Posts tagged ‘CMC – Cuadro de Mando Comercial’

13 noviembre 2016

En el Marketing y las Ventas todo son funnels y tasas de conversión

por -roliver TDC

funnelTodo en la comercialización es un embudo, un proceso de selección que deja menos miembros cada vez que actúa. Saltos de agua en cascada que permiten que llegue un caudal determinado y/o deseado al final del trayecto, pero que siempre es mucho menor que en el origen. Por tanto, el tratamiento y gestión de estos reductores es la clave de la comercialización actual y, aunque siempre han estado ahí, la ingente cantidad de potenciales clientes nos hacía centrarnos en otras cuestiones menos importantes.

El funnel de ventas es una técnica sencilla que hasta hace unos años -en España- sólo aplicaban las grandes compañías, el resto comprobaban los perdidos en cartera sin mayor capacidad de gestión de las actividades que producen pedidos y/o clientes. Los CRM han colaborado a su uso, aunque desgraciadamente algunos creen que en eso se resume la gestión de las relaciones con los clientes.

Muchos potenciales clientes no oyen nuestra propuesta, otros la oyen pero no hacen caso. Entre los que sí la oyen y hacen caso se produce una reducción al conocernos mejor (o conocer mejor a nuestra competencia) y finalmente, unos pocos acaban decidiéndose por nuestra oferta. Dada esta situación, pera mejorar las ventas tenemos dos vías de acción: conocer las tasas de conversión de cada momento de la verdad, de cada punto de decisión y, a partir de ahí mejorar en cada tasa. Siempre cabe una tercera vía que es la velocidad con las que se ejecuta ese ciclo y que a base de repetirlo con frecuencia superior puede permitir alguna ineficiencia. La cuestión es conocer nuestro funnel y sus tasas de conversión, este conocimiento no nos aumentará per se las ventas, pero nos pone en el camino al darnos a conocer nuestra verdad.

En la venta personal, el el comercio electrónico, en el efecto que produce un anuncio en la prensa a través del famoso proceso AIDA, todo está sujeto al funnel y a su fuerza reductora. Cuando se conoce es que estamos trabajando en un proceso conocido que siempre se podrá mejorar y por lo tanto, se podrá conseguir la cifra de ventas deseada con el simple hecho de aumentar el canal hasta que después de aplicar la reducción nos de esa cifra. Sí, puesto que si de 100 kilogramos de materia prima acabamos produciendo 80 kilogramos de producto final por las diferentes mermas del proceso de fabricación, ya sabemos que necesitaremos 124 kg. de materia si queremos conseguir 100 kg. netos de producto final.

Llevamos muchos años alentando hacia la definición y mejora del proceso de ventas, para que se acabe su improvisación según los estilos personales de cada profesional. Ahora, además, tenemos claro que hay que compaginar dos procesos de reducción: el de ventas y el de compra de los clientes y, que es este segundo el que está al mando. Los dos procesos deben estar alineados y deben conocerse al máximo puesto que son las dos caras de una misma moneda. No podía ser de otra forma, todas las decisiones están en la acera de los clientes. Nosotros somos actores y los autores de esa obra, pero los clientes son los espectadores que pagan por verla.

4 julio 2016

Optimización de los ingresos: los céntimos también cuentan. Los microingresos

por -roliver TDC

Modelos económicosEn una economía globalizada y con una clara orientación al volumen, existen otras formas de crecer que tienen mucho futuro. Sin olvidar que cuando algo es tendencia mucho tiempo, se abre una oportunidad en lo contrario. Para combatir la orientación al volumen siempre cabe una orientación a la especificidad, a la diferenciación y su precio superior. Lo que es difícil hoy en día es quedarse al medio, ni volumen ni diferenciación, aunque hay una cosa peor: bajo precio y poco volumen, que es bastante común en la actualidad. Pero la propuesta del post es que la orientación a los céntimos, a la operación pequeña, puede dar pingues beneficios si se consigue volumen.

Como el premio Nobel M. Yunus explicó, una política de micro créditos puede proporcionar grandes beneficios con millones de Clientes y un riesgo real muy reducido. ¿Quién puede asegurar que lo pequeño, que las operaciones pequeñas no pueden ser un negocio?

