Archive for ‘Uncategorized’

4 septiembre 2017

Si no dominas el proceso de comercialización, el Marketing Digital no te ayudará

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogEl proceso de comercialización es una labor de orfebrería, si no fuese así todos venderían. Ahí radica la clave para vender mediante Marketing Digital, si no sabes estructurar en detalle tu proceso de comercialización completo (desde el primer contacto hasta que el cliente te abandona al final de su ciclo de vida), las herramientas no te salvarán. El que no ha comercializado nada en su vida, tampoco lo podrá hacer mediante el Marketing Digital, los libros no pueden ayudar más que para hacer lo que hacen todos con resultados predecibles: sin venta…

La estructuración del proceso de comercialización no es sólo una decisión sobre el uso de un canal o varios canales o cuántos comerciales o distribuidores necesitas, es un entendimiento integral del qué y el cómo de un proceso estratégico que soporta mediante infinidad de puntos críticos la relación con la parte más importante de la empresa -sus clientes- y que es el principal proceso aunque no lo tengan por escrito en el 98% de los casos. Ahora se promete comercializar a través del Marketing Digital como una factoría: tu pagas, yo te creo contenidos, los difundo de una forma determinada, mido resultados, modifico táctica y medios, llegan leads, los desarrollamos y finalmente pasan el pedido. Es un proceso teórico, en la realidad hay miles de casos con pinchazos. Es lo normal, en caso contrario las agencias se dedicarían a vender los productos de otros por su cuenta y ganarían más. Cuando sólo quieren quedarse en una parte del proceso y de la responsabilidad es que no es ni mucho menos un proceso fiable y consistente.

El proceso de venta se puede plasmar en una práctica excelente a mano o a máquina, llamando por teléfono o a través del Marketing Digital. Quien lo tiene en la cabeza, quien sabe interpretar lo que un cliente aprecia, sus puntos de decisión y le moviliza a la acción, tiene mucho ganado. El resto es técnica y herramientas, como un cincel sin artista…

Nadie puede implementar una estrategia de Marketing Digital por ti, sólo podrán colaborar y potenciar tu conocimiento de un mercado y del proceso comercial.

Esa potencialidad comercial debe ser interna. Es bueno asesorarse externamente por los que saben el método en un inicio, pero sólo tú puedes llegar a una estrategia de comercialización para tus productos y/o servicios en tu mercado. Nadie puede resolverte esa función. Por lo tanto, no te dejes engañar, .

Desgraciadamente, en España se desprecia bastante el Marketing sin darnos cuenta que es la base de todo. Pienso que debería ser el primer fichaje de una empresa, incluso antes que el financiero, producción o RRHH, puesto que los fundamentos que establezca marcarán al resto.

Lo más gracioso de este hinchazón del Marketing Digital son los argumentos que se dan a los clientes cuando los resultados no llegan, aunque en cierta manera se lo merecen por haber contratado a un osado mago en lugar de un profesional del Marketing.

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23 diciembre 2016

¡Felices Fiestas amigos! Y…

por -roliver TDC

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… un gran año 2017 para todos…

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18 enero 2016

La principal diferencia entre la venta actual y la futura será la forma de acceder a los Clientes

por -roliver TDC

Vendedor Es lógico, somos muchos -muchísimos- ofertando. Los directivos no harían otra cosa más que recibir visitas de proveedores de productos y servicios, tanto de productos que necesitan como de los que no necesitan, de buenos profesionales que pondrán encima de la mesa necesidades latentes como de otros profesionales que les harán perder el tiempo con una lista de características.

No es un nuevo tiempo, una nueva era de la generación de demanda y del desarrollo de negocio. Es la primera época de una sobreoferta que lo cambia todo, no hay mapas de este territorio. La forma de conseguir la atención es fundamental y hacerlo durante todo el ciclo del proceso de compra su clave.

Mientras los costes de producción van decreciendo sin parar, al contrario del coste de ventas que no ha parado de crecer excepto por la eliminación de recursos comerciales, el futuro debe asegurar la disminución del coste del logro de Clientes hasta que el coste marginal tienda a cero. Esa será el mayor foco de mejora de la productividad de los próximos años.

El número de empresas que conocen ese coste marginal es muy bajo, bajísimo. De hecho no reconocen a ese factor como fundamental de su operación y futuro, por lo que siguen orientados al producto y su margen, aunque sin suerte en ese empeño por lo general. La causa es precisamente eso, no es el foco adecuado.

