Posts tagged ‘CRM’

26 febrero 2018

Los despachos profesionales tienen un gran reto de Marketing y Ventas

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogEran los tiempos en los que la información no fluía, tus conocimientos eran válidos y exclusivos durante muchos años. Lo mejor era que las empresas y los individuos acudían en demanda de ayuda y asesoramiento porque los procedimientos oficiales ya fueran jurídicos, económicos, laborales, etcétera, eran un tesoro guardado por una serie especialistas que ofrecían luz al que los quería conocer. Huelga decir que con dejar saber dónde estaba la sede del oráculo, era suficiente para conseguir clientes. Desde aquellos años, los despachos profesionales han ido evolucionando mejorando en su gestión interna, comprendiendo el valor de ganar la confianza de sus clientes a base de no fallar nunca, de llevarles a la orilla que les demandaban en un plazo y forma razonable. También han avanzando en la incorporación de las tecnologías de la información y no queda mucho para que “interfaseen” con los usuarios en una integración que aportará menores costes y la participación activa del usuario, consiguiendo así menores costes y tiempo para orientarse a servicios que aporten más valor.

Sin embargo, en el aspecto comercial están huérfanos de metodologías modernas que les lleve a un mercado de volumen. Seguramente, esa entrada de clientes sin acciones especiales se quedó en el pensamiento de muchos gerentes de despacho profesional y que sumado a las relaciones personales parecía suficiente elemento generador de negocio. Las grandes incorporaciones de clientes del despacho se han realizado mediante la compra de otros despachos que -generalmente- no estaban boyantes como causa de su venta. Siempre ha sido complicado encontrar un despacho profesional con una estructura comercial, normalmente es el gerente o propietario quien desarrolla esa función comercial, aunque suele ser en la última fase de la venta cuando un cliente demanda los servicios de un despacho y lo hace comparando las propuestas de dos o tres de ellos.

El modelo de un negocio de suscripción o de una cierta recurrencia -como son todos los despachos profesionales-, se basa en la minimización de los costes marginales de servir sin dejar de cumplir en tiempo y forma con lo pactado con los clientes y como segunda ecuación, la generación de un gran volumen de operaciones. Como resultado, ese modelo aporta una gran rentabilidad.

Una vez resueltos las cuestiones internas llega la segunda, la de conseguir muchos clientes con un método que no esté basado en la mera compra de los clientes de otro despacho, aunque no sea descartable que se aprovechen las buenas oportunidades que se presenten.

Un planteamiento de Marketing ajustado a las peculiaridades de los despachos se hace necesario, fundamentalmente en la parte de generación de leads, pricing y determinación de nuevos servicios. Hay excepciones para esos grandes despachos de ámbito nacional, pero en la mayoría de los casos, con una dedicación sistemática y planificada del gerente será suficiente. Por otra parte, toda la gestión comercial del despacho se centralizará en un sistema CRM que nos aportará una visión integral de nuestra situación con los clientes, no sólo para las nuevas incorporaciones, sino para el análisis del comportamiento de los clientes existentes y la orientación de las acciones a realizar.

Resumiendo,

  • Un plan de generación de leads/oportunidades 2.0, soportando la construcción de las marcas personales de los profesionales del despacho
  • Un sistema innovador de fijación de precios
  • Añadir nuevos servicios que se alejen de los tradicionales en los que ya se compite por precio
  • Estructurar una experiencia de cliente adecuada para mantener a los clientes satisfechos a un coste adecuado
  • Un sistema CRM para medir cómo está nuestra gestión con los clientes y tener una orientación de las acciones a realizar para mantener el coste marginal del logro, expansión y retención de clientes cercano a cero.

El objetivo final es el ya comentado: la rentabilidad duradera.

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5 febrero 2018

Cómo establecer un comportamiento tipo del comprador cuando hay miles de ellos

por -roliver TDC

Dedicamos mucho tiempo a especificar el perfil del comprador tipo y su ruta como tal. Esa planificación es fundamental para determinar nuestras acciones y asignación de recursos, así como los puntos de control de que todo avanza correctamente según la percepción del clientes. No es nada sencillo. Las suposiciones hay que contrastarlas con cientos si no miles de procesos de compras individuales y la conclusión final es que no hay un único camino, no hay dos clientes iguales y que ese planteamiento de un comportamiento patrón no responde a la realidad: hay muchas rutas de compra y como mucho podemos establecer un conjunto de patrones a los que se les podrá asignar tipos de compradores según vayamos registrando sus pasos.

