Posts tagged ‘CMC – Cuadro de Mando Comercial’

24 septiembre 2018

El punto de encuentro entre Finanzas y Ventas

por -roliver TDC

Publicado en Expansión el día 10 de septiembre de 2018

 

cropped-avatar-dcbConocida por todos es la relación que ha existido entre el departamento económico-financiero y el departamento de ventas. Desde luego no ha sido buena. Tampoco ha sido feliz la relación entre Marketing y Ventas, sin embargo, hay una clara tendencia a su fusión, a trabajar conjuntamente con profesionales que tienen ambos perfiles o que tienen claro donde está el nexo de unión entre sus dos tareas clave. No es de extrañar, son funciones que forman parte del mismo proceso -generar negocio- y que su “enemistad” viene de pasarse las culpas por la falta de ventas.

En el caso del departamento económico-financiero y el de ventas pasa lo mismo, tienen un punto de conexión, una tierra común que ambas partes abandonaron para evitar el conflicto, pero que ahora debe cultivarse de nuevo: trabajar juntos para el beneficio. La estructura de costes o la financiación de una estrategia de expansión, están en relación con el mix de ventas óptimo, el pricing y también el punto muerto. La facturación no es el objetivo, sólo lo es aquella que aporta el margen adecuado de forma sostenible.

La complicada tarea de la gestión comercial se ha centrado en vender, no importaba qué y cómo porque se suponía que más facturación tapaba la mala gestión del margen y acababa reflejándose en la línea de abajo. Estamos en un momento en el que debemos cambiar la mentalidad de ventas por la de margen y el primer defensor del beneficio debe ser el director comercial. Para conseguir este propósito, deberá trabajar con el director económico-financiero y de ese partenariado saldrán beneficiados ambos y la empresa, claro.

Las claves de esa relación están depositadas en unas bases que contienen los puntos básicos de su necesaria entente: los costes, el precio y la facturación para conseguir un determinado beneficio. Las estrategias comerciales para el beneficio lo coordinarán todo. Lógicamente, no es lo mismo una empresa de distribución que una de producción, puesto que los costes son mucho más fáciles de determinar en el primer caso. De todos modos y queriendo suponer que los costes de fabricación están aceptablemente determinados que -con frecuencia- es mucho suponer, todavía quedan esos dos sacos que son los costes de administración y comercialización, que se imputan como gastos del periodo como si todos los clientes tuvieran el mismo coste. Idealmente, un sistema de costes por actividades nos dará una aproximación bastante fidedigna de nuestra realidad de costes, sin subvenciones entre productos y clientes.

El punto de encuentro entre Finanzas y ventasOtro punto clave es la fijación de precios, un punto muy determinante del beneficio que se ajusta con eso que se suele llamar “el precio del mercado” y que obedece más al deseo de los compradores que a una realidad. Es obvio que cada sector tiene sus diferencias, pero habitualmente el sistema de fijación de precios brilla por su ausencia y se acude al mencionado límite del precio del mercado y -de ahí- hacia abajo. Esta es uno de las más claras discrepancias entre los departamentos de ventas y finanzas.

Los descuentos deben estar sujetos a una estrategia y no deben ser fruto de una concesión puntual en una operación o porque es nuestro mejor cliente, lo que suele ser falso debido a que nos guiamos sólo por el análisis de la facturación. Incrementos pequeños en el precio -un 1%, por ejemplo- conllevan aumentos importantes en el beneficio, frecuentemente de un 10% o más.

El pegamento que une los puntos anteriores es la estrategia para el beneficio, ese conjunto de políticas que, partiendo del conocimiento de los costes, definen una estrategia de pricing que nos permite la optimización del beneficio, vender la cifra que necesitamos con el mix de productos más adecuado a los clientes que permiten mayor margen de contribución. Huelga decir, que ese sistema orienta hacia unas acciones concretas y que su seguimiento es diario.

El logro del beneficio objetivo sólo es viable si colaboran el departamento económico-financiero y el de ventas, son las dos caras de la misma moneda.

