Posts tagged ‘Cuadro de Mando Integral – BSC’

2 octubre 2017

Citius, altius, fortius: el nuevo ciclo de vida del cliente

por -roliver TDC

En la antigüedad, treinta años atrás, la vida de un cliente comenzaba cuando se convertía en oportunidad. Ni siquiera su aparición como lead le abría ficha de cliente, lo que hubiera sido lógico sino fuera porque la mayoría de los leads lo eran falsamente por mal cualificados. Aunque no se reconociera abiertamente, en la práctica, los clientes dejaban de tener ese estatus al poco de conseguir esa condición, la de cliente. Puntualmente se volvían a realizar acciones porque “ya tocaba” que volviese a comprar. Bien, estoy exagerando un poco, pero ese era el hecho en la práctica.

En estos momentos, el ciclo de vida del cliente comienza incluso mucho antes de que hayan iniciado un proceso de venta y no termina hasta que -por la razón que sea- te abandona, con la posibilidad de que vuelva a casa por Navidad.

Hay más diferencias y no sólo el periodo temporal, también la intensidad de la relación; los medios de contacto utilizados; una mayor planificación y control de la ejecución; más análisis de la información; un enfoque total a agradar y a que se sienta correspondido por su dinero, esa sensación de ser tratado adecuadamente que transmite Amazon en la mayoría de sus interacciones…

Esta claro que han cambiado muchas cosas, la nueva relación con los clientes es muy diferente y sin embargo se convive con empresas que no sólo lo ignoran sino que no dan ese nivel mínimo exigido, aunque siempre quedará la crisis, los recortes, etcétera, para excusarse.

Para conseguir esa estructuración para con los clientes, nada puede ser dejado a la casualidad y eso requiere una gran imaginación, creatividad y buenos profesionales. Lo que hace pensar que andamos un tanto lejos del objetivo.

Muchas empresas, mejor dicho, muchos profesionales de empresas piensan que estos temas son tonterías. En el fondo no me extraña, su falta de formación y actualización, les ha hecho depender exclusivamente de la experiencia ganada y esta -aunque necesaria- te suele poner orejeras que te hace ignorar lo que no se conoce de forma general. Es decir, que cuando te das cuenta, ya has hecho tarde y vas de caída.

La lucha por los clientes va a ser encarnizada, las ventajas de cercanía han desaparecido en casi todos los mercados y los grandes están llegando a todos los rincones de forma directa o mediante partners que cada vez tiene más dependencia de ellos.

Repiense su gestión de clientes, de la información que tiene de ellos, del ciclo de vida que gestiona, de cómo tiene planificadas las acciones y delos resultados de todo lo anterior. Si lo tiene estructurado perfecto, si no obtiene resultado siempre cabe el aprendizaje y la mejora, si no sabe de qué le hablo tiene un problema y gordo. Aunque probablemente ya lo sepa, no hay empresario tonto…

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11 enero 2016

La transformación digital de las empresas conlleva otro modelo de gestión empresarial

por -roliver TDC

CRMLa necesaria y demandada Transformación Digital de las empresas se debe abrazar con todas las consecuencias -que son buenas en su mayoría-, pero no se puede elegir un poquito de aquí y un poquito de allí, como suele pasar cuando implantamos nuevos sistemas y métodos en las empresas. La simplificación de los procesos, el acceso directo a los Clientes y la gestión de multitud de datos para concretarlos en sistemas de decisión basadas en la evidencia dejando fuera a la opinática y a los sistemas de contacto físico. Servicios como Cloud computing, Big data, Mobility, Social media y otros, aplicados a áreas como el sistema de aprovisionamiento, comercial, fabricación, finanzas, RRHH, etcétera.