Para realizar la estructuración del proceso de venta alineado con el proceso de compra, necesitamos un sistema de predicción que monitorice cada uno de los movimientos del usuario en su proceso de compra e ir estableciendo a qué cluster de comportamiento pertenece de forma que podamos determinar hacia dónde se mueve y proveer la información más adecuada según el perfil del grupo de comportamiento al que pertenece. Esta parte es sencilla y automática si dispones de estos sistemas de analítica.

Por lo tanto, debemos tener definidos los perfiles de comprador fundamentales, pero no nos podemos sufrir auto complacencia, no es una foto es una película. Su seguimiento debe ser continuo como hemos comentado. En las ciudades reconocidas como sede de la moda internacional (París, Milán, etcétera) cambian los escaparates varias veces al día, puesto que no es la misma percepción cuando uno va a trabajar que al salir de trabajar. Ante este comportamiento cambiante no caben perfiles excesivamente fijos.

Una vez más, estamos ante una aplicación de las herramientas analíticas sencillas y de coste bajo, pero que todavía tienen un uso bajo en nuestro país. Hay tantas información que nos ayudaría a vender mejor y que no empleamos que es siempre una de las causas del estancamiento comercial o de su decaimiento paulatino.

¿Por qué pudiendo saber -con cierta probabilidad- lo que el cliente desea según su comportamiento preferimos suponerlo según nuestra sesgada y desinformada opinión? Después de tantos eventos, presentaciones y conferencias, seguimos sin hacer nada al respecto.

Las segmentaciones que existen en la mayoría de las empresas son muy pobres o inexistentes, la causa siempre es la misma, faltan perfiles profesionales porque la dirección/propiedad no los echa de menos. De su seguimiento, mejora y automatización ni hablamos…

Cada usuario es diferente y debe ser asignado interactivamente a su grupo de comportamiento -que es alimentado y mejorado día a día- y con esa asignación le estaremos ayudando a comprar.

15 enero 2018

No te fíes de la facturación, mejor guíate por el beneficio: la caja negra de las empresas

por -roliver TDC

¿En cuántas ocasiones nos guiamos por la facturación? En la mayoría de las ocasiones, diría yo. Todos se preocupan cuando bajan las ventas y están contentos cuando no para de subir, como si eso explicase lo que pasa dentro de las empresas y su mecanismo de conversión de los ingresos en beneficios. Las empresas -como los gobiernos- tienen a consumir todos los ingresos hagan falta o no, es fruto de la relajación económica. Si no tenemos dinero lo pedimos, la cuestión es gastárselo cuando hay abundancia y lo contrario: reducir hasta el absurdo cuando vienen mal dadas.

Cada empresa tiene un mecanismo conversor que hay que medir y mejorar, ese proceso que procesa los ingresos y los deja en beneficio o en pérdidas. Por eso, fijarse en exceso en la facturación es como mirar a la vaca pensando en la leche que se podrá ordeñar, hay una relación pero no es directa. Cada vaca tiene su “mecanismo”. Debido a esto, no entiendo el excesivo caso que se hace a la facturación y el descuido que se tiene con los márgenes y su proceso.

Por otra parte, y dentro de la facturación, nos fijamos fundamentalmente en los nuevos clientes como expresión de ese colono que todos llevamos dentro y que nos hace conquistar nuevas tierras, aunque no dejemos atrás nada productivo. Esto entronca con el mecanismo creador del beneficio. Frecuentemente sabemos vender, pero no conseguir beneficios y eso sí que tiene guasa.

Mira que hay autores que -desde hace tiempo- nos han indicado que los tiempos de conquista de más cuota de mercado han pasado o al menos para la mayoría de ellos, pero seguimos orientados a conseguir nuevos clientes a un alto coste frente a explotar adecuadamente a los que tenemos, reponiendo los perdidos o incrementándolos ligeramente o ampliando en algún nuevo segmento, pero no de forma discriminada. Es posible que lo sufrido en todo inicio empresarial se quede grabado a cincel y que perdure a través de las generaciones de la propiedad.