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10 septiembre 2018

Lo importante del ROSE (Return Of Sales Efficiency / Effectiveness) no es el cariño

por -roliver TDC

ROSELos directores comerciales están empezando a medir, no sólo la cifra de ventas sino también aquellas magnitudes que nos dicen más cosas sobre cómo son nuestros resultados y sus consecuencias a medio plazo. Probablemente, una de las más populares, sencillas y sin embargo importantes es el ROSE (Return Of Sales Efficiency), la eficiencia de las ventas o qué parte de las ventas se convierte en beneficio (cómo de bien hacemos las cosas).

Antes de comenzar a desgranar su cálculo, quisiera comentar un poco más la importancia de la medición en la función del director comercial. Históricamente, esta función se centraba en conseguir más ventas, más cuota de mercado, pero a eso le ha llegado su fin y no porque no sea importante -claro está- sino porque hay otra magnitud que requiere más cuidado: el beneficio. hay empresas que cuanto más venden más pierden, esa herida hay que cerrarla a velocidad de SAMU. Para trabar correctamente, una serie de medidas y análisis de las mismas se hace necesario. No son conocimientos habituales de los directores comerciales, preocupados por la ingente labor de conseguir las ventas en distintas zonas, profesionales y productos… por eso habrá que solucionar ese gap y comenzamos por uno básico.

Rápidamente diremos que -para su cálculo- basta con dividir el beneficio operativo (limpio de otras distracciones como intereses financieros, impuestos, etc.) entre las ventas netas. Como había comentado más arriba, estamos hablando de la parte de las ventas que se convierte en beneficios, el excedente de lo que vendemos una vez le restamos el coste.

Otra medida relacionada y también aclaradora es ROSE (Return Of Sales Effectiveness) que se calcula dividiendo el beneficio operativo entre los gastos comerciales (el denominador es la única diferencia respecto a la primera E, incluye los sueldos y salarios, gastos de marketing, viajes comerciales, formación, etc.) que nos indica la productividad de la función comercial (si hacemos las acciones correctas).

Como siempre, la dinámica de estas magnitudes es lo más importante. Si el primer ROSE aumenta, nuestro margen operativo está mejorando, estamos haciendo las cosas mejor. En el segundo ROSE, cuando aumenta es que le departamento comercial está mejorando en la forma de desarrollar sus acciones. Si se reduce es que no estamos haciendo las cosas correctas.

Sin duda hay más posibilidades de significados. Si nuestros productos se quedan obsoletos por la entrada de una gran innovación en el mercado, los dos ratios sufrirán y nosotros no seremos los causantes o, en todo caso, es porque no nos movimos a tiempo.

Son medidas de alerta temprana, nos sirven para saber nuestro avance en situaciones normales donde los factores externos no son excesivamente relevantes. En los próximos tiempos vamos a ver movimientos en esos factores externos en forma de subida del brent y del precio del dinero, así que esos ratios tenderán a empeorar si no le ponemos remedio.

2 julio 2018

¡Sin transformación mental no habrá transformación digital!

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogMira que nos gusta pensar que va a venir algo externo que nos dejará nuestra casa como los chorros del oro. Las nuevas herramientas o los nuevos procesos o la combinación de ambos son los medios, pero no el fin. El problema de la gestión actual es mental y está en la falta de interés por modernizarse por parte de los propietarios y máximos directivos de las compañías. El problema general es de falta de formación y de saber lo que hay que hacer o de no dejar que el que sabe gestione la empresa. Hay muchas excepciones, claro está, pero el mal es general. En las pymes, el número de titulados superiores es bastante bajo, como el nivel de actualización. Es muy triste, pero es así. Son pocas las áreas que -como la financiera- escapa a este mal.

La Transformación Digital no se aplica sola, necesita a profesionales sin miedo, con experiencia, con ganas de complicarse la vida por la mejora y con los conocimientos necesarios -que es la causa por la que no tienen temor a equivocarse- que remuevan los procesos hacia su simplificación, a conectarlos con los clientes a la mínima ocasión y a la toma de decisiones basadas en la información con origen en el Big Data o en el Small Data. A partir de esa arquitectura navegará todo lo demás.

Cada persona es fruto de su época y de sus circunstancias y cuando estas cambian lo mejor es someterse al cambio de personas o de otra forma la obsolescencia está asegurada. Hay que ser realista y dar el relevo para mantener a las empresas competitivas, pero asegurándose que el siguiente no guarda consanguinidad en un mínimo de tres grados. Puedo estar cometiendo una injusticia al generalizar, pero en un noventa por cien estaré acertando. La regresión a la media aplica en este caso de forma perversa: los hijos de los grandes emprendedores son menos grandes que sus padres y todavía menos que sus abuelos.

