Posts tagged ‘alto rendimiento’

29 mayo 2017

Ahora hay miles de “Talent recruiters” y millones de parados: ¿Qué está pasando?

por -roliver TDC

En los últimos meses me he percatado de la inmensa cantidad que hay de headhunters, talent recruiters, talent atraction managers, talent acquisition coordinators, talent engagement managers, talent scouts y así un sinfín de nombres para definir a los que buscan el talento en el mercado. No parece lógico que en una situación claramente de oferta pueda costar mucho encontrar talento, aunque por lo que parece no es así.

Cómo es posible que teniendo la generación mejor formada de la historia o al menos con más titulaciones universitarias, necesitemos de especialistas en detectar el talento y llevarlo hacia el interior de las empresas. No es lógico que entre millones de parados no se pueda encontrar talento con mucha más facilidad, puesto que deberían estar llamando a la puerta de las empresas. Hace algún tiempo escribí un post sobre una situación que comentaban los especialistas de RRHH: al haber hecho tanto hincapié con el emprendimiento, los mejores elementos estaban inmersos en start ups y no aplicaban a los puestos que lanzaban las empresas incluso no acudían a las ofertas de empresas de reconocido prestigio. La libertad que les aportaba el emprendimiento, les compensaba con la incertidumbre y riesgo de esa situación. Muchos puestos de trabajo ofrecidos no encuentran candidatos adecuados, esta es la verdad.

El talento es algo sujeto a las reglas de la genética y que es ayudado mediante la formación y purgado con situaciones que lo obligan a emerger como el salir de casa, viajar para estudiar, medios para la obtención de contenidos, experiencias enriquecedoras, etcétera. Entonces, ¿por qué el talento -que sin duda existe- está plácidamente esperando a ser tamizado y localizado finalmente? Si después de todos los avances, progreso y desarrollo social de los últimos cuarenta años no hubiéramos sido capaces de aflorar el talento que antiguamente quedaba latente por falta de medios, sería el fracaso del sistema.

Hay otra opción, que el talento en la actualidad no fuera superior al de hace cincuenta años y que simplemente hay mucha gente que hay que cribar exhaustivamente para encontrarlo. Es como si la regresión a la media hubiese actuado y estuviésemos en la media, pero con millones de egresados con capacidad de engolar un elevator pitch.

Google y otras grandes compañías utilizan -desde hace tiempo- innovadores sistemas de descubrimiento del talento, de hecho sólo los que lo tienen pueden acceder a la información necesaria para aplicar el puesto. Si verdaderamente estamos entrando en una economía que requiere tener verdaderos talentosos, habrá que establecer niveles porque las pymes no podrán competir con las grandes por el verdadero talento, aunque las grandes tendrán que competir con el emprendimiento. Cada uno tiene su par.

22 mayo 2017

Lo que se revaloriza se compra, lo que se deprecia se alquila: tendencia hacia la suscripción

por -roliver TDC

La venta de productos tiende a su fin. La prestación de servicios basados en los productos que antes se vendían es la causa, pero es otro tipo de negocio que requiere una gestión absolutamente diferente.

En España nos gusta comprar (propiedad), debe ser algo que se nos quedó en la mente por alguna causa y que va haciendo mella en nuestro comportamiento. Compramos muchos productos que los utilizamos una sola vez y en bastantes casos nunca, pero allí los tenemos. A quien no le haya pasado esto que levante la mano…

En los países nórdicos no suelen comprar electrodomésticos, los alquilan. Claramente, lo que necesitamos de ellos es usarlos no su posesión. Como dicen los especialistas financieros en renting o leasing: “Lo que se revaloriza se compra (es una inversión), lo que se deprecia se alquila”. El paradigma de inversión estúpida es la compra de un automóvil (excepto que le de un uso profesional o algún otro caso concreto que justifica la compra), una inversión que está parada en un 80% del tiempo. Lo lógico sería utilizarlo como un servicio, pagar por su uso, siempre a punto, siempre limpio, sin pagar el impuesto de circulación, sin mantenimientos y cambios de rueda, con el depósito lleno. Lógicamente, esos costes irán incorporados en el precio por uso.