Lógicamente, no me refiero a su informatización, ese paso ya lo dimos o deberíamos haberlo hecho, en esta etapa hay un criterio común de automatización y conexión a redes y recursos generales generales. Siendo más claro, aquel paradigma de la oficina sin papeles viene de nuevo, pero esta vez con los medios adecuados que faltaron en la anterior ocasión y en forma de proceso digital.

Para esa situación de integración de todos los sistemas y millones de datos propios y externos, se requiere un sistema de gestión diferente al actual, no me refiero a la gestión operativa exclusivamente sino al Management con mayúscula.

No es una cuestión del tamaño de la empresa sino de su visión, su capacidad organizativa y el buen uso de las tecnologías disponibles que están disponibles a bajo coste y sus equipos de implementación. De hecho, la TD iguala a pequeñas y a grandes entre otros beneficios.

La diferencia principal está en su gestión diaria y estratégica, en cómo vamos a manejar a esos entes que ya no suponen tantos despachos, carpetas, almacenes, etcétera. Los talleres de reparación de automóviles también pueden realizar esa transformación digital, en caso contrario lo harán otros que les subcontratarán para la realización de la labor peor remunerada -la de la reparación física propiamente- mientras que ellos se llevan la parte golosa del servicio al Cliente.

Muchas empresas, tal vez la mayoría, esperarán a ser contactadas por empresas especializadas que les ofrecerán incursiones digitales puntuales, y en algunos años iremos cambiando poco a poco el formato, pero no es la forma correcta. La Teoría General de Sistemas nos mostró que el enfoque integral es el único cuando queremos que todo trabaje como lo que es: un sistema.

Piense de nuevo su empresa, cambie el método de management para ese formato olvidándose de cualquier atisbo de  micromanegement y de los golpes de vista para saber su situación y piense estratégicamente, desde cierta altura, como un emprendedor, pero con toda su experiencia.

Que la Transformación Digital de las empresas tiene un componente de buzzword no hay ninguna duda, que detrás hay un cambio irremediable, también, así que sepa ver lo que hay debajo de la etiqueta y aprovéchese de ello.

8 octubre 2014

¿Qué son las relaciones con los Clientes? No compre un sistema CRM sin saberlo

por -roliver TDC

Dirección Comercial Blog

Cuando hablamos de CRM y de las relaciones con los clientes -que es su foco- me llevo algún disgusto que otro, me refiero a que muchos directivos y profesionales de la venta desconocen qué son y para qué usarlas. No sé dónde está el problema, no sé si la causa es la ceremonia de la confusión generada por el mercado informático con los acrónimos, que se lee poco o que no sabemos qué hacer con la información que generan los sistemas informáticos de gestión, de verdad que ya no lo sé. Un sistema CRM es fundamental para la gestión comercial actual y no disponer de un sistema y utilizarlo (matizo porque hay bastantes vendidos y no utilizados) es trabajar a ciegas y despreciar la información que recogen y -sobre todo- analizan estos sistemas.

Todo está hablando con un Cliente, los vendedores son una pequeña parte de los actores de esas relaciones, porque no nos referimos a las relaciones personales sino a un enorme genérico modo de relación que resulta un constructo psicológico en el que un Cliente se siente comprometido con un proveedor. Ese constructo es fruto de la acumulación de emociones positivas menos las negativas cuyo balance es la percepción que un Cliente tiene de la relación con nosotros. Una queja o reclamación -como estar involucrado en un cobro- es una oportunidad (aunque parezca lo contrario) de apuntarse un tanto y mejorar la relación, pero conlleva tanto riesgo (puede no resolverse bien o repetirse la mala experiencia) que no es deseable y su tratamiento debe estar en manos de expertos con un protocolo claro y efectivo.

