos perjudica, los ciclos básicos y la gestión del funnel. Cuando se dispone de un sistema -pocos todavía- de un sistema de Data Mining/Big Data, las posibilidades predictivas aportan un nuevo gran valor.

Cuando hablo de estos temas en algunas empresas en proceso de compra o en las que ya lo compraron pero saben que no le sacan partido, se dan cuenta que deberían haber planteado el proyecto de otra forma: primero, sabiendo qué querían hacer o qué se podía hacer y, después, poniendo cada elemento en marcha para sacarle partido.

No hay que olvidar una de las claves para la correcta implantación del un CRM, que los directivos utilicen el sistema tanto para su función como para la gestión con los supervisados. Cuando los directivos no usan el CRM, pero quieren que los empleados sí que lo hagan, algo no funciona bien. Lo mismo pasa cuando no se utilizan las métricas del CRM para comunicarse con los profesionales del marketing y la comercialización, que se preguntan para qué dedican un tiempo a alimentar el sistema.

Es una verdadera lástima que ningún proveedor se sienta motivado en aportar este conocimiento, si ven que los clientes no piden más y están dispuestos a comprar sin saber más sobre el objetivo de un CRM, lo dan por válido, se llevan la pasta y más fácil.

¡Marketing, el CRM es Marketing! Marketing Relacional, aquí está la clave.

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