Archive for ‘Toma de decisiones’

10 diciembre 2018

La evolución de los canales de distribución: el Go-To-Market te ayuda a estructurarlos

por -roliver TDC

A pesar de que cuando hablamos de los canales de distribución siempre parece que estamos aludiendo a los canales indirectos, en realidad estamos haciendo referencia a cualquier canal que lleve los productos y/o servicios hasta el cliente, es decir, canal directo, canal indirecto o mixto.

La evolución ha sido clara a lo largo de los años, del directo pasamos al indirecto, de este al mixto y ahora al directo on line. No hay ninguna duda de cuál es mejor: el directo, pero ya no es posible mantenerlo por costoso y en muchos casos por ineficiente.

El mercado está marcando qué tipo o tipos de distribución aplicar. Para los mercados masivos que requieren despacho de mercancías, el canal indirecto o directo con tiendas propias o no es el más utilizado. En el caso de venta repetitiva en clientes, la venta directa a través de venta personal todavía tiene un gran número de seguidores, aunque sea con un call center que procesa pedidos. En el caso de venta de servicios o la venta de gran volumen en general, la venta a grandes cuentas se realiza con vendedores de nivel, aunque cada vez más se emplea un entorno mixto en el que la prospección se realiza con Inbound Marketing específico para ese mercado en el que se voltea el funnel para su aplicación, es decir, si el funnel llama a muchos y se quedan unos pocos, el funnel invertido de grandes cuentas empieza con pocos y acaban siendo bastantes más a partir de los clientes que se han conseguido, mediante la referenciación en un mercado pequeño.

Los productos digitales van a tener a internet como medio para todo el GoToMarket, todas las variables del Marketing Mix se realizarán sobre Internet (Producto/Servicio, Comunicación, Distribución y Precios dinámicos) y orientado a grandes volúmenes.

Como siempre ocurre, el péndulo nos ha llevado de una venta de mucho contacto personal a una con poco contacto personal, pero no me extrañaría que volviese el péndulo hacia un mayor contacto en un entorno mixto, aunque eso siempre dependerá del ticket de cada operación para asegurar la rentabilidad. Lo que sí está claro es que la prospección debe ser más barata y menos atendida físicamente, para seguir desarrollando la operación por profesionales entrando cada vez en momentos más tardíos del funnel. Para los productos commodities, la venta online será su canal. Amazon ha marcado la ruta para vender de todo y que el cliente esté bastante satisfecho.

El Omnicanal lo mezcla todo, pero de una forma muy estudiada. Es un Go-To-Market muy estudiado en una combinación muy efectiva que permite una buena rentabilidad y eficacia con un cliente que se siente atendido por múltiples canales a lo largo del proceso de compra y su ciclo de vida en general.

Partiendo del origen y de los segmentos objetivo, se debe definir todos los pasos del funnel y el canal que se va a utilizar, así como sus medidas. No hay que tener miedo alguno en utilizar un canal sólo para un paso del proceso comercial, la cuestión es que el mix sea efectivo y eficiente o, como combinar la acción de dos canales para realizar la etapa de prospección, por ejemplo. Al final queda un mapa que muestra la ruta para llegar al cliente de la mejor manera posible y con un coste que deja margen y al cliente atendido.

No hay que caer en el error que muchos caen pensando que el GTM se refiere sólo a la distribución, esta estrategia se refiere a todas las variables del Marketing Mix y su función es asegurar el cumplimiento del mix establecido de forma rentable. Quien domine el GTM dominará el mercado, no sólo en el Buyer Journey (desde el lead hasta convertirse en cliente) sino también el Customer Journey cubriendo todo el ciclo de vida del cliente.

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19 noviembre 2018

Si a Jeff Bezos le interesa tu sector, ¡domina tus márgenes o reza!

por -roliver TDC

El bueno de Jeff ha comentado en alguna ocasión algo así como: “Tu margen es mi oportunidad”. Es una forma de avisarnos que en aquellos mercados en los que se disfruta de buen margen, él puede aparecer y aplicar su afinado método y llevárselo de calle. No es un farol, que ya ha demostrado cómo puede ganar dinero con precios reducidos en mercados de buen margen.