Es cierto que afinar ese mecanismo de conversión no es simple, preferimos no meternos y así no disgustarnos porque siempre nos refleja la ineficiencias por dejación de la función directiva o falta de formación para afrontar su mejora. ¡Claro que estamos hablando de los costes y de su eficacia y eficiencia! esos que convierten materias primas u horas de profesionales en algo que desean los clientes potenciales y los que ya lo son.

La cuestión es que -en general- las empresas no tienen siquiera una mala percepción de su ratio de conversión ingreso/beneficio y eso es como conducir sin velocímetro, indicador de disponibilidad de carburante y cuentarrevoluciones, en definitiva, donde llegues es lo que se ha podido hacer. ¡Resignación! Sin más gestión.

8 enero 2018

La Ley de Zipf, cada vez con más implantación en los mercados

por -roliver TDC

Aunque se formuló para describir la distribución de frecuencias del uso de las palabras en los diferentes idiomas, desde hace algún tiempo se aplica a las cuotas de mercado de las marcas en los mercados globales, también a las nacionales incluso en las locales. En definitiva, la Ley de Zipf dice que sigue la fórmula y= 1/yn, es decir, la segunda marca es la mitad de la primera, la tercera es un tercio de la primera, la cuarta es un cuarto de la primera etcétera. En definitiva, las cuatro primeras representan el 80%. Podríamos decir que -en cierto modo- es una radicalización de la estructura de Vilfredo Pareto, que es también una clara ley de potencias, al igual que la distribución Long Tail de Chris Anderson y -en general- las distribuciones de Lévy.

Cada vez más, son cuatro las empresas que copan casi todo el mercado. Desgraciadamente es fácil de comprobar y no hay que percibir que hay muchas marcas en algunos sectores porque ciertas corporaciones tienen alrededor de 150 empresas y todas son marcas conocidas. En los centros de las ciudades y -generalmente- alrededor de las tiendas céntricas de El Corte Inglés hay muchas compañías de confección que pertenecen a la misma empresa  y unas cuentas más que pertenecen a tres corporaciones. En la cosmética pasa exactamente lo mismo, pocas empresas se reparten el mercado, destacando L’Oréal que posee 500 primeras marcas.

Decía que esto sucede desgraciadamente porque esa concentración de oferta no es buena. La Ley Untitrust apareció por eso, intentando evitar monopolios u oligopolios. No digo que no sea bueno que hayan grandes compañías, no digo eso, el problema es cuando hay sólo cuatro que se reparten el mercado y las siguientes están a años luz.

Esta concentración debería hacernos pensar en sus consecuencias últimas porque irá a más. Si se tiene en cuenta a líderes como Amazon que pueden comercializar productos y servicios de otros en un marketplace, puede convertirse en “el mercado único global”. Los gobiernos se toparan con proveedores globalizados y con estructuras tales que pueden plantearles negociaciones tirantes sobre de quién es el país. Mi parecer es que habrá que negociar con ellos a qué precio se les asigna la “concesión” de la venta de casi todo (esto es exagerado hoy, pero quién sabe si mañana no lo será).

Cuando compras a una empresa asiática y ves el valor que ponen en el envío respecto a lo que tú has pagado, te das cuenta que la nueva economía mundial requiere reformas importantes a nivel internacional o sólo los locales pagarán impuestos y otros van a venbdernos de todo sin pagarlos.

18 diciembre 2017

¿Los teléfonos 900 de pago son una desconsideración hacia los clientes? Customer experience forever

por -roliver TDC

¡En buena parte de ellos sí! Lógicamente, en muchos casos están justificados y producen un ingreso compensatorio por algún servicio, pero así y todo es feo. Es como si le cobrase a los vendedores que van a verte por tu tiempo. La experiencia con algunas empresas que los utilizan, es que te cargan cuando les pides información o aclaración sobre alguna petición suya confusa o la reclamación de una factura con errores. ¡Qué mala sensación! Qué inducción a pensar mal cuando no te resuelven nada, pero has estado diez minutos enganchado al teléfono.