Algunos pensarán que el renting o el leasing son una forma de conversión de la inversión en gasto, pero no es lo mismo puesto que existe un compromiso de uso o periodo temporal. La posibilidad de poder parar el servicio de forma unilateral por el usuario es clave, eso nos permite una gran agilidad y elimina barreras de entrada. La verdad es que la amortización también es una forma de variabilizar la inversión en cierta cantidad anual.

Cada vez hay más productos que se suministran como servicio y que se suman a los tradicionales (energía eléctrica, suministro de agua, etcétera). La conversión de cualquier negocio de la venta a la suscripción tiene muchas ventajas para el proveedor y para el cliente, hay ventajas comerciales, de acceso, financieras y de planificación.

Este sistema va a ser muy utilizado en este siglo, los hogares y las empresas pueden gobernarse con mayor facilidad con pagos mensuales o anualidades a lo sumo. Cuando el presupuesto de tesorería esté muy tensado sólo tienes que pensar qué dejas y ya has desestresado la cartera. Muchas empresas han desaparecido porque las ventas en un momento determinado les llegó a engañar y creyeron que eran para siempre. La suscripción te sujeta a la realidad mensual.

La gestión de las empresas de suscripciones o pago por uso, es relativamente fácil una vez han alcanzado la velocidad de crucero. Alcanzar esa velocidad es complicado como para todas las empresas, ya sean de venta o de suscripción.

Conozco alguna empresa de consumibles industriales que han ofrecido a sus clientes dejarles un stock de los productos que suelen utilizar. cada mes alguien pasa a inventariar y facturar los consumos. Están dando paso a la suscripción, a su conversión en servicio y, además, están reduciendo los almacenes propios.

15 mayo 2017

Conocer tus tasas de conversión para saber cuántos leads necesitas y si conseguirás la cuota

por -roliver TDC

Los objetivos de ventas se empeñan en no atender a las tasas de conversión. Es normal, es final de año y nadie quiere disgustarse.

Esta conclusión al estilo de Manuel Alejandro requiere alguna matización, pero si me apuran sirve para casi todos los mercados que se dirigen a las pymes.

Es un razonamiento que suelo hacer frecuentemente. Si en el mercado TIC usted necesita 384 leads para conseguir su cifra de ventas, no lo deje para septiembre, dígale a su director comercial que no la va a conseguir. Si el director comercial se sorprende de verdad, ayúdele y dígale que él tampoco la conseguirá.

Si tiene una cifra de ventas objetivo de 480.000 euros y su operación media es de 30.000€, requerirá conseguir 16 operaciones cerradas en el año. Si su ratio de oportunidades/pedidos es del 25% necesitará un total de 64 oportunidades y, si su tasa de conversión leads/oportunidad es del 20% (uno de cada cinco leads se convierte en oportunidad), su necesidad de leads total asciende a la cantidad de 320 ó lo que lo mismo, una media de 27 al mes que son siete leads a la semana y corresponde a un lead al día. Fuera de estas tasas y cantidades, no se puede conseguir la cuota ni de lejos (eso contando el mes de agosto como hábil, si somos estrictos todavía salen necesidades más altas). Sólo cabe cambiar las tasas de conversión (esta es la mejor solución), aumentar el nivel de las operaciones o como alternativa que nadie querrá, bajar las cuotas.

No es un problema de los vendedores, es que el mercado ha cambiado y nosotros seguimos con los mismos sistemas del siglo pasado. Hoy en día se requiere una máquina de generación de leads. ¡El juego es así! Otro planteamiento es como plantear sistemas de producción artesanal frente a los más automatizados, tal vez el producto final sea mejor, pero la trayectoria empresarial es corta.

Estamos en un momento de solape de sistemas, todavía se puede sobrevivir con el antiguo, pero cada vez es más difícil porque las nuevas generaciones van llegado a todos los mercados tanto empresarial como desde el punto de vista del consumidor. El camino para informarse de la oferta del mercado se ha acortado brutalmente y debemos adaptarnos a la nueva situación. No se trata de qué tipo de marketing vamos a aplicar, sino cuál es la mejor ruta al mercado y qué mezcla de acciones Inbound/Outbound necesitamos.