Las relaciones son fuentes de información que nos aportan una matriz de causas y efectos, explicándonos qué pasa entre nosotros (Cliente y proveedor) haciendo predecible el futuro. Yo suelo preguntar a los Clientes que inician ese camino el porqué de su intención por implantarlo y si no percibo que la intención es la correcta me pongo como deber echar unos pasos atrás y hacer ver su verdadero potencial. Toda aquella parte de la empresa que está “en relación con los Clientes” debe ser revisada y mejorada -desde la atención telefónica hasta el departamento de créditos y cobros- para que incrementemos el valor de las emociones positivas en la hucha que comentábamos y vuelvo a repetir que no se trata de la relación personal, de lo “colegas” que seamos con las personas de la empresa Cliente, que hablamos de relaciones profesionales, de satisfacción, de tener los productos que necesitan, de analizar su comportamiento, de conocer sus preferencias en cuanto a muchas variables, fundamentalmente de monitorizar el balance económico-financiero de esa relación y un larguísimo etcétera más.

Si no entendemos qué son las relaciones con los Clientes no podemos/debemos poner en marcha un sistema CRM, sería una tontería hacerlo. Por qué no dedica un tiempo a comprender de que se trata, les aseguro que se preguntarán por qué no lo hicieron antes.

Les voy a confesar un secreto para el éxito, el director general es el principal actor del CRM, mucho más que los propios vendedores, igual que el director comercial. Son los dos involucrados que primero deben registrarse como usuarios en el sistema. ¿No está de acuerdo? Eso es que debe averiguar qué son las relaciones con los Clientes.

Todo el mundo tiene derecho a opinar -cierto-, pero sólo los que saben tienen la razón.

17 septiembre 2014

El CRM es una filosofía de gestión, por favor, ¡qué no nos pase como con la Calidad!

por -roliver TDC

venta consultiva 4Un sistema de Calidad es una forma de gestionar una empresa. Es un modelo de gestión para estar cerca del Cliente y comprender cómo podemos ayudarle al máximo y asegurarnos que así lo hacemos, pero al final lo tergiversamos todo y acabamos buscando un chapa que dice que estamos certificados sin ahondar en el método que es lo verdaderamente importante. Parte de la culpa es de los certificadores (no todos, pero buena parte de ellos) que -por simplificar el proceso y aumentar las operaciones- hicieron como en el carnet de conducir: que no te enseñan a conducir sino a aprobar el examen.

El CRM es muy parecido, es una filosofía de gestión. Es una forma de conocer cada vez más a los Clientes potenciales y Clientes existentes que se obtiene mediante la relación del día a día y procurar entregarles lo que prefieren y en la forma que desean. No es fácil -ni mucho menos-, pero el viaje es lo importante, la aproximación sucesiva, una aproximación constante hacia ese objetivo.

Ya hemos comentado muchas veces lo que no es: un sistema de control de los vendedores. En esto soy inflexible, puesto que se me propone en innumerables ocasiones la orientación de controlar las visitas de los profesionales, de comprobar las llamadas que se realizan y otras tareas necesarias, pero eso no es lo importante en el CRM. Es una parte menor del análisis a realizar. Si se necesita perseguir a los profesionales para que hagan su labor el problema es otro y un CRM no arregla la falta de profesionalidad, un CRM es para que los vendedores consigan su cuota mediante la mejor forma de hacer sus tareas con el producto más adecuado y entregado adecuadamente para cada Cliente.

Con el advenimiento de las redes sociales y otras herramientas 2.0 los conductos de relación se expanden brutalmente y si antes estábamos haciendo tarde en la gestión y análisis del contenido de las relaciones con los Clientes, ahora es mucho mayor el gap de lo que hacemos con lo que podríamos hacer.