El cambio de orientación comercial hacia la reducción planificada del coste de logro de Clientes te lleva necesariamente a otro modelo comercial. La creación de un motor de generación de buenos leads será la clave y llamo buenos a los que verdaderamente te permiten estar en el inicio de su proceso de compra de verdad.

Esa forma de vender requiere de especialistas, de vendedores profesionales, de grandes observadores, de detectives comerciales que encuentran perfiles compradores para el día de autos, esa fecha en la que ambas partes colaborarán en un mismo objetivo. Esos sherpas conocerán al Cliente personalmente o tal vez no o lo harán y serán otros profesionales quienes hagan el contacto físico gracias al trabajo y orientación de los primeros.

Hemos sobrevalorado la visita personal, hay una buena parte de ellas en la que no pasa nada, en la que no se aporta información de valor y se interrumpe el quehacer diario de un directivo. Es mucho más efectivo y eficiente crear equipos de contacto más fácil que pueden llevar la operación hasta el final o la pueden pasar a un único profesional de campo que sólo tiene como objetivo el acompañar a los Clientes en las últimas fases de su proceso de compra. Lo contrario es cada vez más absurdo e improductivo, pero no se quiere ver. ¡Qué le vamos a hacer! Bastaría con echarle una mirada a lo que hacen otros países más avanzados comercialmente hablando.

Hay más trabajo en la oficina o en casa del que nos imaginamos, hay que ir pensando en hacer menos kilómetros y en ser más eficiente en el gasto comercial. Caminamos hacia los servicios de inteligencia más que hacia la infantería.

24 diciembre 2015

Qué tengáis un magnífico año 2016!!!

por -roliver TDC

NadalQueridos amigos, seguidores, lectores esporádicos y toda persona que ha llegado hasta el blog. Es para mí un enorme honor que consideréis este espacio de Marketing y Ventas a lo largo de los años, se escribe pensando en seros de alguna utilidad y sólo limitado por nuestra capacidad. No nos dejéis que sin vosotros no somos nada.

Os deseamos unas felices fiestas y un gran año 2016 que sea un primer paso para llegar a ser un país puntero en la aplicación de las técnicas y métodos de M&V.

Un abrazo a todos,

Dirección Comercial Blog

23 marzo 2015

¡Maestros del qué y analfabetos del por qué!

por -roliver TDC

venta consultiva 4Es un mal actual debido a las tendencias formativas excesivamente orientadas a la práctica. Eso es lo que prima por encima de todo y algunos centros lo anuncian como su gran mérito. Mucho “profesional” prescriptor por la práctica, pero que no tiene ni remota idea del por qué. Este es un problema grave, tanto como el teórico que vive en una jaula de Faraday aislado del resto del mundo, esa imagen que tanto se ha utilizado para denostar al estudioso, pero que nunca había aplicado sus conocimientos en la vida real. Tan malo es una cosa como la otra y somos ten tendentes a utilizar el péndulo que hemos llegado al extremo opuesto.

“Hay que hacer esto”, pero por qué, pues porque es lo que hay que hacer. Esta sección de conversación estúpida es muy utilizada en nuestros días. Pasa hasta en los idiomas, hay maestros en el manejo de las excepciones idiomáticas, pero poco expertos filólogos que pueden cambiar de idioma con facilidad al disponer de los conocimientos sintáxicos necesarios.

Los más inteligentes que que comienzan su carrera a base de prueba y error, como este es un método científico, acaban queriendo conocer las leyes que gobiernan el marco de conocimientos del que se traten. Los que no lo son tanto se conforman con recordar una serie de causas-efectos que les sirven mientras están vigentes, pero cuando el entorno cambia se quedan absolutamente obsoletos sin posibilidad de actualización porque les fallan los fundamentos.

Los sistemas educativos actuales, ¡perdón! Los sistemas deseducativos españoles compiten sucesivamente en empeorar la situación y ¡Vaya que con qué eficacia lo logran! No miden bien la circunstancia comentada y acaban no siendo ni una cosa ni otra. En algunos cursos que imparto, los directivos me comentan que tienen que ser prácticos y los míos siempre lo son, pero sobre todo intento ofrecer herramientas, por lo que llevan su porqué y su cómo bien integrados. Yo no quiero formar a ejecutores estúpidos, sino a inteligentes aplicadores de su conocimiento en cada momento.