Si alguien le asegura que con unas u otras -por separado- le conseguirá generar negocio suficiente, le están mintiendo. Si empiezan por recomendarle contratar a influencers y  su negocio no es un bar/restaurante, la confección o los libros, no pierda ni un minuto y salga corriendo…

8 mayo 2017

El límite de la capacidad de ventas de cada empresa: no son los vendedores, es el sistema

por -roliver TDC

Cada empresa tiene un techo respecto a sus ventas. Romperlo requiere un cambio de sistema de comercialización o la compra de empresas de ese sector. El síntoma de la cercanía a ese límite es cuando se pide hacer más visitas sin más instrucciones o criterios de prioridad. 

Sin ninguna duda, cada empresa tiene un tope de ventas, el límite de su capacidad de comercialización. Esto no quiere decir que no pueden vender más sino que sólo tienen dos caminos de romper ese techo: la compra de empresas del mismo sector y -por lo tanto- de sus clientes o, como alternativa, el cambio de sistema de comercialización.

En el sector informático las compras de empresas (y de sus clientes) es muy habitual, es la forma más sencilla de ganar dimensión/cuota de mercado aunque no está falto de riesgo porque cuando se compra una empresa no siempre se adquiere sus fortalezas y valores. En buena lógica, los nuevos clientes aportan economías de escala y mejores porcentajes de descuento en los proveedores, aunque también se realiza por ganar cuota e importancia en un mercado o tener presencia en mercados en los que no se opera.

Hay empresas que no paran de hacer EREs y de comprar empresas al mismo tiempo o en cortos espacios de tiempo, parece incomprensible pero se suele hacer. Tal vez es una forma de depurar la estructura de las compras realizadas, para quedarse -tal vez- con los mejores. No negare que en muchas ocasiones no alcanzo a encontrar el verdadero sentido de esas operaciones acordeón.

La otra alternativa es cambiar de sistema de comercialización y de hacerlo de forma innovadora para que nos dure más años. Cualquier sistema tiene su límite y ya no admite más recursos para crecer si no se cambian las estructuras. La ley de los rendimientos decrecientes juega más allá de los talleres. Sin embargo, ignoramos  esa realidad y pensamos que con más recursos se pueden lograr más ventas o lo que es peor, manteniendo los recursos hacer más visitas.

Bastaría con analizar en una Excel sencilla el número de leads que nos hacen falta para la generación de la tasa de su conversión en oportunidades y más tarde la de la conversión en pedidos, para darnos cuenta que nos es posible vender más con esa estructura y sistema.

Los seres humanos somos así, capaces de negar hasta lo más evidente delante de nuestras narices. No queremos admitir que nuestro método de comercialización ya no da más de sí y queremos purgarlo con más visitas para ver si arranca de nuevo. El problema real es que no conocemos otra forma más allá de la de siempre, no sabemos cómo hacerlo y ese desconocimiento niega otras posibilidades de crecimiento.

No es sencillo, aunque como para cualquier ruta poco conocida lo mejor es un buen guía y establecer de nuevo el Go To Market de la empresa/productos, utilizando los sistemas actuales que garanticen esa generación de leads para que las sucesivas tasas de conversión nos permitan alcanzar las cifra de ventas deseada. Ah! Y tomando las decisiones valientes que haya que tomar.

1 mayo 2017

Si alguien trabaja más por la parte variable es que no es un buen profesional

por -roliver TDC

Le demos las vueltas que le demos y excepto si el salario base es muy bajo, trabajar más buscando unos resultados que conlleven un variable es muy poco profesional.

Siempre que trato este tema saltan chispas, pero es conveniente exponer la verdad por encima de los hábitos y la costumbre que nos hacen no percibir bien los hechos. Siempre lo he pensado así, pero desde hace algunos años todos los autores reconocidos se han manifestado en contra de la remuneración variable, más allá de lo que pueda ser una pequeña prima por un resultado que ya se buscaba intensamente sin tenerla en cuenta.