¿Cuánto ingresarán por este concepto? No creo que les compense la degradación de su imagen ante sus clientes. Hay un coste de ventas, un coste de operación y/o de servir, de soporte, etcétera. Cuando quieres que esos costes los asuma el cliente porque así le vendes a bajo precio de entrada, aunque le esperas detrás de la puerta para vengarte, lo que estás haciendo perdiendo clientes en el futuro en un futuro cercano. Aunque no sea en todos los casos, esa compañías tienen un nivel de empleados bajo, constituyendo su segunda ventaja. En definitiva, precios bajos para sangrarte después a base de servicios indignos.

¿Alguien de esas empresas sabe lo que es la experiencia de cliente? No, ni les importa. Conozco empresas que tienen bajos precios, pero tienen muy bien arquitectada una gran experiencia de cliente y a base de una gran rotación, consiguen tener un nivel de calidad medio de empleado alto. Lo hemos podido comprobar en multinacionales del turismo, hostelería, etcétera.

Soy cliente de una empresa de prevención de riesgos laborales que te envía vídeos para explicarte cómo tienes que hacer lo que deberían hacerte ellos, que sus servicios médicos son de opereta al igual que sus instalaciones. Sí, lo entiendo, se están preguntando por qué les contraté. La respuesta es fácil, no les conocía.

La tentación de conseguir unos microingresos como sea tiene sus riesgos, sobre todo si los clientes tienen que esperar bastante desde que el sistema descuelga el teléfono hasta que un agente puede atenderte. La atención al cliente es un coste necesario y si se intenta trasladar a los usuarios se corre un grave peligro y -además- se te ve el plumero.

Algunos departamento de soporte de software conocido tienen un sistema para que cada llamada de consulta dure 30 minutos, ¡qué indigno! Además se nota a la legua, todo son parones y comprobaciones. Con ese voluntad de servicio seguro que el call centre acaba dedicado a echar las cartas, la experiencia la tienen.

4 diciembre 2017

Aproximarse, conseguir, expandir, retener clientes y que te recomienden: ¿What else?

por -roliver TDC

No hay nada más importante en una empresa, en esa secuencia está todo lo que importa y por lo que se constituyeron como tal. Desgraciadamente, muchas de ellas no son plenamente conscientes del proceso o, al menos, no lo tienen estructurado y cuando se cumple de principio a fin es por casualidad o por el buen hacer de los profesionales con sentido común actuando sin estructuración de proceso.

Cada una de esas fases tiene su propia tasa de conversión a la siguiente y se debería planificar cómo de deberá realizar el paso a la siguiente fase, quién o quiénes intervendrán y las métricas y medidas correspondientes para la gestión y mejora.

En un buen número de empresas de todo tipo, el objetivo es conseguir nuevos clientes. Ahí han puesto su proa la mayoría de departamentos de ventas y si no eras un gran vendedor te dedicabas a desarrollar a la base de clientes, bastaba con un buen carácter. Se cumplían los arquetipos de cazador o agricultor, diferenciados como se hace con la infantería y la logística militar. Es una información reveladora de la ponderación que las empresas asignaban a cada etapa de la secuencia.

Desde hace años, fundamentalmente de la edición del estudio F Reichheld, podemos saber que la retención de clientes es la clave de la rentabilidad empresarial debido a algunas ventajas que aporta tener a los clientes durante un buen número de años una vez se han cubierto los costes de Marketing y Ventas para conseguirlos, como la venta cruzada y complementaria, respeto a los precios que -con seguridad- sufrirían más en la adquisición de un nuevo cliente, menores de costes de comercialización y por si fueran pocas las ventajas anteriores debemos añadir la de recomendación a otros clientes potenciales.

¿Y cuál es la línea que acompaña todas esas secuencia? Pues la Experiencia del Cliente a lo largo de toda la vida del cliente, en caso contrario la cuerda se romperá en el momento menos esperado y se perderán los beneficios comentados. Hace años se pensaba que no importaba mucho la base de clientes, quién piensa en lo conseguido si se pueden conseguir más con cierta facilidad. Este absurdo es el causante del problema actual.