¿Han probado realizar un seguimiento de los precios de los libros de Amazon? Es muy curioso, porque son de todo menos estáticos. Está claro que tienen un sistema analítico que les ayuda a crear un sistema de precios adecuado a la demanda en cada momento. Sin duda, se podría determinar el éxito en ventas de un libro según su recorrido en precios.

Ellos son muy buenos gestores en todas las áreas del negocio y saben cómo operar con márgenes bajos: la mayoría de nosotros más. Hemos vivido de muchísimo tiempo de la cercanía física al cliente y Amazon ha hecho un despliegue geográfico de libro y sin perder sus características fundamentales.

Conozco a bastantes empresas que han tenido que aceptar que la empresa de Bezos distribuyese sus productos con un descuento muy superior al que daban con anterioridad a sus distribuidores más grandes y -con frecuencia- un margen similar al que ellos mismos obtenían como fabricante. Como no existe negociación, no hay más remedio que operar con esa variable que ahora está fijada y si no se tiene un gran dominio del margen, el deterioro de la rentabilidad está servido.

Claro que, cuando hablamos del dominio del margen, también lo estamos haciendo de sus factores primarios: precio, coste variable y fijo, volumen de venta, apalancamiento y algunos factores secundarios. Toda su gestión nos permitirá el estudio de la formación del margen y su forma de mejora. Si tienes un buen margen, pero no dominas ese proceso es como si te toca la lotería, está muy bien, pero difícilmente podrás repetirlo. Saber el el margen bruto real es necesario, pero es sólo un paso de ese proceso de erosión de los ingresos hasta que llega el resultado final, pregúntate dónde se va el porcentaje medio de margen de contribución hasta el porcentaje de resultado final sobre los ingresos y será el primer paso para dominar tu margen.

Si Jeff Bezos no pone proa a tu sector, es que hace tiempo que no es muy rentable y no lo ve adecuado para su forma de competir. Es triste, pero es así de crudo. Se puede vivir fuera de estos entornos o de las grandes cadenas de distribución, pero hace falta haber trabajado bien desde hace tiempo. En caso contrario, piense que fue bonito mientras duró…

12 noviembre 2018

Lo que Chicote no dice… de la gestión de un restaurante

por -roliver TDC

En uno de los programas del conocido chef Chicote, tocaba hablar de la gestión económica de un restaurante, de los costes y de los precios. Chicote hablaba de porcentajes: un tercio para las materias primas y coste de preparación, otro tercio para el personal/alquiler local y el resto para el beneficio (no recuerdo si los datos eran exactamente así, pero venía a ser eso aproximadamente). De ahí formaba el precio.

Admito que para un restaurante que no realiza gestión alguna, este método grosero puede venirle bien, pero eso no es un método de pricing que pueda aceptarse por un profesional de la gestión económica-financiera. En primer lugar, Chicote les enseñaba a escandallar, lo cual ya es un avance para la inmensa mayoría de gestores de restaurantes -sobre todo pequeños- que se guían por lo que queda en el cajón a la hora de cerrar, pero eso sólo es el primer paso porque hay otras cuestiones a tener en cuenta y que mi admirado Chicote no dijo porque no cabían en el guión o porque tampoco las sabe. Particularmente, creo que no las sabe y es lógico, los chefs son ni más ni menos que chefs de cocina y tienen formación acorde con esa función y eso en el mejor de los casos. ¡Cocinero a tus fogones!

Bien, qué le faltó comentar al gran Alberto: no todos los restaurante son iguales, ni se dirigen al mismo público. Luego hablar de porcentajes requiere expresarlos para cada caso o al segmento como mínimo. Su principal falta fue que no habló del umbral de rentabilidad, piedra angular de la gestión de un restaurante y de todas las empresas. Sin olvidar las restricciones del sistema. Vamos a desarrollar estos puntos.

No es lo mismo tener camareros profesionales y con contratos estables que camareros aficionados de fin de semana, su coste no es proporcional. Luego la aplicación de porcentajes no sirve para mucho sin especificarse para cada caso En el coste del alquiler del local pasa lo mismo y además determina el número de mesas y por tanto de potenciales comensales. Huelga decir que la calidad de la materia prima también influye y no puede ser generalizada en una regla maestra. Precios altos deben ir ligados a buen servicio y buena materia prima bien preparada. Bueno, parece que ya tenemos los costes variables y fijos definidos y bien clasificados.