Los salarios comerciales que tienen una baja parte básica y una parte variable en función de las ventas conseguidas es inmoral por parte de todas las partes, tanto del que las da como del que las recibe. Como siempre hago, matizaré que hay casos especiales que son una minoría y que es la causa por la que muchos comerciales renuncian a realizar su trabajo correctamente cuando ven que no van a conseguir el nivel de ventas que les permita alcanzar la parte variable.

El argumento base es de libro, si no me pagan un variable sustancioso no trabajo más allá del mínimo legal/moral. Luego nos enfadamos con los futbolistas por no dejarse la piel en el campo ni cobrando grandes primas. Los que piensan que los salarios con parte básica y variable convienen a las empresas se equivocan, si hay profesionales que no consiguen los resultados esperados de ellos hay que analizar el porqué de esa consecuencia, si es por falta de visitas, por no dirigirse a los prospects correctos, de hacerlas correctamente, de falta de leads generados por la empresa, de falta de producto, de no saber desarrollar las operaciones o por la causa que sea.

Pagar una remuneración muy dependiente de los resultados está basada en un mecanismo corruptor de alguna manera, es como pagar mucho más a un policía por perseguir a los criminales o por las multas que imponga. La labor de un profesional puede estar relacionada con incentivos en función de los resultados, pero llevando cuidado con los factores sobre las que se basa. Un médico, un vendedor, un policía, un fontanero, un cocinero, etcétera, deben esforzarse al máximo por conseguir su propósito y no puede estar premiados por hacer una parte básica de su función, sólo por aquellas partes de su trabajo que conllevan un riesgo especial, un esfuerzo fuera de su área geográfica, la adquisición de un nuevo conocimiento por su cuenta, etcétera, merecen un extra.

El buen management es el que debe conseguir esa querencia hacia los resultados, aunque también es el responsable de conseguir una remuneración digna. Para exigir hay que pagar bien.

 

17 abril 2017

El comprador y su proceso como guía del proceso de venta

por -roliver TDC

Bueno, todos hemos cambiado porque todos somos compradores, cuestión que se nos suele olvidar a los que hablamos del proceso de compra y de venta con frecuencia. Hay gente que compra y vende de forma diferente, sí, sí, como lo oyen. Cuando compran siguen un proceso determinado y cuando venden aplican otro diferente que no se alinea con el que siguen sus Clientes. ¿Es raro verdad? Sólo hay que ser consciente de lo que cada uno de nosotros hace de forma personal.

Hay mercados en los que había que explicarle al Cliente las novedades y características ventajosas para ellos, eran mercados de oferta. Se imponía su ley y los Clientes sólo podían pagar y dar las gracias por proveer tales productos. Eso -afortunadamente- ha cambiado y tanto Clientes como proveedores están en planos muy parecidos, lo que lleva la lucha a otras cuestiones.

El proceso de compra humano es bastante simple y lógico, dentro de lo que un humano es capaz de hacer fácil que no es mucho, aunque hay variables emocionales y técnicas en este proceso. Normalmente, uno se da cuenta que necesita una serie de cuestiones o que le apetece una situación determinada. Esa consciencia de la necesidad o querencia es la fase fundamental, sin ella todo queda latente y nunca se producirá una operación por bueno que sea el producto o los profesionales involucrados en el proceso de comercialización. A partir de ahí se informa, define necesidades, compara, comprueba y finalmente decide.

Siempre estamos hablando de ciertos productos que normalmente son de valor y no de las commodities que también tiene su proceso, pero el bajo valor económico simplifica la decisión de compra en un corto periodo de tiempo que sigue incluyendo las etapas comentadas.

Dentro del proceso de compra hay otra variable clave que es la prioridad y que con frecuencia se olvida. Dentro de las empresas hay un funnel de compra (al estilo del de ventas) que está limitado por el presupuesto y por las prioridades. En muchas ocasiones nos quedamos a las puertas del corte presupuestario para inversiones y creemos que se han olvidado de nosotros. No es así, simplemente no entro en el corte presupuestario o, no se le asignó la prioridad para que entrase. He visto decenas de operaciones que -sin prepuesto asignado- han ido hacia delante por la asignación de alta prioridad por la alta dirección.