El aseguramiento de que los clientes quieran estar con nosotros porque han conseguido los resultados que buscaban cuando accedieron a ser clientes nuestros y en el formato adecuado, es la clave para completar la secuencia. Hay que estructurar las acciones que asegurar la correcta Experiencia de Cliente mediante una serie de métricas y medidas que nos informarán su situación y nos alertarán cuando entres en el rango de valoración y comportamiento en el que se situan los clientes cuando nos acaban abandonando.

 

23 octubre 2017

Un adecuado Go-To-Market te llevará al Blended Marketing

por -roliver TDC

Tenemos a nuestra disposición una serie de recursos Inbound y Outbound para llegar al cliente con el formato más adecuado y la máxima fuerza, ¿por qué dejar herramientas útiles fuera de la caja?

Canal HomogéneoEs lo lógico, primero vemos cómo es nuestro mercado y luego decidimos cómo llegar hasta él con un Marketing mix concreto y un blend de sistemas que optimice la ruta. En realidad, siempre lo hemos hecho así, lo que pasa es que es tan fuerte la onda digital que nos llega que parece que no hay más caminos. Lo que está claro es que es malo ser un radical de un sistema puro Inbound como una puro Outbound. En el contexto bélico es como decir que con drones se puede conquistar un país o que con la caballería se puede conquistar otro. Hay una mezcla lógica que obedece a las circunstancias de tu cliente objetivo, pero no olvidemos que eso no es simple, que las posibilidades de error son tantas que conseguir el encaje final resulta verdaderamente complicado. Está claro que lo racional manda por tierra, mar y aire.

Una de las cosas que los radicales del Marketing Digital practican -me refiero a los que trabajan bien- un análisis bastante completo de esa ruta clave, desde luego los radicales del Outbound no lo hacen, todo queda en manos de la iniciativa y lógica de los empleados aunque a veces también les funciona. En el Marketing Digital se pondera bastante la experiencia de cliente y eso les lleva a procesos bastante estudiados.

La opinión no tiene cabida en el establecimiento de esa ruta y no me estoy refiriendo -como creen muchos- al sistema de distribución sino a todo el Marketing Mix. Debemos utilizar un método de análisis que determine las dos mezclas de forma óptima y no quedar confundido entre ellas, que se integran pero son dos diferentes.

Evidentemente, no es lo mismo un producto físico que uno digital, un producto que un servicio, los consumidores que las grandes cuentas, los ciclos cortos de venta a los largos, lo complejo a lo simple, los clientes que se informan a los que no se informan y así una larga lista de posibilidades que se entremezclan para que finalmente prescribamos una ruta que no será la única posible, pero que funcionará.

Hay pocas empresas de cualquier tipo y mercado que puedan defender su GTM con documentación y argumentos bien estructurados, todos tendemos a utilizar los hábitos comunes, esa aparente lógica que nos hace actuar como la mayoría.

Como cualquier calzada bien hecha, los formatos y su encaje puede ser variados, pero no debe haber huecos y deben llevarte hasta el objetivo. Es cierto que un análisis apriorístico deberá ser mejorado a la vista de su funcionamiento porque -como buen sistema complejo que es- los efectos inesperados se van a producir pese a un análisis detallado, pero no importa, los clientes estarán deseosos de comentarte dónde estás haciéndolo mal.

No quiero dejar de comentar que se puede tener un magnífico GTM planificado, pero su implementación en fundamental. No es baladí, estamos hablando de ejecutar el Marketing Mix.

16 octubre 2017

La verdad, toda la verdad y nada más que la verdad sobre la Industry 4.0

por -roliver TDC

Industry 4.0, Industria conectada, la fábrica del futuro, Smart factory y algunos eufemismos más para identificar este modelo de la digitalización de la fabricación aportando mucha más flexibilidad, menor Time-to-Market, efectividad con la eficiencia incorporada, integración de todos los elementos de una fábrica para planificar mejor y ejecutar con menores costes y algunas ventajas más como la conexión de elementos exógenos a una factoría, con información de suministros y logística o los hábitos y existencias en clientes, por ejemplo. Es como una visión global de todo lo que está afectando a la fabricación y que puedes manejarlo visualizándolo, cuando no con algoritmos que aprenden de las variables clave y que pueden tomar decisiones óptimas.