Sin capacidad de análisis, sin la valentía de poner la empresa en un nivel de automatización que aceleré la adaptación de la empresa a lo que viene y sin profesionales adecuados, la Transformación Digital pasará como otras tantas técnicas, sistemas y metodologías para la racionalización pasaron sin detenerse en nuestra estación.

La Transformación Digital no es la compra de un sistema de Business Intelligence, ni poner en marcha un site de comercio electrónico, ni que los clientes soliciten las ofertas  a través de tu web. Es un cambio del modo de gestionar y este demandará los sistemas que le hacen falta. Una vez más, supone racionalización y -por lo tanto- eliminación de lo superfluo, de lo que impide el contacto directo con los clientes, de gestionar por evidencias y no por opiniones. Por eso digo que se requiere un cambio mental, en caso contrario, sólo será cosmético.

11 junio 2018

Analítica: la mayoría de las empresas todavía están en la primera fase y ya está anunciada la cuarta…

por -roliver TDC

analítica

En esta serie de posts que tratan la excesiva dinámica de los mercados, le toca el turno a la analítica, a todos los sistemas que gestionan datos internos y/o externos para poder sacar conclusiones que están ocultas en los datos de lo que ha pasado o lo que puede pasar.

Entre los cuatro niveles de la analítica que, por cierto, fueron definidos hace ya bastante tiempo, la mayoría de empresas mortales todavía no han cubierto realmente el primer nivel: la gestión por informes. No es cualquier cosa, a todos los grandes usuarios les entró la analítica en las venas a través de buenos informes. Los informáticos dicen que el 85% de los informes que se les demanda con urgencia, nunca se revisan más allá de la primera vez.

Hay un grupo numeroso de empresas que hace tiempo entraron en el segundo nivel, en el de la gestión de datos a través de sistemas OLAP, cubos de datos que nos proporcionan una visión en varias dimensiones que facilita el análisis de forma interactiva. En este nivel. Lógicamente, las empresas que entraron en este nivel hace tiempo ahora están preparadas para el siguiente nivel: el predictivo.

Es la moda, en todos los foros se habla de los sistemas predictivos en muchos frentes: customer service, funnel de venta, fraude, impagos y un larguísimo etcétera. A pesar que los sistemas predictivos se integran en otros sistemas presentes en las empresas y que su coste total ha bajado drásticamente, todavía no están generalizados más allá de algunas empresas de nueva planta que nacen en este entorno y las muy grandes.

Claro, como el cuarto nivel ya lo tenemos en el horizonte, pues aunque el tercer nivel todavía es esporádico y ya asoma el cuarto nivel: el prescriptivo.

Este cuarto nivel te sugiere la acción y de ahí a que la realice no hay nada. Estos sistemas recomiendan en pos de la optimización de variables o sistemas complejos, realizan simulaciones para sus conclusiones y llevan el análisis Big data integrado en su ADN.

La cuestión es que vamos tan deprisa que se solapan empresas en los cuatro niveles y eso es competir en clara desigualdad. No vamos a prohibir el progreso y castigar a los mejores, no, no es eso, pero si se produce una descompresión rápida los efectos pueden ser malos para todos. la economía la mantenemos todos, los buenos y los malos, los nuevos y los antiguos. La competencia pone a cada uno en su sitio, pero es mejor que ese proceso sea lo más natural posible, sin colapsos.

20 noviembre 2017

Ha llegado el momento de estandarizar la gestión empresarial: ¡Adiós a la personalización!

por -roliver TDC

Primero fue el hardware, después vino el software y con estas dos estandarizaciones se consiguieron una gran bajada de precios, todo funcionaba con todo, se acabaron los discos de cada fabricante a precios desorbitados y al software privativo que te enredaba en el entorno de un fabricante y no te dejaba progresar una vez habías caído en sus redes. Ya hace años de esa liberación, pero los sistemas ERP todavía tienen personalizaciones, son las que que se establecen para una gestión particular.