Hablando de prioridades y de alta dirección, tener un partner interno es fundamental. Será quien hará ver la necesidad, la prioridad y buscará la partida presupuestaria adecuada. Huelga comentar lo difícil que es manejar todas estas cuestiones y si utilizamos técnicas de Marketing de bajo nivel de contacto todavía más.

Por lo tanto, saber cómo caminar por el proceso de compra del potencial cliente, ayudarle a recorrerlo con información, hacerse un hueco en sus prioridades, tener un valedor interno y monitorizar todos los avances nuestros nos hará vender, siempre y cuando nos deje la competencia que también pueden trabajar bien incluso mejor.

10 abril 2017

¿Por qué los consultores tendemos a mejorar los recursos en lugar de optimizar la situación con los que hay?

por -roliver TDC

Es una mala costumbre, esa es la respuesta más sincera. Cuando llegamos a una empresa tendemos a determinar una situación a conseguir, a resolver los problemas que hay para alcanzar esa situación más o menos idílica. Craso error! Podríamos pedir permiso para cambiar la empresa, pero si no lo hacemos o no nos lo conceden, lo mejor es aprovechar las habilidades de los recursos que hay, aprovechar sus puntos fuertes aunque no sean los que nos gustarían totalmente. Como pasa en el fútbol, el entrenador de mérito es el que juega bien o consigue los puntos necesarios para hacer un papel digno con los recursos que tiene en la plantilla, aunque no vea a grandes figuras entre sus jugadores.

En la consultoría comercial se da el mismo caso, a veces queremos contar con supervendedores que abran grandes cuentas, pero si no los tenemos habrá que basarse en otras habilidades como el trabajo intenso frente a los líderes del engagement, la empatía frente al conocimiento del producto o la tecnología, el servicio frente a la calidad suprema. Siempre es mejor basarse en lo que se haga bien que intentar que se cambie hacia algo que no se es y difícilmente se va a conseguir. Los profesionales que pueden intensificar sus habilidades reales, se sientes motivados y rinden más. Volviendo al símil futbolístico, el At. de Madrid es un gran equipo al contraataque y cuando quiere jugar un fútbol diferente ya no es tan competitivo.

Cuando alguien es reconocido como especialista en algo por realizarlo con maestría, está más dispuesto a mejorar y adquirir nuevos conocimientos ya que en un área es excelente.

Este razonamiento se basa en el planteamiento del Pensamiento Apreciativo de Cooperrider, que se estructura para el aprovechamiento de las habilidades de las personas y en lo que la organización hace bien y sobre esa base construir otros avances y áreas de progreso.

Cuando cualquier empleado es reconocido y se construye un diálogo apreciativo tiende a entrar en un proceso positivo que le lleva a rendir de forma superior a sus habilidades. La combinación actitud/aptitud opera en mezclas desiguales,pero que pueden dar resultados semejantes. Hay que averiguar y reconocer aquellas cosas que la organización hace bien. Cuando tenemos la confianza de poder conseguir algo, un objetivo profesional por ejemplo, estamos en el camino de lograrlo.

Es una técnica a emplear, no puede dejarse a que algún manager lo aplique y otros no, es un planteamiento integral. Estamos hablando del rendimiento de la empresa con los recursos que tiene en la actualidad, sólo requiere ser orientada hacia un objetivo positivo y en relación a sus logros históricos.

3 abril 2017

El modelo “fiebre del oro” sigue funcionando en la actualidad

por -roliver TDC

La fiebre del oro y su modelo económico no ha desaparecido, sólo se ha transformado y sigue vigente en nuestros días.

La famosa fiebre del oro que todos hemos visto en las películas, va ligada a parte del ser humano y su forma de ser. Incorpora los componentes del esfuerzo máximo, la suerte, la riqueza rápida, la envidia del resto, etcétera. No cabe duda que los peores instintos también acampaban por sus reales. A causa de ella ha habido infinidad de muertes y desgracias, así como gente arruinada y familias abandonas por el “enfermo de la fiebre del oro”. No ha sido un periodo corto, ha durado más de cien años, pero yo diría que no, que no ha terminado. Sólo se ha trasformado y está vigente en los negocios actuales y comentaré por qué.