Hay muchos ejemplos, no sólo las compañías aéreas low cost,  también las viviendas compartidas, habitaciones de hotel compartidas (no, no al mismo tiempo que otros Clientes), aviones privados compartidos en la propiedad y pago por horas. Son los efectos primeros de la sharing economy, pero también está llegando a los bienes de inversión media y baja. Hay proyectos empresariales funcionando de alquiler de ropa y accesorios como La Más Mona (www.lamasmona.com) o de complementos de lujo como Bag Borrow or Steal (www.bagborroworsteal.com) y muchas similares más que están apareciendo.

En algunas cadenas de comida de EEUU (por aquí también, los jóvenes lo saben bien) se han instalado sistemas software que  -partiendo de lo comprado por el Cliente y su montante- sugiere en el momento del pago redondear el pedido a la cantidad entera más próxima, consiguiendo aumentar 40 ó 50 céntimos cada pedido con algún complemento que le parece ventajoso al usuario y que le evita llevar calderilla en el bolsillo. Además cada vez propone un producto o complemento diferente, para que no “aprendan” el algoritmo.

Es que las cantidades pequeñas son muy importantes, sobre todo si se pueden recolectar en numerosísimas ocasiones. Para ello, ayuda mucho tener sistemas de precios dinámicos que se adapten a cada situación de los Clientes, como pasa con los hoteles y muchos otros tipos de empresas que se han dado cuenta de esa oportunidad.

Con frecuencia necesitamos guerreros del margen de contribución, buscadores de retales, de ingresos colateralares que cubren poco a poco los costes fijos. Para qué queremos tener inversiones mal explotadas, la orden es sacarles partido como sea o variabilizarlas en lo posible.

Facturar es la clave: “Todo por el margen de contribución”. Cuando tenemos delante a un cliente es el momento de optimizar de conseguir un paso más para cubrir los costes fijos. Es una gran oportunidad en la que podemos evitar algunos costes permitiendo rebajar el precio y mantener el margen o aumentarlo. Esos son los momentos clave. Los microingresos también suman.

18 enero 2016

La principal diferencia entre la venta actual y la futura será la forma de acceder a los Clientes

por -roliver TDC

Vendedor Es lógico, somos muchos -muchísimos- ofertando. Los directivos no harían otra cosa más que recibir visitas de proveedores de productos y servicios, tanto de productos que necesitan como de los que no necesitan, de buenos profesionales que pondrán encima de la mesa necesidades latentes como de otros profesionales que les harán perder el tiempo con una lista de características.

No es un nuevo tiempo, una nueva era de la generación de demanda y del desarrollo de negocio. Es la primera época de una sobreoferta que lo cambia todo, no hay mapas de este territorio. La forma de conseguir la atención es fundamental y hacerlo durante todo el ciclo del proceso de compra su clave.

Mientras los costes de producción van decreciendo sin parar, al contrario del coste de ventas que no ha parado de crecer excepto por la eliminación de recursos comerciales, el futuro debe asegurar la disminución del coste del logro de Clientes hasta que el coste marginal tienda a cero. Esa será el mayor foco de mejora de la productividad de los próximos años.

El número de empresas que conocen ese coste marginal es muy bajo, bajísimo. De hecho no reconocen a ese factor como fundamental de su operación y futuro, por lo que siguen orientados al producto y su margen, aunque sin suerte en ese empeño por lo general. La causa es precisamente eso, no es el foco adecuado.

El cambio de orientación comercial hacia la reducción planificada del coste de logro de Clientes te lleva necesariamente a otro modelo comercial. La creación de un motor de generación de buenos leads será la clave y llamo buenos a los que verdaderamente te permiten estar en el inicio de su proceso de compra de verdad.

Esa forma de vender requiere de especialistas, de vendedores profesionales, de grandes observadores, de detectives comerciales que encuentran perfiles compradores para el día de autos, esa fecha en la que ambas partes colaborarán en un mismo objetivo. Esos sherpas conocerán al Cliente personalmente o tal vez no o lo harán y serán otros profesionales quienes hagan el contacto físico gracias al trabajo y orientación de los primeros.