Con todo eso, habrá que ver la rentabilidad unitaria de cada plato y su media que, con los costes fijos, nos permitirá hacer una proyección del umbral de rentabilidad y jugar con cuál debería ser el rango para un mix de platos ideal respecto a la rentabilidad. Todo ello con el fin de conseguir un beneficio predefinido. Este proceso se puede mejorar, pero para no entrar en complicaciones matemáticas lo dejamos así, puesto que el cálculo del UR está siempre simplificado como si todas las empresas fueran mono producto o no existiese límite de capacidad productiva o los productos no fueran sustitutivos entre ellos.

Si no te salen los números tienes dos medidas rápidas que tomar: cambiar el mix típico de platos que se consumen en tu restaurante y/o aumentar el número de comensales (Marketing y/o aumentando la capacidad del local). También tienes disponibles el precio y la materia prima, pero si tocas eso, hazlo con conocimiento o te puedes quemar en algún fogón.

5 noviembre 2018

La mano invisible de la economía son millones de gerentes y decisores individuales en su día a día…

por -roliver TDC

MercadoMi admirado y tristemente desparecido Josep Chias, ya lo aclaró: “El mercado son personas”. Cuando hablamos del mercado, parece que tenga vida propia y que actúe siguiendo unas reglas establecidas por los dioses de la economía, pero no, son los millones de gerentes de empresas de todo el mundo y los 7.200 millones de personas que toman decisiones todos los días respecto a su bienestar y al retorno de una inversión realizada, las cuales tienden a ajustarse según las circunstancias y su dinámica. Por eso, es el único sistema que prevalece: porque es natural y está soportado -finalmente- por las personas. Lo cual no quiere decir, que algunos codiciosos y todos los gobiernos no intenten alterarlo para sus intereses. Si el mercado (las personas) nota que se le impone una regla injusta o no operativa, ¿qué hace? Pues abre la puerta al mercado negro como solución a las barreras o a las inoperancias y vuelve el ajuste, aunque las dificultades continuan vigentes.

Cuando se critica a Adam Smith o a David Ricardo y se les expone a un análisis bajo el prisma actual es bastante injusto e igual de erróneo que cuando se quiere dejar todo a la “mano invisible”. El libre mercado es un buen sistema económico, si bien, requiere de algunos aceleradores para el ajuste en pos de evitar algunas situaciones no deseables en esos momentos de retardo, pero a medio plazo siempre distribuye bien. No puedo negar que las personas-gerentes y las personas-decisores, no tenemos la misma información ni la misma capacidad económica y, esto crea alguna desigualdad. Basta con ver el origen (no me refiero al geográfico sino al circunstancial) de la mayoría de las empresas de éxito actuales. No estoy abogando por el mercado perfecto, que sería un aburrimiento y un imposible, pero un acercamiento no estaría mal.

Conocemos sobradamente cuando se utiliza torticeramente el concepto mercado, por ejemplo: la liberación del mercado de la energía. ¡Vaya mercado! Eso parece un oligopolio de libro vestido de mercado libre. Ahora cuando casi todos nos convirtamos en productores de energía en buena parte de los espacios urbanos y agrícolas, podrá comenzar la fiesta del mercado de la energía de verdad.

La bolsa no puede ser un mercado real cuando está sujeta a las decisiones de fondos de inversiones que -basados en el dinero de millones de personas- actúan sin seguir un comportamiento de lógica económica de mercado, sino financiero (utilizo este término, para no molestar…). No hay que atacar al mercado, hay que defenderlo. ¿Cómo puede existir gente que todavía defienda otros sistemas que se han caído por inútiles e inviables? Qué no ven que todos los partidos comunistas se han cambiado el nombre y sus dirigentes se casan de chaqué…

29 octubre 2018

El objetivo de venta no se puede mantener constante a lo largo del año.

por -roliver TDC

Habitualmente, las empresas marcan un objetivo de ventas que viene establecido en los presupuestos económico – financieros, los que se traducen en una cifra de ventas asignada al departamento comercial. He visto empresas en las que el director comercial interviene en el proceso presupuestario y otras en las que no, todo depende de la consideración y perfil que en cada caso tienen el responsable de la comercialización. Huelga decir, que siempre debería intervenir y que debería hacerlo valiéndose de la la información y de una serie de parámetros económico-financieros y también de mercado.