Es una pena, pero no sabemos lo que es un CRM y para qué es. La mayoría de los que lo venden tampoco, creen que es un apéndice del ERP y así lo tratan: un módulo más. No, no es así, es una forma de actuar corporativamente que nos lleva a ganar Clientes y que se fundamenta en el análisis de la información y no en su captura simplemente. Sin esa capacidad de análisis no podemos sacarle partido a un CRM y en muchas ocasiones la falta de análisis tiene su origen en que no sabemos establecer las variables clave para el análisis, es decir, sabemos analizar pero no sabemos establecer qué información analizar. No estoy hablando de un Cuadro de Mando Comercial, aunque conlleva el mismo problema. Se trata de la información clave a tratar consiguiendo otra de superior valor para conocer qué quieren los Clientes, cómo se informan, cómo quieren comprar, qué pasos del proceso comercial deben mejorarse, dónde tiene el problema un vendedor (respecto al proceso comercial), dónde podemos ahorar sin merma en los resultados, por qué perdemos Clientes y cómo se inicia el abandono, etcétera, mediante una base de comunicación que es la relación, no sólo la personal sino todas las que mantenemos, incluyendo las relaciones 2.0.

No es cuestión de disponer de un CRM sino de lo que se hace con él

10 septiembre 2014

¿Cuánto debe vender cada empresa para optimizar sus recursos?

por -roliver TDC

eficiencia y efectividadEs una buena pregunta que se suscitaba en los comentarios de los lectores del post ¿Vende menos de lo que debería o es que su producto ya no tiene mercado? Yo respondía a la cuestión con un argumento que entendía lógico, pero que ahora quiero desarrollar de una forma más razonada y completa.

Yo respondía que debía ser aquella cantidad que cubre los gastos fijos y variables y permite el margen de beneficio deseado por la propiedad. Otra rápida respuesta podría ser: tanto como el mercado pueda soportar, pero sólo es eso, una respuesta para salir del aprieto. La verdad es que una empresa no puede vender lo que el mercado total podría asumir, sino que es al revés, lo que la empresa podría asumir y este es la ruta que vamos a utilizar para determinar la cantidad a vender, que representaría una forma de determinar la cuota anual además del método de coste más beneficios ya expresada que es lo más utilizado por sencillo, no por ser el más adecuado.

Para empezar recordaremos una cuestión ya tratada, pero que es imprescindible conocer: es el origen del acrónimo ERP. Los primeros bloques de este modelo se establecieron para el área de producción donde las limitaciones y cuellos de botella están muy presentes (MRP I y MRP II), como en la venta, aunque no seamos conscientes. Para poder prometer a un Cliente una fecha de entrega, un director de producción necesita saber las limitaciones de materiales (materia prima disponible, comprada y pendiente de entrega, así como los productos intermedios) y las limitaciones de los recursos de producción (recursos máquina y recursos hombre, pedidos en marcha, pedidos pendientes, etc.) con ello podrá dar una fecha más o menos cierta, pero que es el resultado de proyectar las variables comentadas. Por encima de esas limitaciones están las necesidades financieras. Una empresa puede producir un pedido para una fecha concreta pero si no puede financiar todo el proceso productivo no podrán entregar en plazo. Ya vemos que no tiene sentido disponer de una enorme fábrica sino tenemos recursos financieros para financiar compras y fabricación, todo debe estar dimensionado en conjunto para que no hayan recursos ociosos, o no muchos.

Una vez que los recursos financieros y de fabricación están bien balanceados todavía hay otro cuello de botella importante ¿Adivinan cuál es? Claro, las ventas. Para qué vamos a tener unos recursos financieros y de producción enormes si luego no podemos vender lo que hemos producido y, para qué vamos a vender más de lo que podemos producir y/o financiar. ¿Qué tenemos que determinar primero? Lo lógico sería estructurar todos esos recursos desde el punto de vista estratégico y luego llevarlo a la práctica, pero si ya es un hecho podemos partir de la realidad para su cálculo, pero siempre bien balanceado, sin excesos que suponen un coste inútil (ya sea de fabricación, financiación o comercial). Huelga decir que cuando nos referimos a los recursos de ventas nos referimos a los de Marketing y Ventas en conjunto.