En realidad, no hay novedades conceptuales. La automatización industrial se aplica desde hace muchos años. Entonces, ¿dónde está la novedad? Pues en los medios y tecnologías habilitadoras que elevan las posibilidades del concepto hasta límites insospechados hasta ahora.

Los habilitadores de este concepto son: Internet de las Cosas, Big Data y Cloud Computing. Estos son los pilares de la novedad y los tres deben coincidir -aunque sea con diferentes grados- en las implantaciones o -en caso contrario-  se parecerá mucho a lo que ya existía. La automatización industrial, sensorización, PLCs, etcétera, es algo que ha sido muy utilizado en el tiempo, la novedad es la capacidad de los sensores, su bajo consumo y coste, y la capacidad de llevar esa información al sistema de gestión de la producción de forma inmediata, siendo capturada desde mecanismos en el interior o el exterior a la factoría.

Esos datos sobre los materiales, sobre las máquinas, sobre la demanda, sobre las expediciones, sobre una buena cantidad de elementos decisionales que pueden muy voluminosos serán tratados con sistemas Big Data o similares (hay un exceso de fijación con el BD, cuando hay sistemas más sencillos que pueden ayudar a la mayoría de casos) y realimentarán el sistema de tomas de decisiones de la gestión de la producción, hacer nuevas predicciones sobre demanda, fallos de máquinas, materiales, etcétera.

Finalmente, los sistemas de gestión de la producción y sus áreas clave requerirán de plataforma Cloud Computing con aplicaciones software escalables posibilitando soportar momentos de máxima exigencia computacional sin inversiones (contratando recursos sólo para esos momentos) y tolerante a fallos, tanto hardware como software.

Con la conexión de todos los elementos intervinientes y un sistema de visualización informada de toma de decisiones, se tiene una clara visión de la eficacia y eficiencia de la fábrica punto a punto, de la materia prima al stock en los clientes, sus hábitos y de todo el proceso industrial con sus puntos críticos, cuellos de botella, problemas, velocidades, sin islas, etcétera.

No hay que olvidar que, con la comunicación total de los elementos de la fabricación hay que atender a la seguridad. Este elementos es clave puesto que de lo contrario alguien podría boicotear la factoría u obtener datos no adecuado, pero no hay que preocuparse en exceso, sólo tomar las medidas pertinentes.

Ya nos lo advirtió Porter, su cadena de valor se podía optimizar echando abajo los mamparos que dividían las funciones. Ahora eso se maximiza ese proceso simplificador hasta el paroxismo, mediante la gestión integral de inicio a fin. Con estos sistemas de la Industria Conectada, se gestiona el proceso productivo integralmente, optimizando costes, entregas y la satisfacción de los clientes, y todo ello basado en la información capturada y elaborada en diferentes tiempos según la necesidad de cada capa del modelo.

9 octubre 2017

¿Cómo puede saber si su cuadro de mando es adecuado? Cuando no hace falta ir a la empresa para saber lo que pasa

por -roliver TDC

Cuando digo que no haga falta ir a la empresa no es una metáfora, es una característica fundamental que se incorpora cuando el gestor no tiene contacto visual y por eso tiene que conocer las variables que le informan. Si tu cuadro de mando está bien hecho no hace falta tu presencia diaria en la empresa, no es que recomiende la dirección remota sino que un buen diseño se puede contrastar de esta forma, es una de las característica clave de un buen cuadro de mando.

Los males de los cuadros de mando son variados y múltiples, echemos un rápido repaso a sus principales defectos:

  • Las variables seleccionadas pasan de diez
  • Los objetivos están mal determinados y la forma de medirlos también
  • No están bien establecidas las relaciones causa-efecto y su dinámica
  • No orientan a la acción
  • No dan una visión integral y sistémica de la empresa

He visto cuadros de mandos copiados de otra empresa que no tenía nada que ver ni siquiera era del mismo sector, no diré que no haya algunas métricas que se puedan utilizar, pero su planteamiento y rangos no serán iguales en buena lógica.

El planteamiento común para construir un cuadro de mando es erróneo, no puede estar basado en un informático que ha visto varios pero que no entiende la mecánica interna del cuadro de mando, aunque en su tarjeta de visita ponga que es consultor.