Bien, de una forma u otra, la cifra de ventas a lograr está fijada para el año y se revisará periódicamente respecto al progreso en las ventas, pero eso no es suficiente puesto que hay bastantes hechos a lo largo del año que la modifican y que obliga a recomponerla sobre todo cuando queda por debajo del mínimo para alcanzar beneficios. hasta ahora, el director financiero, cuando observa que la cifra de ventas no va a ser conseguida, obra en consecuencia recortando el resto de factores que afectan, ya saben, se acabaron ciertos gastos. No hay más remedio. Yo planteo otro formato que anula al anterior, pero que a mi juicio tiene más lógica: con frecuencia cuando se producen hechos que no permiten llegar a la cifra de ventas, se recortan gastos, pero -siendo más proactivos- se debería poner remedio anteriormente, es decir, cuando se aplica un descuento o se propone un aumento de gasto se actualiza la nueva cifra de ventas y se decide acometerlo o no a la vista del nuevo objetivo. Cada día se producen hechos que alteran la cifra de ventas necesaria, pero se hace caso omiso y eso no es un buen hábito. Las magnitudes que se ven afectadas diariamente y que obligan a actualizaciones en la cifra de venta marcada, son modificaciones en los costes y/o en el precio. Les suena, ¿verdad? Diariamente se conceden descuentos o hay alteraciones de los gastos planificados, no sería mala cosa que los inductores de esos cambios supieran las consecuencias de sus acciones.

Para completar el argumento, hay que decir que también pasa o puede pasar lo contrario, que se aumenten los precios o que se reduzcan los costes previstos, pero eso está empezando a ser considerado rara avis.

La gestión debe ser diaria y si me lo permiten me gustaría decir que de cada minuto, esa asincronía es la que nos ha llevado a muchas malas prácticas. Cada minuto cambia la cifra de ventas a conseguir en el año, al igual que la del mes o la del día. Como si estuviéramos trabajando en un call centre tecnológicamente avanzado que nos marca la situación en las pantallas que todos pueden ver desde su puesto de trabajo, para ajustarse a los resultados esperados.

22 octubre 2018

El apalancamiento operativo requiere de automatización / robotización industrial

por -roliver TDC

Cada día escuchamos sobre el proceso imparable de automatización / robotización industrial y operativa que está sacando a miles de trabajadores de las empresas. Como suele pasar, se le echa la culpa al capitalismo salvaje y punto, tema resuelto. Es un error hacerlo así, sobre todo si queremos que ese proceso no nos perjudique y podamos tener cierta capacidad de manejo de la situación. Las causas, siempre hay que ir a las causas de las cosas.

La verdad es que hemos pasado de una estructura empresarial basada en los costes variables a una de costes fijos. Por lo general, una desproporción de esa estructura en favor de los costes fijos indica intensidad en el análisis frente a la ejecución y, cuando se llega a un punto en el que el beneficio se resiente y las ventas ya no nos sacan del aprieto con grandes aumentos, tenemos un problema que deja de estar latente traduciéndose en pérdidas.

En esa situación, sólo cabe el apalancamiento operativo que le saca economía a los costes de estructura mediante un aumento de las ventas con margen y/o una reducción de los costes variables a través de la automatización. De aquí viene la tendencia comentada.

La ecuación anterior se puede satisfacer con reducciones salariales, de ese modo se pueden disminuir ambos costes -los variables y los fijos,  pero no es el camino por diversas razones. La primera de ellas es que se abre una puerta de solución momentánea, pero que no debe ser utilizada si los costes de los hogares no disminuyen al unísono (energía eléctrica, gas, agua, comunicaciones, alimentación, etc.) y, la segunda, es que hay mínimos por debajo de los cuales las personas no podemos vivir.