En el punto medio está la virtud, no debemos caer en el exceso teórico ni en lo contrario. En esos perfiles que se conocen el manejo de todas las redes sociales y las últimas herramientas, pero que no entienden para qué son y por qué se deben utilizar en el ámbito comercial. Son advenedizos al tema, tocan de oído y tras un leve rasguño en su fina piel de conocimientos, sangran una terrible ignorancia de lo que comercializar significa. He visto -de cerca- la evolución de muchos de ellos y más allá de la racional y ética búsqueda del sustento no tienen la base necesaria para ayudar a una empresa, por eso se enfocan a los emprendedores jóvenes, donde se sienten tuertos en el país de los ciegos. Lógicamente, también he conocido casos diferentes, buenos profesionales que han ido evolucionando a base de adquirir conocimientos, de ponerlos en práctica y sin engolar y mentir a las audiencias. A esos les admiro con sinceridad.

12 enero 2015

Avanzar -en la oficina o en casa- para ser efectivo cuando se sale a vender (si es en grupo mejor)

por -roliver TDC

eficiencia y efectividadHay una serie de palabras que se repiten cuando empiezo a hablar con los directivos comerciales, gerentes o directores generales: “es que no salen, están todo el día aquí y los Clientes están ahí fuera”. Es cierto, en la mayoría de mercado hay que tener un tiempo delante del Cliente, pero si un momento histórico eso ha sido menos necesario es ahora. Lo que no quiere decir que si no se trabaja en la oficina adecuadamente, entonces el forecast es acurado, pero tendente a cero.
Lanzar a los vendedores a la visita loca y desesperada en un momento en el que los clientes estar hartos de visitas es un suicidio comercial y que van a quedar grabado en la mente del Cliente, el cual no querrá recibirles ni en pintura. Me decía hace tiempo un director comercial que sus vendedores no consiguen visitas ni invitando a comer a los Clientes a buenos restaurantes. No me extraña, ¿quién quiere comer con un pesado que me va a hablar de los productos y sus características? Es una pena, se nos ha olvidado lo que sabíamos hacer. Es un gasto, cierto, pero es que se sigue sin entender la importancia de las relaciones, no las relaciones de amiguetes, sino esas relaciones profesionales de mutuo conocimiento que dan sentido a la herramienta CRM.
La cuestión sería hacer el trabajo de investigación necesario en la oficina o en casa, tal como lo hace la policía o los periodistas y hacer entonces el trabajo de campo y si es en equipo mejor. No lo vea como un peligro, al contrario. Eso sí, se requiere un seguimiento diario y colaborativo. Eso de revisar los resultados a final de mes se ha acabado, es un continuo.
El ejemplo, el seguimiento colaborativo, el sentimiento de pertenencia a un grupo de buen rendimiento, el plantear objetivos para actuar en equipo y conseguir los resultados en grupo es algo que llevamos en los genes, llevamos miles y miles de años cazando en grupos.

Hay que crear grupos de gestión de las relaciones con los Clientes y grupos de “ejecutores de operaciones”. No puede tener a los “toreros” reservando billetes para ir de plaza en plaza, separe las funciones e incorpore a profesionales del contacto junto a los “killers”.

Si finalmente hay algún incrédulo, pues que utilice el ejemplo como demostración de cómo se vende, que se ejercite en cómo se consiguen las visitas y en cómo se lleva uno la operación y verá que fecundo el ejemplo.

Si tiene miedo de dar ejemplo, probablemente será porque no sabe cómo hacerlo y lo fácil es rechazar la idea. Este formato abarata los costes de venta radicalmente, con frecuencia en ordenes del 50%.

Para saber qué viene bastaría con mirar lo que está pasando fuera y adaptarse, pero nos negaRmos a ver la marea que al final nos acabará pareciendo un tsunami. El problema esta en que no nos gusta gestionar nuestra carrera profesional. No nos gusta predecir, planificar y ejecutar en consecuencia, preferimos actuar como consecuencia de algo que es irremediable, así la culpa siempre es de otro.