En un cuadro de mando deberán haber ratios e indicadores, pero también índices que comuniquen el estar en rango o no de una serie de magnitudes en un único valor, permitiendo practicar una gestión por excepción. Deben obedecer a una ruta que permita llegar a la última causa y sobre todo predecir, porque explicar lo que paso está bien, pero ya no tiene remedio.

Si el Cuadro de Mando está bien diseñado y ejecutado, usted deberá saber todo (bueno, o lo suficiente) lo que pasa en la empresa y sus causas principales. Luego, probablemente, habrá que pisar la cancha y sobre el terreno enmendar el rumbo, pero la alarma temprana la habrá tenido en el momento adecuado.

Otro defecto muy popular es el exceso de relojes, hay muchos gráficos muy estudiados que su visión ya dan información superior sobre el estado, sus consecuencias y acciones convenientes a emprender, aunque no tengan semáforos y colorines. Hay mucho escrito, no sé por qué se basan tan sólo en las librerías que proveen los sistemas comerciales de Cuadros de Mando. Sin duda, están afectados por alguno o por varios de los males antes comentados.

Cuando un Cuadro de Mando no es bueno, informa mal y tarde, es complejo y tiene 60 ratios, ¿qué es lo que pasa? Fácil, que al poco tiempo de implantarlo deja de utilizarse.

 

2 octubre 2017

Citius, altius, fortius: el nuevo ciclo de vida del cliente

por -roliver TDC

En la antigüedad, treinta años atrás, la vida de un cliente comenzaba cuando se convertía en oportunidad. Ni siquiera su aparición como lead le abría ficha de cliente, lo que hubiera sido lógico sino fuera porque la mayoría de los leads lo eran falsamente por mal cualificados. Aunque no se reconociera abiertamente, en la práctica, los clientes dejaban de tener ese estatus al poco de conseguir esa condición, la de cliente. Puntualmente se volvían a realizar acciones porque “ya tocaba” que volviese a comprar. Bien, estoy exagerando un poco, pero ese era el hecho en la práctica.

En estos momentos, el ciclo de vida del cliente comienza incluso mucho antes de que hayan iniciado un proceso de venta y no termina hasta que -por la razón que sea- te abandona, con la posibilidad de que vuelva a casa por Navidad.

Hay más diferencias y no sólo el periodo temporal, también la intensidad de la relación; los medios de contacto utilizados; una mayor planificación y control de la ejecución; más análisis de la información; un enfoque total a agradar y a que se sienta correspondido por su dinero, esa sensación de ser tratado adecuadamente que transmite Amazon en la mayoría de sus interacciones…

Esta claro que han cambiado muchas cosas, la nueva relación con los clientes es muy diferente y sin embargo se convive con empresas que no sólo lo ignoran sino que no dan ese nivel mínimo exigido, aunque siempre quedará la crisis, los recortes, etcétera, para excusarse.

Para conseguir esa estructuración para con los clientes, nada puede ser dejado a la casualidad y eso requiere una gran imaginación, creatividad y buenos profesionales. Lo que hace pensar que andamos un tanto lejos del objetivo.

Muchas empresas, mejor dicho, muchos profesionales de empresas piensan que estos temas son tonterías. En el fondo no me extraña, su falta de formación y actualización, les ha hecho depender exclusivamente de la experiencia ganada y esta -aunque necesaria- te suele poner orejeras que te hace ignorar lo que no se conoce de forma general. Es decir, que cuando te das cuenta, ya has hecho tarde y vas de caída.

La lucha por los clientes va a ser encarnizada, las ventajas de cercanía han desaparecido en casi todos los mercados y los grandes están llegando a todos los rincones de forma directa o mediante partners que cada vez tiene más dependencia de ellos.

Repiense su gestión de clientes, de la información que tiene de ellos, del ciclo de vida que gestiona, de cómo tiene planificadas las acciones y delos resultados de todo lo anterior. Si lo tiene estructurado perfecto, si no obtiene resultado siempre cabe el aprendizaje y la mejora, si no sabe de qué le hablo tiene un problema y gordo. Aunque probablemente ya lo sepa, no hay empresario tonto…

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