Hemos sobrevalorado la visita personal, hay una buena parte de ellas en la que no pasa nada, en la que no se aporta información de valor y se interrumpe el quehacer diario de un directivo. Es mucho más efectivo y eficiente crear equipos de contacto más fácil que pueden llevar la operación hasta el final o la pueden pasar a un único profesional de campo que sólo tiene como objetivo el acompañar a los Clientes en las últimas fases de su proceso de compra. Lo contrario es cada vez más absurdo e improductivo, pero no se quiere ver. ¡Qué le vamos a hacer! Bastaría con echarle una mirada a lo que hacen otros países más avanzados comercialmente hablando.

Hay más trabajo en la oficina o en casa del que nos imaginamos, hay que ir pensando en hacer menos kilómetros y en ser más eficiente en el gasto comercial. Caminamos hacia los servicios de inteligencia más que hacia la infantería.

11 enero 2016

La transformación digital de las empresas conlleva otro modelo de gestión empresarial

por -roliver TDC

CRMLa necesaria y demandada Transformación Digital de las empresas se debe abrazar con todas las consecuencias -que son buenas en su mayoría-, pero no se puede elegir un poquito de aquí y un poquito de allí, como suele pasar cuando implantamos nuevos sistemas y métodos en las empresas. La simplificación de los procesos, el acceso directo a los Clientes y la gestión de multitud de datos para concretarlos en sistemas de decisión basadas en la evidencia dejando fuera a la opinática y a los sistemas de contacto físico. Servicios como Cloud computing, Big data, Mobility, Social media y otros, aplicados a áreas como el sistema de aprovisionamiento, comercial, fabricación, finanzas, RRHH, etcétera.

Lógicamente, no me refiero a su informatización, ese paso ya lo dimos o deberíamos haberlo hecho, en esta etapa hay un criterio común de automatización y conexión a redes y recursos generales generales. Siendo más claro, aquel paradigma de la oficina sin papeles viene de nuevo, pero esta vez con los medios adecuados que faltaron en la anterior ocasión y en forma de proceso digital.

Para esa situación de integración de todos los sistemas y millones de datos propios y externos, se requiere un sistema de gestión diferente al actual, no me refiero a la gestión operativa exclusivamente sino al Management con mayúscula.

No es una cuestión del tamaño de la empresa sino de su visión, su capacidad organizativa y el buen uso de las tecnologías disponibles que están disponibles a bajo coste y sus equipos de implementación. De hecho, la TD iguala a pequeñas y a grandes entre otros beneficios.

La diferencia principal está en su gestión diaria y estratégica, en cómo vamos a manejar a esos entes que ya no suponen tantos despachos, carpetas, almacenes, etcétera. Los talleres de reparación de automóviles también pueden realizar esa transformación digital, en caso contrario lo harán otros que les subcontratarán para la realización de la labor peor remunerada -la de la reparación física propiamente- mientras que ellos se llevan la parte golosa del servicio al Cliente.

Muchas empresas, tal vez la mayoría, esperarán a ser contactadas por empresas especializadas que les ofrecerán incursiones digitales puntuales, y en algunos años iremos cambiando poco a poco el formato, pero no es la forma correcta. La Teoría General de Sistemas nos mostró que el enfoque integral es el único cuando queremos que todo trabaje como lo que es: un sistema.

Piense de nuevo su empresa, cambie el método de management para ese formato olvidándose de cualquier atisbo de  micromanegement y de los golpes de vista para saber su situación y piense estratégicamente, desde cierta altura, como un emprendedor, pero con toda su experiencia.

Que la Transformación Digital de las empresas tiene un componente de buzzword no hay ninguna duda, que detrás hay un cambio irremediable, también, así que sepa ver lo que hay debajo de la etiqueta y aprovéchese de ello.