Hoy en día no cabe el viejo dicho de que “cada maestrillo tiene su librillo”, ya no es cierto. La gestión empresarial se puede estandarizar perfectamente, los diferentes sectores no la afectan más allá de cambios cosméticos y los diferentes procesos sólo quedan reservados para unos cuantos sectores. La vieja leyenda de “nosotros somos diferentes” ha quedado atrás, porque todas las empresas se parecen muchísimo y las diferencias en la gestión se deberán establecer en el tratamiento de los datos una vez el ERP haya realizado su función operativa principal.

La personalización es un puro invento para cobrar más a los clientes,fue la alternativa a la bajada del precio del hardware y posteriormente del software. No tiene sentido tantas opciones en el 85% de las empresas, la famosa customización es un truco para vender horas de ajustes y que impide la estandarización -y por tanto su abaratamiento- de buena parte del software de gestión. Como muestra, sólo hay que mirar a esos CRM que son estándar permitiendo ciertos ajustes cosméticos y de procesos por parte del usuario y que miles de empresas han adoptado sin ningún problema.

Los trajes a medida siguen teniendo mercado, pero el pret a porter te permite una gran funcionalidad a precios muy bajos y con cierto número de ajustes que son válidos para una mayoría, nadie es tan particular en la gestión empresarial.

Como he comentado anteriormente, en el análisis radica la diferencia de los gestores excelentes, no en los procesos del ERP/CRM. Cada vez parece más lógico que esos sistemas capturen la información y cumplan una función de validación sin más inteligencia, en caso contrario, cada nuevo manager querrá introducir cambios y será “el cuento de nunca acabar” resultando una inversión inútil a realizar en cada nuevo profesional. Es como si acada nuevo entrenador le tuvieran que fichar 22 nuevos jugadores, cuando es lo contrario, es el entrenador el que se ajusta su esquema futbolístico a los jugadores que tiene.

Es en el tratamiento y análisis de los datos donde radica la buena la gestión. La labor de un economista empieza cuando se cierra la contabilidad y comienza el análisis. A mí me da la impresión que ahí no se quiere personalizar tanto…

23 octubre 2017

Un adecuado Go-To-Market te llevará al Blended Marketing

por -roliver TDC

Tenemos a nuestra disposición una serie de recursos Inbound y Outbound para llegar al cliente con el formato más adecuado y la máxima fuerza, ¿por qué dejar herramientas útiles fuera de la caja?

Canal HomogéneoEs lo lógico, primero vemos cómo es nuestro mercado y luego decidimos cómo llegar hasta él con un Marketing mix concreto y un blend de sistemas que optimice la ruta. En realidad, siempre lo hemos hecho así, lo que pasa es que es tan fuerte la onda digital que nos llega que parece que no hay más caminos. Lo que está claro es que es malo ser un radical de un sistema puro Inbound como una puro Outbound. En el contexto bélico es como decir que con drones se puede conquistar un país o que con la caballería se puede conquistar otro. Hay una mezcla lógica que obedece a las circunstancias de tu cliente objetivo, pero no olvidemos que eso no es simple, que las posibilidades de error son tantas que conseguir el encaje final resulta verdaderamente complicado. Está claro que lo racional manda por tierra, mar y aire.

Una de las cosas que los radicales del Marketing Digital practican -me refiero a los que trabajan bien- un análisis bastante completo de esa ruta clave, desde luego los radicales del Outbound no lo hacen, todo queda en manos de la iniciativa y lógica de los empleados aunque a veces también les funciona. En el Marketing Digital se pondera bastante la experiencia de cliente y eso les lleva a procesos bastante estudiados.

La opinión no tiene cabida en el establecimiento de esa ruta y no me estoy refiriendo -como creen muchos- al sistema de distribución sino a todo el Marketing Mix. Debemos utilizar un método de análisis que determine las dos mezclas de forma óptima y no quedar confundido entre ellas, que se integran pero son dos diferentes.

Evidentemente, no es lo mismo un producto físico que uno digital, un producto que un servicio, los consumidores que las grandes cuentas, los ciclos cortos de venta a los largos, lo complejo a lo simple, los clientes que se informan a los que no se informan y así una larga lista de posibilidades que se entremezclan para que finalmente prescribamos una ruta que no será la única posible, pero que funcionará.