Si calculamos la capacidad de fabricación y financiación en la actualidad, nos daría lo que debemos vender una vez maximizados el output a partir de ellos y la tarea sería balancear las ventas con esa cantidad. Probablemente deba aumentar los recursos de ventas, puesto que si su capacidad comercial es menos ya tiene unos costes importantes. Aunque en estos tiempos de restricción del crédito, cada empresa debe revisar su capacidad de financiación real.

Lógicamente, hay una línea base por debajo de la cual la empresa no es viable, este sistema sirve -fundamentalmente- para la cifra máxima o la optimizada.

12 mayo 2014

Lo que ha pasado en España es que se han adelantado los pedidos de cinco años

por -roliver TDC

eficiencia y efectividadComo hacen los policías y los jueces, buscan un móvil que explique por qué se ha actuado de una forma determinada. En España -como pasa en algunas malas promociones- se adelantaron los pedidos de cinco años y como resultado las empresas ganaron mucho dinero, pero no estaban preparados, tuvieron que pedir una gran financiación puesto que lo de aportar capital propio no es lo nuestro. Ahora han tenido que cerrar porque no pueden soportar el coste devolver el dinero que les prestaron en una situación del mercado de parada total. Sin embargo, hace años -esas mismas empresas- sobrevivían con un nivel de demanda similar a la actual, pero después de los años de “esplendor” ya no. Alguien nos engañó, alguien que premeditadamente estructuró que si procuraba un gran pico en la economía podía conseguir un multiplicador de sus beneficios rápidamente y después que cada uno se las apañe como pueda. Fue una expoliación premeditada y estructurada desde algún sitio lejano y con sicarios locales. Sólo hay una explicación para una acción tan canalla: la codicia humana.

Y nos quejábamos de aquellos empresarios paternalistas que querían a su empresa y a sus empleados, aunque fuera con la necesidad de un reconocimiento social, su objetivo era mantener la empresa y vivir de sus beneficios. Habrá que volver a esos valores, pero modernizados.

Para verlo con un prisma positivo, se nos presenta la gran oportunidad de volver a empezar, de crear empresas con la voluntad de crear empleo y ser un fundamento de la sociedad y todo ello sin abandonar el ánimo de lucro. Paso a paso, sin tregua, sin atajos, sin corrupción, euro a euro.

La nueva estructura no vendrá de las reformas, esos parches ya no funcionan en el modelo actual desde hace años. Las nuevas relaciones laborales/mercantiles que se requieren junto a una nueva forma de trabajar deberán venir de fuera, no hay más remedio. Las naciones que más han avanzado en esos sistemas laborales aportarán modelos que seguir. Ya se adivinan algunos elementos fundamentales: adiós a las ocho horas, a los trabajos perennes, a las relaciones jerárquicas, al ir todos los días a la oficina y a muchos elementos a los que estamos tan acostumbrados que no vemos que hay mejores formatos. Está claro que todo dependerá del tipo de trabajo, pero cada vez se parecerán todos más.

La verdad es que no sé en cuantos años se hará realidad este nuevo modelo económico, pero creo que a partir de 2020 se podrá intuir claramente hacia donde caminamos, aunque serán las generaciones de los setenta en adelante los primeros en vivir ese entorno plenamente.

10 marzo 2014

Elogio del Balanced ScoreCard (BSC). Una gran herramienta poco y mal utilizada

por -roliver TDC

canales de distribuciónCuando veo a un experto en la puesta en marcha del BSC y que cuando hace referencia al sistema le llama (o escribe, que es peor) “el Balance”,  pienso dos cosas: que no sabe inglés y que ha leído poco sobre el tema (aunque fuera la tapa y el título del libro). ¡Pues no se crean, los hay a montones! Y es que el nivel de amateurs en el mercado se ha multiplicado por tres. No es un problema semántico, de lo que hablo es de la poca preparación y conocimiento con el que algunos se atreven a realizar su trabajo y, en el caso del BSC es una verdadera pena, puesto que es uno de los sistemas más útiles que existen tanto para una pyme como para una gran empresa.