20 octubre 2014

¿Dónde empieza y termina el proceso comercial?

por -roliver TDC
Fuente: Wikipedia

Fuente: Wikipedia

En el reciente debate sobre si el cobro era parte del proceso comercial o no (en realidad, el debate estaba en la involucración de los vendedores en el proceso de cobro) me he llevado algunas sorpresas, como la que muchos profesionales de la comercialización (vendedores y directores comerciales) estaban de acuerdo en asignar la responsabilidad de esa tarea a los comerciales. También había gerentes y directores generales que defendían esa postura, pero eso no me sorprendía porque sé su opinión y preocupaciones diarias (aunque tampoco estoy de acuerdo, claro). otros muchos declaraban no tener “frac” y no querer ir a cobrar. Ese debate me motiva a escribir este post que tiene como único objetivo el intentar aclarar algunos conceptos y recordar otro punto que los españoles no tenemos claro: todas las opiniones son respetables, pero no tienen por qué ser válidas. El ámbito comercial está muy estudiado y hay muchos conocimientos verificados, se debería debatir sobre estos y no sobre opiniones como pasa frecuentemente en las empresas. Otro punto es que en los debates muchos comentarios están fundamentados en el título del post, pero después de éste suelen haber alrededor de 450 palabras que lo desarrollan. Otra confusión popular es creer que el proceso administrativo, financiero y/o legal del perfeccionamiento del contrato de venta es lo mismo que el proceso comercial. No es lo mismo. Es función de la empresa proveer de medios de análisis de los potenciales Clientes (y de los comerciales utilizarlos y cumplir el procedimiento establecido) para evitar posibles impagos y si los hubiese, el departamento de créditos y cobros y/o legal se encargarán de solucionarlo, aunque cuenten con la colaboración del responsable de cuenta. Por supuesto que el responsable de un Cliente debe estar siempre en un continuo seguimiento de la situación del Cliente, debe ser un asegurador de su satisfacción así como proteger los intereses de la empresa que le paga (aunque no le pague las comisiones hasta que el Cliente no pague), pero no de ir a cobrar ¿Qué sentido tiene que un Cliente que retrasa su pago por disconformidad con la calidad, plazo y condiciones de entrega, etcétera, se le acabe retrasando el pago del variable al vendedor cuando los responsables de la disconformidad van a fijo? Que los comerciales cobren es exponerles a momentos de tensión innecesarios que pueden deteriorar el trabajo profesional de años. Mientras unas empresas están trabajando en el ámbito emocional y experiencial de toda su organización en todos sus puntos de contacto con sus Clientes, otras envían a cobrar a sus comerciales. Como diría Forges: ¡Grandioso!

Si a algunos responsables comerciales les parece bien que los vendedores cobren es porque a ellos se les obligó a ello y ahora trasmiten ese error. Es una tipología del síndrome de Estocolmo, que parece “realzar” la posición organizativa conseguida por éstos.

Los que conocen la propuesta de la Cadena de Valor de Porter saben que existe un proceso comercial soportado por un proceso -horizontal- administrativo que incluye el cobro. Los que no conozcan este concepto tienen que revisarlo rápido porque ya hace años que está siendo sustituido por otro más novedoso, pero que no altera lo comentado.

El proceso comercial involucra a dos departamentos, digo mejor, a tres: Marketing, Ventas y a la dirección general. El primer paso es el intento comercial, la definición que la empresa determinará para conseguir un espacio en el mercado y que utilizará el Posicionamiento concretado con el Marketing Mix para conseguirlo (si no le suena este proceso, tiene un verdadero problema). Lo lógico es que Marketing esté involucrado en este proceso (no menciono al departamento de Ventas porque está metido en el de Marketing, aunque suene raro en España, el resto del mundo lo hace así). Para poder explicarme mejor, separaremos la función en Marketing y Ventas que es más popular por estos lares (si no tienen departamento tiene otro problema grave)

Bien, desde ese momento en el que hemos establecido nuestro intento estratégico y cómo vamos a llegar al mercado Marketing deberá generar una notoriedad en el mercado que produzca leads interesados en nuestros productos y/o servicios y Ventas deberán desarrollar ese interés Clientes u operaciones llevándolos hasta el pedido. Ahí se termina el proceso comercial de forma aislada y por lo que se cobra el variable. Algunos comentarios aludían a la continuidad de la relación con el Cliente, comentando que la venta no se acaba nunca. Es cierto, así es, pero en este caso nos circunscribimos a la venta respecto al cobro, lo que nos permite establecer principio y final. En el mercado hay situaciones especiales que pueden aconsejar matices (no es lo mismo la autoventa que la venta repetitiva o la venta a grandes cuentas), pero en general es así.

En fin, hemos intercambiado pareceres y eso siempre es bueno. Por mi parte, si he sembrado alguna duda respecto a cómo se hacen las cosas (aunque cada uno decide lo que mejor le va, como no podía ser de otra forma) y se ha repensado el proceso, doy por exitoso el debate. En cualquier caso, gracias a todos los participantes, hayan sido comentaristas y/o lectores). Claramente hay un sector profesional que toma consciencia de ello.