La fiebre del oro que se inició en California en 1848 tuvo varias enseñanzas económicas: unos pocos consiguieron hacerse ricos por sus hallazgos áureos y una gran mayoría acabaron arruinados cuando no muertos. Esta es la auténtica realidad. La locura desencadenada por los hallazgos de oro no fue nada interesante para sus afectados. Sin embargo, mucha gente alrededor de la situación se hicieron de oro (nunca mejor dicho), todos los que construyeron negocios en los pueblos incipientes, y más tarde ciudades, se enriquecieron soberanamente. Proveedores de herramientas, bares y restaurantes y demás servicios que trataban con animales, etcétera, se hicieron ricos.

Los autores han determinado que los factores clave para la aparición y auge de la fiebre del oro fueron: el desarrollo de las comunicaciones, las redes de transporte y la insatisfacción social generalizada. Parecía un caldo de cultivo ideal para la generación y propagación de rumores. ¿Os suena esta situación?

Ya pasó con la aparición del comercio electrónico. Hubieron sonoros fracasos, pero a los que aportaban el sustento técnico del sistema y sus herramientas les fue mucho mejor. Muchas de las plataformas actuales operan de la misma manera, es decir, quien sustenta el sistema de intercambio o se dedica a casar oferta con demanda es quién se lleva el beneficio. No es una crítica aunque lo pueda parecer, es simplemente la constatación de los métodos actuales y del poder de las plataformas. Las hay de comercio electrónico, de intercambio de viviendas, de vehículos de transporte público, de habitaciones, de desarrollo de software, de juegos, de servicios bancarios, de enseñanza de varios niveles y así una infinidad más las que están viniendo.

Las plataformas son el futuro, son marcos de trabajo que otros aplican a la economía real y ellas se mantienen un tanto al margen del riesgo de cada negocio vertical, aunque tendrán una competencia sin igual que no permitirá una vida empresarial longeva, serán pocos años pero con muchísimos clientes.

 

27 marzo 2017

La innovación comercial comienza con varios “por qué”

por -roliver TDC

El área comercial está necesitada de innovación urgentemente y hay muchos métodos probados de hacerlo, sólo hay que querer que alguien con ese conocimiento y experiencia lo gestione

¡Qué poco avanzamos en el área comercial! Todavía estamos pensando en poner en marcha un CRM con cuatro informes tradicionales cuando la analítica ya está veinticinco años por delante. Todavía estamos hablando de productividad comercial mediante más visitas personales, cuando el resto del mundo se orienta a la venta en equipo y en la prospección automatizada. Estamos condenados a seguir en el segundo mundo rozando el tercero. No sé qué pasa en el ámbito comercial que no se avanza como en otros ámbitos de la empresa. El otro día me comentaban el avance que están teniendo -de nuevo- los ingenieros en las empresas, no me extraña, a ellos no les importa aprender y estudiar constantemente.

Si tuviéramos la intención de llegar a la verdad, a la auténtica verdad, nos preguntaríamos el porqué de nuestra situación real. La primera cuestión podría ser: ¿Por qué no vendemos más y/o con más margen? A partir de aquí ya estamos en el camino de llegar a las causas de las situaciones: mercado pequeño, producto no competitivo, fabricación anticuada, desconocimientos de los costes, sin planificación comercial, sin la función de Marketing, aproximación al mercado obsoleta, profesionales sin formación, sin management, bajos salarios para tener a buenos profesionales y un largo etcétera de problemas que impiden el desarrollo de una empresa.

Yo tengo claro de dónde nace todo, sin gestores no hay gestión. En un mundo en el que la información y su análisis es fundamental, no sabemos gestionar por la información. Este es un déficit clarísimo que deberíamos subsanar de raíz. Me sabe mal decirlo porque muchos profesionales directivos comerciales son amigos míos, pero falta formación y eso resta valentía para innovar y se acaba yendo a lo seguro (o eso creen), a lo de siempre, a lo cómodo, a lo poco retante, a lo que ya no hace nadie del primer mundo.