Hay pocas empresas de cualquier tipo y mercado que puedan defender su GTM con documentación y argumentos bien estructurados, todos tendemos a utilizar los hábitos comunes, esa aparente lógica que nos hace actuar como la mayoría.

Como cualquier calzada bien hecha, los formatos y su encaje puede ser variados, pero no debe haber huecos y deben llevarte hasta el objetivo. Es cierto que un análisis apriorístico deberá ser mejorado a la vista de su funcionamiento porque -como buen sistema complejo que es- los efectos inesperados se van a producir pese a un análisis detallado, pero no importa, los clientes estarán deseosos de comentarte dónde estás haciéndolo mal.

No quiero dejar de comentar que se puede tener un magnífico GTM planificado, pero su implementación en fundamental. No es baladí, estamos hablando de ejecutar el Marketing Mix.

16 octubre 2017

La verdad, toda la verdad y nada más que la verdad sobre la Industry 4.0

por -roliver TDC

Industry 4.0, Industria conectada, la fábrica del futuro, Smart factory y algunos eufemismos más para identificar este modelo de la digitalización de la fabricación aportando mucha más flexibilidad, menor Time-to-Market, efectividad con la eficiencia incorporada, integración de todos los elementos de una fábrica para planificar mejor y ejecutar con menores costes y algunas ventajas más como la conexión de elementos exógenos a una factoría, con información de suministros y logística o los hábitos y existencias en clientes, por ejemplo. Es como una visión global de todo lo que está afectando a la fabricación y que puedes manejarlo visualizándolo, cuando no con algoritmos que aprenden de las variables clave y que pueden tomar decisiones óptimas.

En realidad, no hay novedades conceptuales. La automatización industrial se aplica desde hace muchos años. Entonces, ¿dónde está la novedad? Pues en los medios y tecnologías habilitadoras que elevan las posibilidades del concepto hasta límites insospechados hasta ahora.

Los habilitadores de este concepto son: Internet de las Cosas, Big Data y Cloud Computing. Estos son los pilares de la novedad y los tres deben coincidir -aunque sea con diferentes grados- en las implantaciones o -en caso contrario-  se parecerá mucho a lo que ya existía. La automatización industrial, sensorización, PLCs, etcétera, es algo que ha sido muy utilizado en el tiempo, la novedad es la capacidad de los sensores, su bajo consumo y coste, y la capacidad de llevar esa información al sistema de gestión de la producción de forma inmediata, siendo capturada desde mecanismos en el interior o el exterior a la factoría.

Esos datos sobre los materiales, sobre las máquinas, sobre la demanda, sobre las expediciones, sobre una buena cantidad de elementos decisionales que pueden muy voluminosos serán tratados con sistemas Big Data o similares (hay un exceso de fijación con el BD, cuando hay sistemas más sencillos que pueden ayudar a la mayoría de casos) y realimentarán el sistema de tomas de decisiones de la gestión de la producción, hacer nuevas predicciones sobre demanda, fallos de máquinas, materiales, etcétera.

Finalmente, los sistemas de gestión de la producción y sus áreas clave requerirán de plataforma Cloud Computing con aplicaciones software escalables posibilitando soportar momentos de máxima exigencia computacional sin inversiones (contratando recursos sólo para esos momentos) y tolerante a fallos, tanto hardware como software.

Con la conexión de todos los elementos intervinientes y un sistema de visualización informada de toma de decisiones, se tiene una clara visión de la eficacia y eficiencia de la fábrica punto a punto, de la materia prima al stock en los clientes, sus hábitos y de todo el proceso industrial con sus puntos críticos, cuellos de botella, problemas, velocidades, sin islas, etcétera.

No hay que olvidar que, con la comunicación total de los elementos de la fabricación hay que atender a la seguridad. Este elementos es clave puesto que de lo contrario alguien podría boicotear la factoría u obtener datos no adecuado, pero no hay que preocuparse en exceso, sólo tomar las medidas pertinentes.

Ya nos lo advirtió Porter, su cadena de valor se podía optimizar echando abajo los mamparos que dividían las funciones. Ahora eso se maximiza ese proceso simplificador hasta el paroxismo, mediante la gestión integral de inicio a fin. Con estos sistemas de la Industria Conectada, se gestiona el proceso productivo integralmente, optimizando costes, entregas y la satisfacción de los clientes, y todo ello basado en la información capturada y elaborada en diferentes tiempos según la necesidad de cada capa del modelo.