Estamos en uno de esos círculos viciosos de mal final, de esos que los americanos llaman “Catch 22“. Si la opción que tomamos no es la reducción salarial, la vía que queda es la robotización que reduce los costes ganando productividad y -generalmente- eliminación de puestos de trabajo.

El proceso que parece va a seguir es reducir los costes proporcionales al máximo y unos costes fijos que aportarán gran valor, pero que se intentará que queden optimizados. Para entendernos, fábricas atendidas por ingenieros, economistas y otros titulados. Esto ya lo vi en el año 1984 cuando visite una factoría de HP: fábricas que parecían oficinas -de hecho lo eran- y la producción se realizaba en una esquina de la planta, con trabajadores de “cuello azul” que llevaban “cuello blanco”.

La comercialización sigue la moda y está dejando la venta personal, para pasar a otros sistemas más automatizados. No es que sean mejores formatos, es que son mucho más económicos.

Sí, hay una pregunta de la “muerte”: ¿Qué hacemos con una parte importante de la masa laboral que no ha podido/querido acceder a ese nivel de formación? Nuevas profesiones, cuidado de los mayores, arte, downsizing, pluriempleo, ¡yo qué sé…!

Los precios están enjaulados, aunque siempre se pueden fijar de mejor manera y defenderlos más arduamente. La lucha está servida: defendamos el margen, nuestro empleo depende de eso.

15 octubre 2018

El director comercial es el responsable de la rentabilidad de la empresa

por -roliver TDC

Durante largos años, el director comercial ha sido el responsable de la línea de arriba -las ventas- y la rentabilidad le ha preocupado menos, se suponía que alguien planificaba y monitorizaba que la cifra de ventas marcada era suficiente para la rentabilidad de la empresa. En buena parte era cierto, los presupuestos eran la prueba. El problema es que -con frecuencia- se vende y se pierde dinero o no se gana el que hace falta, aunque parezca una contradicción.

Se actúa con cierto desconocimiento de algunas magnitudes que el director comercial necesita conocer y manejar diariamente, no puede quedar exclusivamente en manos del director financiero porque él no está cerrando operaciones, ni haciendo descuentos ni -cuando los tiempos no son malos- concediendo crédito a los clientes.

Por lo tanto, el primer valedor de la rentabilidad comercial debe ser  el director comercial y para eso se necesita cambiar ciertos métodos y conocimientos complementarios a los suyos, sin olvidar la importante colaboración con el director financiero puesto que ambos deben estar involucrados y pueden ayudarse en ese objetivo de gran manera.

El precio, el coste del fulfillment, las estrategias comerciales conducentes al beneficio, el margen final de la operación, el análisis de productos/clientes y los costes comerciales (fijos y variables), recaen al 100% en su parte y, para que todo cuadre, debería aplicar un sistema de costes por actividades en el departamentos comercial. Aquel planteamiento de imputar los costes de comercialización como costes del periodo está tocando a su fin porque se requiere conocer los costes de los productos/clientes y sin más información no podemos más que aceptar que unos clientes y/o productos subvencionen a otros y nos hagan decidir mal al no conocer la verdad de lo que pasa.

Para que toda este sistema tenga sentido y visión, lo primero que las empresas deben socializar es el objetivo de beneficio anual y no la cifra de ventas. Eso es una reminiscencia de cuando los márgenes eran suculentos y lo cubrían todo, hasta el no cumplir con los objetivos comerciales o un overhead imposible de explicar.

Tiene toda la lógica, que quien tiene la decisión de alterar el objetivo del beneficio en el día a día (al menos, en una parte importante), también tenga la responsabilidad de mantenerlo. No es un juego de palabras, en el presente y en los próximos años, el giro hacia el beneficio va a ser brutal. Claro que la cifra de ventas seguirá siendo importante, pero siempre que produzca beneficios, ¿cuánto? El que se necesite para cumplir el objetivo marcado, eliminando las operaciones, productos y clientes que no nos lo permiten.

El director comercial debe implementar un sistema de seguimiento diario de esa información, para que pueda aplicar las estrategias de beneficio y sus indicadores. Basta pensar que la cifra necesaria de ventas para el logro del beneficio objetivo anual cambia cada día.

La mayoría de los factores clave de la rentabilidad se dan en la fase de logro de los ingresos, así que recae en el área comercial ejecutar buena parte de las acciones, de eso no cabe ninguna duda.