Esta forma de avanzar e innovar debe tener su espacio en las empresas a través del cuestionamiento y de las técnicas estructuradas de la búsqueda de causas y soluciones a los problemas. No es nada complicado, sirve para apreciar quién está más involucrado, quién está pensando más en la empresa y -lógicamente- si eres creativo en estas reuniones también lo serás en la aproximación a los clientes.

Cuando hablas con los profesionales te das cuenta que tienen miles de ideas, cientos de soluciones, decenas de problemas detectados y sensaciones de los clientes a mejorar, pero no lo cuentas porque no les preguntan ni tienen la oportunidad de hacerlo adecuadamente. Al final, todo el mundo quiere un reconocimiento por sus aportaciones, sobre todo si ayudan a la empresa a vender más, a aumentar el margen, a mejorar la satisfacción de los clientes, etcétera. Desde luego, si no va a haber compensación económica, sí reconocimiento profesional de alguna forma. Recuerdo que hace unos años -en las fábricas de Tabacalera- el espacio para las reuniones de los Círculos de Calidad, eran el único espacio donde se podía fumar. Algo es algo…

20 marzo 2017

Después de varias teorías y muchos autores: la estructura es la estrategia

por -roliver TDC

Estructura y estrategia es un viejo dilema que muchos autores han querido aclarar para establecer su correcta relación y prioridad. Para los tiempos que vienen, el orden ha cambiado…

Chandler, Simon, Mintzberg, Ricart y Valor en España entre muchos, han querido establecer su relación y secuencia de estructuración. Parecía lógico que -en el último tercio del siglo pasado- los autores que escribían sobre la organización empresarial vieran que había que establecer una estrategia y que se debía formar una estructura con todo su despliegue que permitiera y facilitara la ejecución de la estrategia. Ese era el tipo de paradigma que imperaba en esa época. Más tarde se llegó a la conclusión que la estrategia debía seguir a la estructura, que debía haber una alineación entre estructura y estrategia. También parecía adecuado, voy a coordinar la estrategia con los medios que tengo, para qué soñar y marcar objetivos inalcanzables con la estructura disponible.

En estos momentos todo ha cambiado. Nos hemos saltado -a base de no utilizarla- la gestión del conocimiento, pero no ha desaparecido su necesidad. El conocimiento es la madre del futuro, de forma que las mejores compañías están preparándose a base de acumular los mejores perfiles: Google, Amazon, etcétera, tienen un estricto sistema de reclutamiento que se queda con los más capaces, creativos e interesados en recorrer el camino. Con ese criterio, están acumulando grandes contenedores aunque estén vacíos de experiencia que van a ir llenando a su gusto y necesidades, pero no para la estrategia sino para lo que tenga que ser. Entonces, se puede decir sin temor a equivocarse que a partir de ahora (ya desde hace algunos años): “La estructura es la estrategia”. Como dice Goñi, las personas no están hechas para las tareas repetitivas sino para razonar y relacionarse entre ellas.

Si dispones de buenos recursos estás preparado para cualquier estrategia, la que mejor se adapte en cada momento, la que los recursos detecten como adecuada en cada momento.

Las pequeñas empresas creen que están perdidas con estos formatos, puesto que los mejores quieren trabajar en las grandes, pero no es así. Las pymes no pueden tener numerosos recursos de primer nivel, pero sí algunos y sacarles el máximo rendimiento a base de que estén contentos y puedan desarrollar su potencial, sin olvidar que deberán estar remunerados adecuadamente.

No puedo explicarme por qué en las pequeñas empresas y en algunas medias hay tan poco personal bien formado. Claro, los bajos salarios llevan a esa situación y así no se puede tener una estructura competitiva que sea capaz de implementar satisfactoriamente las estrategias actuales. Con frecuencia nos preocupamos más de las instalaciones de las oficinas que de los recursos clave, de la estructura. Creo que es mejor tener peores oficinas y coches y reservar ese dinero para conseguir personal más formado, actualizado y con mejor remuneración. La línea de arriba y la de abajo lo agradecerían seguro.

Como me gustan mucho los símiles futbolísticos, se podría decir que si se es capaz de fichar a 15 Messis, la selección y la ejecución de la estrategia no será un problema.

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