9 octubre 2017

¿Cómo puede saber si su cuadro de mando es adecuado? Cuando no hace falta ir a la empresa para saber lo que pasa

por -roliver TDC

Cuando digo que no haga falta ir a la empresa no es una metáfora, es una característica fundamental que se incorpora cuando el gestor no tiene contacto visual y por eso tiene que conocer las variables que le informan. Si tu cuadro de mando está bien hecho no hace falta tu presencia diaria en la empresa, no es que recomiende la dirección remota sino que un buen diseño se puede contrastar de esta forma, es una de las característica clave de un buen cuadro de mando.

Los males de los cuadros de mando son variados y múltiples, echemos un rápido repaso a sus principales defectos:

  • Las variables seleccionadas pasan de diez
  • Los objetivos están mal determinados y la forma de medirlos también
  • No están bien establecidas las relaciones causa-efecto y su dinámica
  • No orientan a la acción
  • No dan una visión integral y sistémica de la empresa

He visto cuadros de mandos copiados de otra empresa que no tenía nada que ver ni siquiera era del mismo sector, no diré que no haya algunas métricas que se puedan utilizar, pero su planteamiento y rangos no serán iguales en buena lógica.

El planteamiento común para construir un cuadro de mando es erróneo, no puede estar basado en un informático que ha visto varios pero que no entiende la mecánica interna del cuadro de mando, aunque en su tarjeta de visita ponga que es consultor.

En un cuadro de mando deberán haber ratios e indicadores, pero también índices que comuniquen el estar en rango o no de una serie de magnitudes en un único valor, permitiendo practicar una gestión por excepción. Deben obedecer a una ruta que permita llegar a la última causa y sobre todo predecir, porque explicar lo que paso está bien, pero ya no tiene remedio.

Si el Cuadro de Mando está bien diseñado y ejecutado, usted deberá saber todo (bueno, o lo suficiente) lo que pasa en la empresa y sus causas principales. Luego, probablemente, habrá que pisar la cancha y sobre el terreno enmendar el rumbo, pero la alarma temprana la habrá tenido en el momento adecuado.

Otro defecto muy popular es el exceso de relojes, hay muchos gráficos muy estudiados que su visión ya dan información superior sobre el estado, sus consecuencias y acciones convenientes a emprender, aunque no tengan semáforos y colorines. Hay mucho escrito, no sé por qué se basan tan sólo en las librerías que proveen los sistemas comerciales de Cuadros de Mando. Sin duda, están afectados por alguno o por varios de los males antes comentados.

Cuando un Cuadro de Mando no es bueno, informa mal y tarde, es complejo y tiene 60 ratios, ¿qué es lo que pasa? Fácil, que al poco tiempo de implantarlo deja de utilizarse.

 

4 septiembre 2017

Si no dominas el proceso de comercialización, el Marketing Digital no te ayudará

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogEl proceso de comercialización es una labor de orfebrería, si no fuese así todos venderían. Ahí radica la clave para vender mediante Marketing Digital, si no sabes estructurar en detalle tu proceso de comercialización completo (desde el primer contacto hasta que el cliente te abandona al final de su ciclo de vida), las herramientas no te salvarán. El que no ha comercializado nada en su vida, tampoco lo podrá hacer mediante el Marketing Digital, los libros no pueden ayudar más que para hacer lo que hacen todos con resultados predecibles: sin venta…

La estructuración del proceso de comercialización no es sólo una decisión sobre el uso de un canal o varios canales o cuántos comerciales o distribuidores necesitas, es un entendimiento integral del qué y el cómo de un proceso estratégico que soporta mediante infinidad de puntos críticos la relación con la parte más importante de la empresa -sus clientes- y que es el principal proceso aunque no lo tengan por escrito en el 98% de los casos. Ahora se promete comercializar a través del Marketing Digital como una factoría: tu pagas, yo te creo contenidos, los difundo de una forma determinada, mido resultados, modifico táctica y medios, llegan leads, los desarrollamos y finalmente pasan el pedido. Es un proceso teórico, en la realidad hay miles de casos con pinchazos. Es lo normal, en caso contrario las agencias se dedicarían a vender los productos de otros por su cuenta y ganarían más. Cuando sólo quieren quedarse en una parte del proceso y de la responsabilidad es que no es ni mucho menos un proceso fiable y consistente.