1 octubre 2018

El sector de la visita médica es un modelo de gestión comercial a imitar

por -roliver TDC

Farma2Desde hace algunos años, la gestión de la labor de promoción de los medicamentos por parte de los laboratorios, más conocida por Visita Médica, está liderando -a nivel metodológico- la gestión comercial. Es un modelo a imitar por todos los sectores y me voy a atrever a determinar la causa original de este desarrollo: todos los “visitadores médicos” que conozco están bastante preparados y los laboratorios se orientaron a la gestión basada en la información desde hace bastante tiempo, incluso desarrollaron sistemas estadísticos para determinar los resultados que producían las visitas, es decir, quién prescribía, si era consulta privada o pública, quién los vendía (farmacia) y, sobre todo, el retorno de su “inversión” comercial. No quiero que se me pase, este es un reducto de salarios buenos, sobre todo si se vende y su gestión influye en ello.

No es nada difícil de entender, un laboratorio quiere promocionar sus especialidades y lo hace a través de unos profesionales que conocen a la perfección los componentes y efectos de los medicamentos, así como los de sus competidores. Los laboratorios hacen una inversión en el tiempo de las visitas, formación, desplazamientos, muestras gratuitas y eventos de promoción y, ese coste lo sigue de cerca para observar el retorno. Lo que no pueden aceptar es un retorno igual al coste o ligeramente superior. No son sistemas para el laboratorio, es un sistema para el profesional que puede sacar conclusiones de su trabajo y reordenarlo hasta saber que causas producen los efectos buscados. De esta información, es fácil disponer de una segmentación que -al igual que lo haca el Marketing Directo- nos orienta hacia los lugares (médicos, en este caso) que más rentabilidad nos producen por su capacidad de prescripción y número de pacientes al alcance.

Otro de los valores diferenciales de los vendedores de este sector es el contenido y la frecuencia de sus visitas. No hay nada casual, esta todo planificado y medido, así que los resultados se pueden predecir y ser mejorados con leves modificaciones partiendo de los informes mensuales y de los rankings.

Si se aplicaran estas técnicas en otros muchos sectores, la gestión comercial mejoraría brutalmente.

Este nivel avanzado, además, permitirá dar pasos hacia cierta automatización que aumentará la productividad, de hecho, ya hay iniciativas que utilizan la videoconferencia como medio de visita o entrelazadas con otras visitas tradicionales y de mayor valor personal. Sin duda, otros instrumentos sociales llegarán pronto.

Para asegurar su GTM, intentan conocer qué pasa en las farmacias, no sea cosa que después de tanto trabajo, el mancebo de turno rompa la cadena de recomendación por alguna cuestión personal o -simplemente- por su desconocimiento o falsa creencia.

En fin, que mi deseo sería trasladar esos sistemas y metodologías al resto de sectores, difícil no es, depende exclusivamente de las personas: de los directivos y de los profesionales de la comercialización, pero la ruta ya está marcada.

3 septiembre 2018

Muchas pymes son competitivas por su bajo nivel de gestión

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogEs posible que este vaya a ser uno de esos posts que me comentan extrañados por lo que dice el título, así que ya estoy avisando que requiere su completa lectura. Esta opinión que expreso la he ido formado después de conocer a algunas de estas empresas y expresa un sentimiento doble de admiración y de decepción.

¿Cuál es la base de su éxito? Pues unos productos aceptablemente buenos, a unos precios muy bajos por tener unos costes variables bajos y -sobre todo- unos bajos costes fijos por la falta de nivel de gestión. Esta es su fortaleza competitiva. No está falta de mérito esta política, hacer que el output pueda interesar incluso a empresas que son muy exigentes en cuanto a calidad y entrega, y eso no es fácil. Desde luego, hay un coste por las ocasiones en las que no se cumple la demanda de los clientes (calidad/tiempo de entrega), pero es asumible puesto que ser excelente requiere un nivel de gestión muy alto y eso vale dinero.