15 octubre 2014

Prospectar bien y desarrollar una operación para acabar ganándola, son dos skills diferentes

por -roliver TDC

equipos de ventasEl proceso artesano de la venta toca a su fin, tal como les paso a los maestros artesanos al pasar a la producción masiva. No lo comprendían, argumentaban que se perdería la visión de conjunto y la relación entre el usuario y el artesano que personalizaba el producto a sus preferencias, pero sucedió y con ello un nuevo desarrollo social. La venta está cambiando en una manera similar. Ya no se prolongará más tiempo el encargarse de todo el proceso -como los artesanos- las tareas comerciales se van a ir segmentando en tareas mucho más sencillas para especialistas y así es como vamos a progresar de nuevo.

La auténtica verdad es que el perfil psicológico que permite prospectar abriendo cuentas no es el mismo que el que desarrolla las operaciones o las cuentas. Cuando ambas funciones las realiza el mismo profesional las acaba haciendo mal las dos. Intentaré explicarme, algunas compañías diferencias al profesional que tiene la capacidad de penetrar en las cuentas y establecer una relación que permitirá que acudan otros especialistas a vender sus productos, incluso con el soporte y ayuda del primero en los momentos decisivos. No olvidemos que la imagen que una empresa tendrá de nosotros será producida en buena parte- por la imagen que el primer profesional de la empresa que acuda les produzca. Se le podría llamar gerente de cuentas o account manager o como ustedes quieran. Este perfil tiene una personalidad importante con cierta capacidad de influencia, pero no puede prospectar, va contra lo más íntimo de su ser, por lo que tendrá que estar soportado por Marketing para conseguirle la entrada en la compañía target. Tampoco se deberá dedicar a desarrollar operaciones, aunque sí a desarrollar la cuenta. Es un especialista, es parte del valor del producto y si lo mezcla con las tareas administrativas de ventas le está quitando su esencia. Es como si a un presentador estrella de la TV lo utiliza para todos los programas, seguro que acaba por quemarlo.

No quiero decir con esto que tenga que ser un “señorito de la venta”, no, sólo que debe ser reservado para crear engagement o utilizando una terminología más coloquial, se trataría de un “ligón” -en este caso de empresas- que consiga la entrada.

Amigos, los tiempos del superventas integral  han pasado, necesitamos concentrarnos en la parte que podemos aportar más valor o es imposible cifrar los volúmenes que necesitamos. Me consta la dificultad que tendrán los profesionales –no vendedores- en generar/conseguir leads depuradas, pero su especialización les hará expertos en poco tiempo.

27 agosto 2014

La mejor forma de motivar a un vendedor es no desmoralizándolo

por -roliver TDC

pivots y basesYa hemos comentado en ocasiones que eso de motivar es válido para poder comentar sobre la cuestión, pero que en realidad lo único que podemos hacer es crear un caldo de cultivo apropiado para que se despliegue la motivación endógena, aquella que el propio afectado se genera. Las arengas, variables, premios, galones falsos, etc. Son absolutamente inútiles o al menos no duran más allá de un fin de semana.  Recuerdo a una empresa informática que disponía de un deportivo espectacular que ponía a disposición del “vendedor del mes”. Esta era una práctica estúpida que ponía en evidencia a la empresa y al vendedor que lo usaba.

Relataré algunas situaciones que hunden a los vendedores sin que esa sea la situación que se deseaba conseguir, más bien la contraria. He conocido casos de equipos de venta que funcionaban con lo que se conoce como Team Comission, es decir la comisión se establece por el rendimiento del grupo, en el que han acabado por no hablarse entre los miembros puesto que el que iba bien ese año veía mermada su comisión por los que no iban bien porque el año anterior había sido su año (lo que no quiere decir que en equipos bien gestionados no pueda funcionar). He comprobado formatos de comisión que se calculaban con el acumulado, de forma que cuando ya estabas convencido que el retraso de los cuatro primeros meses era irrecuperable te tumbabas a la bartola. Lo mismo pasa -desde el momento uno- cuando alguien cree que su objetivo es inalcanzable y acaba pensando que haga lo que haga no lo va a conseguir, así que para qué esforzarse. Así podría estar toda una mañana contando.
He visto el caso contrario, facilitar a un vendedor que consiga una cifra en los primeros meses y ver como defendía ese logro con uñas y dientes. He visto a profesionales mediocres con un jefe (perdón, quería decir líder) a su lado que apoyándose en lo poco que hacía bien era capaz de conseguir los resultados fijados. Sí, al estilo de esos equipos de fútbol que han llegado a un pacto de ser mucho mejores de lo que en realidad son y que su mente les hace multiplicarse por dos en un proceso un tanto irracional, pero que funciona. Si somos bastante malos, pero defendemos bien, hagámoslo de una forma excelente y cada gol valdrá por un partido.
Claro, cuando hablamos de sistemas obsoletos y esperamos que motiven hacia la acción que conduce al logro me entra una risa que no puedo más.
El propio Drucker reconocía que poner objetivos a los empleados es una estupidez, puesto que no los aceptan (aunque digan que sí en la reunión de asignación de los mismos). Se requiere una aceptación emocional sincera y eso sólo sucede cuando -por alguna cuestión- queremos mantener la pertenencia a un grupo y/o situación y los objetivos se asignan de forma participativa y negociada.
Otro sistema infalible es el ejemplo. Todos aquellos jefes de venta y directores comerciales que quieran que sus vendedores estén todo el día en la calle (es una opinión generalizada, aunque no es la mía), lo que tienen que hacer es no estar todo el día en la oficina. Este formato de management por el ejemplo no permite que nadie -que esté en su sano juicio- esté más tiempo que su jefe en la oficina.