El proceso de venta se puede plasmar en una práctica excelente a mano o a máquina, llamando por teléfono o a través del Marketing Digital. Quien lo tiene en la cabeza, quien sabe interpretar lo que un cliente aprecia, sus puntos de decisión y le moviliza a la acción, tiene mucho ganado. El resto es técnica y herramientas, como un cincel sin artista…

Nadie puede implementar una estrategia de Marketing Digital por ti, sólo podrán colaborar y potenciar tu conocimiento de un mercado y del proceso comercial.

Esa potencialidad comercial debe ser interna. Es bueno asesorarse externamente por los que saben el método en un inicio, pero sólo tú puedes llegar a una estrategia de comercialización para tus productos y/o servicios en tu mercado. Nadie puede resolverte esa función. Por lo tanto, no te dejes engañar, .

Desgraciadamente, en España se desprecia bastante el Marketing sin darnos cuenta que es la base de todo. Pienso que debería ser el primer fichaje de una empresa, incluso antes que el financiero, producción o RRHH, puesto que los fundamentos que establezca marcarán al resto.

Lo más gracioso de este hinchazón del Marketing Digital son los argumentos que se dan a los clientes cuando los resultados no llegan, aunque en cierta manera se lo merecen por haber contratado a un osado mago en lugar de un profesional del Marketing.

28 agosto 2017

El Plan de acción comercial para los primeros 90 días ya dice si vas a vender o no, para los restos

por -roliver TDC

El primer plan -el de los primeros 90 días- es el de la verdad, el que vas a declarar qué tipo de comercialización vas a realizar. Todo el Marketing Mix está allí plasmado en una declaración de intenciones. Todo puede ser y tener su éxito, lo malo es que en los primeros 90 días te dediques a ver qué pasa con algunas visitas tibias a algunos amigos. No,  no lo busques en el Canvas, eso no lo sabía Osterwalder cuando escribió su libro (ahora tal vez sí).

Es la propia definición del negocio pasándose a la práctica, por eso decía que cuando ves la actuación sabes perfectamente de qué va esa empresa sin titubeos. Me contaron una vez unos emprendedores jóvenes que querían vender a través del canal indirecto, me lo comentaron tras algubna sesión para emprendedores porque yo noté que me lo dijeron con orgullo, como si me hubieran revelado una gema pulida en una sesión de emprendimiento de esas de fin de semana que imparten quienes no han creado ninguna empresa o son funcionarios incluso. Estuve unos segundos pensando si debía decirles algo con el riesgo de desilusionarles o si dejaba que aprendieran de la experiencia. Finalmente opté por darles alguna pista sin molestar mucho y pregunté: ¿Cómo lo vais a hacer? Se miraron entre ellos como diciendo ¡Vaya pregunta¡ Pues buscando distribuidores, comentaron.  Decidí avisarles de lo que podía pasarles: “es posible que no os reciban”, ¿por qué no nos van a recibir? Respondieron…

Es hasta comprensible en neófitos, pero que esto mismo pase en empresas con muchos años de existencia no tiene sentido. Muchos creen que los primeros 90 días son para contratar a los vendedores que comercializarán los productos y/o servicios (que también), pero están en un error que pagan a lo largo de toda su vida, puesto que han definido cómo van a vender con una gran lista de especificaciones que luego planificarán llevar a la realidad.

Lógicamente, el cambio y la adaptación a una nueva situación están ahí, pero sin olvidar que pivotar significa que tus suposiciones estratégicas (ya me gustaría que fueran conocimientos estratégicos) estaban equivocados. Es como el primer mosto, el “blanc de blancs”, aceite de primera prensada, el original, la primera idea, nuestra intención en el emprendimiento. No podemos comenzar el camino con el ánimo de cambiar si no funciona, no porque haya que perpetuarse en el error sino porque en el punto de partida faltaban conocimientos.

Todos hemos aprendido por el camino, pero no pueden ser lo fundamental o el riesgo aumenta mucho y de una u otra forma el tema acabará mal, ya sea cerrando o regalando la empresa a primer inversor/tutor/acelerador que te aporte un poco de capital.

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