Bien, no es una nueva estrategia. Esa es la razón por la que los italianos son reconocidos por su gran diseño y nosotros por hacer cosas similares -sin su nivel- a mejor precio que ellos. Copiar bien y que se haga legalmente tiene su intríngulis. Lo que está claro es que te mete en otro furgón, no en el de los punteros.

La Excelencia es algo que mucha gente comenta, pero que no está dispuesto a pagar y trabajar por ella y eso la hace inviable o te lleva el terreno de la magia. No busques a grandes profesionales en esas empresas, pero sí que podrás encontrar a gente inteligente que -sin demasiada formación- ejecutan de forma aceptable, aunque si se presentan problemas no debes esperar soluciones que no sean las que han visto allí anteriormente.

Una vez que ya he reconocido el mérito de ser competitivos con una estructura de gestión de bajo perfil, he de ser critico con esa seudo ventaja competitiva y es que -por el tiempo- te lleva a la desaparición, lo que no quita que la empresa haya producido buenos beneficios durante bastantes años. Tarde o temprano, llegará un hito que te sacará del mercado, no importa que sea una crisis o un relevo generacional, lo bien cierto que esa ventaja desaparecerá seguro.

Las alternativas no tienen que ser muy caras, disponer de excelentes profesionales con experiencia te lleva a tender puentes  cuando vienen las crisis y a atacar nuevos mercados y productos. Cuando se presentan nuevos problemas, disponen de fundamentos suficientes para aportar soluciones creativas. Su horizonte y conocimiento de lo que se cuece en el mundo facilita la salida. Seguramente, hay un término medio que facilitará ponerse en busca de la excelencia…

27 agosto 2018

La marca personal es el contenedor de nuestro Posicionamiento

por -roliver TDC

En esa individualización cada vez más radical, hemos llegado a ponderar a nuestra marca, no a la de nuestra empresa, región o país, sino a la propia a la de cada uno, a nuestra marca personal. Con ella es la que los demás nos identificarán y sabrán a qué carta quedarse. Como pasa en el branding empresarial o la misma bandera de un país, tiene una simbología que nos recuerda lo que esa nación ha sido, es y quiere ser.

El branding empresarial quiere ser un contenedor en el que depositar sus valores, creencias, logros, buena gestión, misión, su orientación a los clientes, sus precios, la calidad de los productos y de sus empleados, su diseño, y, claro está, también incluye los errores, las consecuencias de malas decisiones, etcétera. Con todo eso, los potenciales clientes nos formamos una imagen de cómo es esa empresa y si son nuestros proveedores más adecuados, sin descuidar que esa percepción puede ser una falsa proyección que ellos han realizado en nuestra mente, por lo que les castigaremos más que proporcionalmente si luego comprobamos que no es cierta.

Las empresas debemos encargarnos de cuidar y gestionar los contenidos que colocamos en ese contenedor: la marca.

Ahora, las personas/profesionales también tenemos la oportunidad de tener ese contenedor y de llenarlo de forma bastante económica, aunque requiera un número de acciones frecuentes. Al final, eso que colocamos -o debemos colocar- en el continente no es más que nuestro Posicionamiento, cómo queremos que nos perciban y que -además- sea verdad.

Claro que, es sólo en el transcurrir de los años cuando uno acaba de definir ese Posicionamiento y la trayectoria profesional -con errores o sin ellos- nos han hecho ser algo. Esperar que un recién egresado o un profesional neófito tenga claro su Posicionamiento es mucho suponer. Con frecuencia, cuando alguien baila con la impostura queriendo parecer algo que por conocimiento y experiencia no puede ser, acaba haciendo el más espantoso de los ridículos. Sin embargo, es muy importante conocer la existencia de ese contenedor y su marco de referencias, porque dará cobijo a contenidos más interesantes y alineados con tu persona y objetivos.

Nada me extrañaría que, en relativamente pocos años, las empresas trataran en sus contrataciones de profesionales los derechos de imagen de los mismos. He conocido a muchos de ellos que -además de realizar su trabajo- mejoraban el branding de sus empresas y, por supuesto, también lo contrario.

Cuando no se cuida la marca personal también es alcanzable, pero eso obliga a ser muy bueno durante muchos años y con varios tipos de clientes y mercados, claro que, esa imagen se vuelve indestructible incluso después de haber devuelto la mochila…

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