16 diciembre 2015

Escalada de descuentos entre los vendedores y el director comercial

por -roliver TDC

Cubo¿Les suena esta escena? Un Cliente le pide un descuento al comercial y éste le entrega su cinco por cien a la primera sin titubear. El Cliente le sigue diciendo que los competidores tienen mejores precios y que si no añade un doce por cien no hay nada que hacer. El vendedor acude rápidamente a la expendeduría de descuentos de la empresa y el director comercial -tras comentarlo con el comercial- acaba por conceder ese descuento porque es una condición del Cliente para firmar el pedido.
Este proceso se repite todos los días en miles de empresas y después nos extraña que el margen haya cogido las de Villadiego.
La causa es clara, una excesiva orientación a la venta y no al margen. Todas las cuotas de venta deberían estar cuantificadas en margen y no en ventas, así parte del problema se habría acabado. Para el siguiente pedido el Cliente ya se sabe el camino y le dice al vendedor que le diga a su director que el veinte o nada. En fin, un desastre económico y financiero.
Cedemos muy rápidamente parte de nuestro margen sin negociar, queremos comprar pedidos más que vender y utilizamos como argumento esa famosa frase que dice: “Es que si no lo hago no vendemos”. La afirmación es cierta, pero por nuestra culpa. Debemos ser defensores del margen consiguiendo que los Cliente se percaten del valor diferencial creando una estrategia de defensa del precio -y por lo tanto del margen- para lo que hay que salirse de la senda en la que los Cliente nos comparan directamente con los competidores, es decir, con una estrategia innovadora de pricing.
Conozco bastantes empresas que han aportado más producto para romper la guerra de descuentos, pero que han seguido con la misma tendencia bajista y claro, esa es una estrategia suicida, puesto que dan más (mejor producto) por menos.
No digo que en ciertos casos no haya que hacer un descuento, sobre todo conociendo y jugando con nuestro umbral de rentabilidad, pero de ahí a convertirse en la ventanilla de descuentos a granel hay un mundo. Es mejor volver a ser duro con los descuentos y al poco comprobará como se sigue vendiendo manteniendo el margen. No se trata de eliminar la herramienta sino de utilizarla cuando es conveniente y no a todos los pedidos de todos los Cliente.
El descuento hace que dejemos posiciones que nunca las podremos volver a visitar, así que eche el cierre a esa costumbre.
Lo primero que hay que hacer es analizar por dónde se va el margen, con qué Clientes, con qué vendedores, en qué segmentos de Clientes y con qué productos. A partir de esa información va a poder tomar mejores decisiones, eso sí, después de la gran sorpresa que le habrá producido la info anterior. En muchos casos, se descubre que tenemos algún superventas que en realidad es un super quemador de margen a través del descuento.

5 octubre 2015

Nadie puede llegar al Big Data sin pasar por el Small Data: “el pico de expectativas” está servido

por -roliver TDC

BI, business intelligence, OLAP, Data mining, CRMTodas las trompetas del mercado tocan a Big Data, parece que todas las empresas están pensando en poner en marcha este útil sistema para aprovechar esos miles -si no millones- de datos que pueden ser útiles para la gestión, pero es falso. Sólo un pequeño grupo de grandes empresas y pequeñas empresas 2.0 las pueden utilizar con aprovechamiento. No se cuenta con equipos preparados para usar esa información clave de valor. También hay que decir que la inmensidad de las empresas -desde microempresas a pymes- no están trabajando en mercados y canales que generen millones de datos externos a través de las redes, etcétera, aunque cada vez hayan más en España.

El tesoro está en nuestra casa, en los datos de nuestra operación diaria y ese es el primer hallazgo a perseguir: el primer tesoro está en el Small Data. Nadie puede analizar y extraer información de valor si no es es primero un experto en aprovechar los datos que se generan en un ERP, CRM, etcétera, manejados con herramientas y capacidad analítica.

En esta situación se encuentran la inmensa mayoría de las empresas pymes, sobre todo las que están orientadas al negocio b2b. Las que tienen relaciones con el consumidor final tienen más lazos sociales con una numerosa base de Clientes y pueden sacar provecho de la información del comportamiento social que tienen éstos.

Para el aprovechamiento de los datos operativos internos y externos de primer nivel la empresa necesita de sistemas de analítica, pero no es lo más importante. La clave está en la aproximación de análisis de los directivos. Es una habilidad que hay que favorecer y promocionar, puesto que la capacidad analítica no está fomentada entre nuestros directivos más orientados a la parte operativa, al día a día, a los efectos más que a las causas.

Cuando digo analítica tampoco me refiero a la representación más o menos agradable de los datos, esto es simplemente cosmética y no es lo importante.