 

30 abril 2014

La diferencia entre los Cuadros de Mando y los Sistemas de análisis de la Información para la acción

por -roliver TDC

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Lo vemos cada dos semanas. El cuadro de mando de un F1 no tiene nada que ver con el de un coche convencional. Este último sólo controla las cuatro variables clave para seguir rodando con seguridad: gasolina, aceite, velocidad, puertas abiertas, freno de mano, etcétera, es decir poca información clave pero que no representa un marco de trabajo para mejorar el performance, sólo nos dice cuando tenemos que parar y reponer o cómo seguir dentro de unos parámetros seguros para no perder la seguridad vial y evitar multas y perder puntos. En definitiva, es un sistema de aviso o alarma para seguir rodando, pero no para mejorar. Sin embargo, el de un F1 es totalmente diferente, está construido precisamente para aumentar el performance, para transformar las medidas de las variables en acción y mejorar la velocidad, la carga aerodinámica, reducir el consumo de gasolina, salvaguardar los neumáticos, aumentar la potencia, etcétera, y todo ellos integrado en una serie de mapas que combinan todos los puntos de intervención. El sistema de telemetría es el que da soporte a todo el marco de trabajo, sin él no es posible construir el puesto de control y gestión.

En un momento determinado, en la gestión empresarial se puso de moda los cuadros de mando como síntesis de los eventos que se producían en el día a día del funcionamiento empresarial. Como consecuencia se crearon miles de sistemas que contenían una serie de relojes y semáforos que representaban la situación respecto a un rango de aceptabilidad operativa. Eran sistemas de alarma que nos avisaban de que una o varias variables se estaban yendo a la porra, pero no más sobre cómo enmendar la situación. Eso era la gran incógnita: sabemos lo que pasa, pero qué hacemos, dónde aplicamos la acción. Con el tiempo, la mayoría de los cuadros de mando -tipo alarma- han dejado de utilizarse por los gestores, que no quiere decir que no sigan contratándose, sino que a los pocos meses ya no se usan.

Lo que tiene sentido es construir sistemas de análisis de la información para la acción, sistemas intermedios que no se basa en informes -como era tradicional- ni tampoco en sistemas de alarma. Son sistemas que nos avisan y nos dicen dónde están los problemas o que qué departamento o profesional tiene un performance bajo y cuál puede ser la causa.

Cada sistema debe estar adaptado al mercado, sistema de comercialización y otras circunstancias de la empresa, estructurado para que soporte al sistema de dirección y, en lo que respecta a la parte comercial, deberá estar dividido en tres partes:  Marketing, Ventas y Atención al Cliente, que son los tres apartados de la existencia comercial.

Eso no es todo, como añadido deberá existir un sistema analítico que nos permita descubrir aquellas relaciones ocultas que esconden los datos. Esos sistemas de análisis tipo OLAP, Data Mining o  Big Data en un futuro cercano para las pymes, nos aportarán una información de valor difícil de vislumbrar sin esas “lentes”. Los Cuadros de Mando de alarma sirven para ciertas empresas con necesidad de control de procesos industriales o en centrales nucleares, el resto necesitan soportar una acción más compleja que cortar un cierto flujo de materiales o refrigerar unas instalaciones. Siempre habrá una rica casuística, pero lo comentado se puede generalizar.

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