La analítica ha pasado por distintas fases: informes más o menos bien construidos, los sistemas OLAP, Estadísticas y regresión lineal múltiple, para llegar -en este momento- a las predicciones sobre lo que va a pasar y, como eslabón final, la prescripción sobre lo que hay que hacer para conseguir el objetivo o evitar las malas situaciones. Es un camino que se recorre poco a poco, conjuntamente con la curiosidad y las ganar de saber por qué pasan los hechos en tu empresa, pero estamos bastante retrasados en España, basta con comprobar en qué lugar de las etapas analíticas estamos.

Nunca hay que confundir las herramientas software con las materia en cuestión, para con el CRM y pasa también con la analítica. Hay que sentar primero la metodología y luego la herramienta o al mismo tiempo, pero teniendo claro que es lo importante. He visto muchas empresas donde han implantado sistemas de representación y gestión de datos, pero sin la curiosidad diaria de saber las causas para manejar los efectos. En estos casos, normalmente, un buen día ya no se mira la herramienta y queda como una inversión muerta.

Hay que promocionar y fomentar la capacidad analítica en las empresas y empezar por los datos que tenemos en casa y la misma evolución de esa curiosidad analítica nos llevará al Big Data.

 

14 septiembre 2015

Si un restaurante invita a una celebrity quien lo paga es usted: los productos y Clientes subvencionados

por -roliver TDC

canal distribuciónEl mercado está lleno de productos con precios subvencionados por otros productos, es una realidad absoluta y tan poco pasa nada siempre que exista una estrategia que lo sustente con sentido comercial y/o económico. El problema está si no sabemos qué es lo que pasa cuando se utiliza esta técnica: lo paga usted. Cuando una compañía de almacenamiento en disco en la Red le “regala” un espacio de libre uso, el resto de Clientes, los que ya rebasaron ese espacio de disco gratuito y ya están pagando por usar más disco, también están pagando su espacio en disco gratuito. En este caso extremo (servicio gratuito), es una estrategia comercial gestionada y de forma magnífica, por cierto.

Esto no es nuevo, en una empresa siempre ha habido productos subvencionados por otros que tienen un margen superior o simplemente lo tienen. Con los Clientes también pasa, los márgenes de algunos cubren las pérdidas que nos producen otros y ahí está el problema, cuando no se sabe lo que realmente está pasando.

Algunos podrían argumentar que esos Clientes les proporcionan referencias o que esos costes indirectos que asumen les permiten que otros Cliente sí sean más rentables. No son falsos esos argumentos, pero no puede basarse en ellos sin saber si son verdad por cada uno de ellos con información contrastada. En las familias no analizamos el futuro de los hijos pensando en grupo pensando que unos hermanos ayudarán a los otros, ni concluimos que si de tres hijos, dos tienen un buen futuro, hemos cumplido. Lo que hacemos es analizar por separado, por cada individuo. Luego, la vida ya ajustará.

En muchas ocasiones, la falta de información de los costes y/o de la correcta imputación de los mismos nos lleva al engaño. Solo el resultado final nos aclara si lo hicimos bien, mal o regular. ¡Pues lo hicimos mal! Si hemos tenido que esperar a tener que pagar el impuesto de sociedades para aclarar la cuestión fundamental: ¿Ganamos o no ganamos dinero en la empresa?

El buen análisis debe estar enfocada Cliente a Cliente, con los costes en los que hemos incurrido por venderle, atenderle, mantenerle satisfecho, etcétera, bien imputados (o al menos, hasta donde sea posible). Si cree que un Cliente es un referenciado suyo, compruébelo. Tener Clientes que no nos aportan margen positivo es una tontería. Ya sabe que la diferencia entre Cliente no es que unos nos aportan más y otros menos margen sino que unos nos proporcionan margen y otros no, nos producen pérdidas y se comen el margen de otros. Con este sistema usted puede adaptar sus recursos a lo que necesita realmente para satisfacer a los Clientes que le llevan al beneficio. Si los profesionales que se dedican a “cuidar” a los Clientes que producen pérdidas que –por cierto- suelen ser consumidores de tiempo y recursos, se reorientan a los Clientes que producen margen, sin duda verá como se  incrementa la cifra de negocio y de forma más rentable con ellos. Claro, para eso tiene que cambiar su análisis de Clientes.

Si se utiliza la técnica de subvencionar precios y lo hace conscientemente, con toda la información, como estrategia gestionada, es perfecto. El caso contrario significa tirar el dinero y no saber por dónde ha sido.

27 julio 2015

La paradoja de la productividad de las TIC en las empresas

por -roliver TDC

Mejoras incrementalesNo se puede negar que las tecnologías de la información y las telecomunicaciones han aportado una enorme productividad a las empresas en los últimos 40 años, pero es igualmente innegable que no ha servido para aumentar la rentabilidad de las empresas. La cuestión es que los empleados de las empresas -al utilizar las TIC- han aumentado su rendimiento aunque han tenido que dedicar muchas horas a su aprendizaje y manejo óptimo, sin olvidar la inversión que han dedicado las empresas a esos recursos hardware, software y formación. Por lo tanto, el incremento de productividad ha tenido que luchar con dos aumentos de inversión, una que corresponde al aumento de recursos de IT y la otra que ha supuesto un aumento del capital humano (no en más recursos, sino en tiempo dedicado a IT).

La cuestión viene producida porque la implementación de nuevos sistemas IT  es demasiado larga y complicada y cuando se aplica reingeniería de procesos en la implementación, acaba no simplificando los procesos sino complicándolos. Es algo que hemos dicho en multitud de ocasiones, la implementación del software tipo ERP o CRM no se hace desde el punto de vista adecuado, hay un exceso de sacar horas de customización y poco de aplicar metodologías y estrategias. Esta cuestión se ve claramente cuando se ve el perfil de los consultores que envían las empresas, los cuales sólo saben cómo funciona la aplicación para verticalizarla a tus necesidades, pero es una falacia porque ellos te dan las opciones y tú eliges. Nunca es una demanda del Cliente sino la clara estrategia de facturar horas para compensar la bajada de precio y márgenes de la venta del software.

La productividad se gana y aplica al beneficio cuando el uso de un software es simple, cuando apenas requiere formación ni siquiera manuales. Cuando te bajas una aplicación e intuitivamente la puedes hacer funcionar, esa característica es la base del éxito de una aplicación. Algunos otros se empeñan en meter tanta inteligencia a su aplicación que la hace poco operativa.

Después de muchos años usando muchas aplicaciones se puede llegar a la conclusión que las más productivas son las más simples y -como hacen los japonenses-hasta que no las han amortizado sobradamente no las cambian. Lo que sí recomiendo es ampliar el rango de aplicaciones que utilizamos, para complicar el uso siempre se está a tiempo, no lo haga desde el inicio que hay que sacarla productividad a las inversiones.

23 marzo 2015

¡Maestros del qué y analfabetos del por qué!

por -roliver TDC

venta consultiva 4Es un mal actual debido a las tendencias formativas excesivamente orientadas a la práctica. Eso es lo que prima por encima de todo y algunos centros lo anuncian como su gran mérito. Mucho “profesional” prescriptor por la práctica, pero que no tiene ni remota idea del por qué. Este es un problema grave, tanto como el teórico que vive en una jaula de Faraday aislado del resto del mundo, esa imagen que tanto se ha utilizado para denostar al estudioso, pero que nunca había aplicado sus conocimientos en la vida real. Tan malo es una cosa como la otra y somos ten tendentes a utilizar el péndulo que hemos llegado al extremo opuesto.

“Hay que hacer esto”, pero por qué, pues porque es lo que hay que hacer. Esta sección de conversación estúpida es muy utilizada en nuestros días. Pasa hasta en los idiomas, hay maestros en el manejo de las excepciones idiomáticas, pero poco expertos filólogos que pueden cambiar de idioma con facilidad al disponer de los conocimientos sintáxicos necesarios.

Los más inteligentes que que comienzan su carrera a base de prueba y error, como este es un método científico, acaban queriendo conocer las leyes que gobiernan el marco de conocimientos del que se traten. Los que no lo son tanto se conforman con recordar una serie de causas-efectos que les sirven mientras están vigentes, pero cuando el entorno cambia se quedan absolutamente obsoletos sin posibilidad de actualización porque les fallan los fundamentos.

Los sistemas educativos actuales, ¡perdón! Los sistemas deseducativos españoles compiten sucesivamente en empeorar la situación y ¡Vaya que con qué eficacia lo logran! No miden bien la circunstancia comentada y acaban no siendo ni una cosa ni otra. En algunos cursos que imparto, los directivos me comentan que tienen que ser prácticos y los míos siempre lo son, pero sobre todo intento ofrecer herramientas, por lo que llevan su porqué y su cómo bien integrados. Yo no quiero formar a ejecutores estúpidos, sino a inteligentes aplicadores de su conocimiento en cada momento.

En el punto medio está la virtud, no debemos caer en el exceso teórico ni en lo contrario. En esos perfiles que se conocen el manejo de todas las redes sociales y las últimas herramientas, pero que no entienden para qué son y por qué se deben utilizar en el ámbito comercial. Son advenedizos al tema, tocan de oído y tras un leve rasguño en su fina piel de conocimientos, sangran una terrible ignorancia de lo que comercializar significa. He visto -de cerca- la evolución de muchos de ellos y más allá de la racional y ética búsqueda del sustento no tienen la base necesaria para ayudar a una empresa, por eso se enfocan a los emprendedores jóvenes, donde se sienten tuertos en el país de los ciegos. Lógicamente, también he conocido casos diferentes, buenos profesionales que han ido evolucionando a base de adquirir conocimientos, de ponerlos en práctica y sin engolar y mentir a las audiencias. A esos les admiro con sinceridad.

12 enero 2015

Avanzar -en la oficina o en casa- para ser efectivo cuando se sale a vender (si es en grupo mejor)

por -roliver TDC

eficiencia y efectividadHay una serie de palabras que se repiten cuando empiezo a hablar con los directivos comerciales, gerentes o directores generales: “es que no salen, están todo el día aquí y los Clientes están ahí fuera”. Es cierto, en la mayoría de mercado hay que tener un tiempo delante del Cliente, pero si un momento histórico eso ha sido menos necesario es ahora. Lo que no quiere decir que si no se trabaja en la oficina adecuadamente, entonces el forecast es acurado, pero tendente a cero.
Lanzar a los vendedores a la visita loca y desesperada en un momento en el que los clientes estar hartos de visitas es un suicidio comercial y que van a quedar grabado en la mente del Cliente, el cual no querrá recibirles ni en pintura. Me decía hace tiempo un director comercial que sus vendedores no consiguen visitas ni invitando a comer a los Clientes a buenos restaurantes. No me extraña, ¿quién quiere comer con un pesado que me va a hablar de los productos y sus características? Es una pena, se nos ha olvidado lo que sabíamos hacer. Es un gasto, cierto, pero es que se sigue sin entender la importancia de las relaciones, no las relaciones de amiguetes, sino esas relaciones profesionales de mutuo conocimiento que dan sentido a la herramienta CRM.
La cuestión sería hacer el trabajo de investigación necesario en la oficina o en casa, tal como lo hace la policía o los periodistas y hacer entonces el trabajo de campo y si es en equipo mejor. No lo vea como un peligro, al contrario. Eso sí, se requiere un seguimiento diario y colaborativo. Eso de revisar los resultados a final de mes se ha acabado, es un continuo.
El ejemplo, el seguimiento colaborativo, el sentimiento de pertenencia a un grupo de buen rendimiento, el plantear objetivos para actuar en equipo y conseguir los resultados en grupo es algo que llevamos en los genes, llevamos miles y miles de años cazando en grupos.

Hay que crear grupos de gestión de las relaciones con los Clientes y grupos de “ejecutores de operaciones”. No puede tener a los “toreros” reservando billetes para ir de plaza en plaza, separe las funciones e incorpore a profesionales del contacto junto a los “killers”.

Si finalmente hay algún incrédulo, pues que utilice el ejemplo como demostración de cómo se vende, que se ejercite en cómo se consiguen las visitas y en cómo se lleva uno la operación y verá que fecundo el ejemplo.

Si tiene miedo de dar ejemplo, probablemente será porque no sabe cómo hacerlo y lo fácil es rechazar la idea. Este formato abarata los costes de venta radicalmente, con frecuencia en ordenes del 50%.

Para saber qué viene bastaría con mirar lo que está pasando fuera y adaptarse, pero nos negaRmos a ver la marea que al final nos acabará pareciendo un tsunami. El problema esta en que no nos gusta gestionar nuestra carrera profesional. No nos gusta predecir, planificar y ejecutar en consecuencia, preferimos actuar como consecuencia de algo que es irremediable, así la culpa siempre es de otro.

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