La Tª General de Sistemas nos obliga a contemplar al sistema empresa como un todo, cuestión que no es habitual ni siquiera entre los consultores. Con el BSC los silos funcionales se someten al bien común y se dedican a empujar brazo con brazo con el resto de áreas clave. Los usuarios del Balanced Scorecard saben que la formación y la innovación son los motores del sistema total y que sobre los procesos se llegará a una operación comercial que producirá beneficios a lo largo del tiempo.

Su elemento principal, el mapa estratégico, debe ser construido con dedicación y visión, no pudiendo ser el utilizado el mismo que en otras ocasiones pero con leves modificaciones. Cada empresa debe tener el suyo propio y elaborado como un intento estratégico fundamental. Como segunda consecuencia clave, ese mapa estratégico debe ser convertido en acciones que lo impulsan. Tiene todo el sentido, para qué disponer de un cuadro de mando de las variables clave si después no tenemos controlados los factores que las mueven, así como la medida de su gradiente. El BSC sirve para dirigir la compañía convirtiendo una estrategia en acción y midiendo el avance hacia los niveles previstos. Desde luego no es un dashboard de esos que están llenos de relojes con rojo, verde y ámbar, que nos dicen que hay fuego, pero no dónde está la manguera y qué piso es en el que está el fuego.

Al final del proceso de puesta en marcha de un BSC -aquella idea de Norton estructurada por el profesor Kaplan- podríamos decir que:  es así cómo funciona mi empresa y cómo la hacemos funciona.

Para los que dicen que es una herramienta para grandes empresas les diré que -al contrario- es mucho más fácil de implementar en una pymes y que les sería de gran ayuda. Me atrevería a decir que para una pyme es vital, representaría una brújula en el desierto que les diría qué y cómo seguir. ¡Casi nada! Todo tu modelo de negocio a la vista

3 febrero 2014

Tu precio estará en función de los costes que me produzcas ¿Te parece bien?

por -roliver TDC

abc abm costes por actividadesLos sistemas de fijación de precios están que arden. La situación va íntimamente ligada a la búsqueda desesperada de más margen. En los buenos tiempos nos acostumbramos a conseguir más pedidos a base de bajar los precios y aumentar los rappels sin que estuvieran basados en un análisis pormenorizado de las economías de escala que debían soportarlos. Ahora tenemos que esforzarnos en devolver al margen a su rango lógico o no podrá soportar una serie de gastos y ese proceso acabará por afectarnos. Diversas soluciones están siendo aportadas, aunque algunas de ellas sólo son nuevas en su forma, puesto que el fondo es más tradicional.

En la fijación de precios se cometen muchas injusticias, les cobramos a todos los Clientes el mismo precio o peor, les cobramos menos a los que más nos compran sin mayor análisis. Esto es un gravísimo error. Se deberían fijar los costes reales que cada Cliente nos ha producido y basándonos en estos calcular el precio para ese Cliente y, en todo caso, aplicar algún rappel por economías de escala y/o alcance bien calculadas. En caso contrario tenemos un sistema de fijación de precios injusto que viene a significar que algunos Clientes están subvencionando costes que han sido producidos por otros Clientes que incluso pueden ser sus competidores. Hay un problema en la implantación práctica de estos sistemas dinámicos de fijación de precios y es que los Clientes no tengan conciencia de los verdaderos costes que nos producen y tener un precio superior a otros puede crearles una gran insatisfacción.

Para conocer el verdadero coste de servir a cada Cliente requiere un sistema de costes por actividades (ABC-ABM) y todos sabemos que los sistemas análisis de costes en las pymes brillan por su ausencia. Es una cuestión pendiente que deberíamos actualizar. La realidad alienta a un cambio en los sistemas de imputación de los costes y un abandono de los métodos a los que nos lleva el cálculo del impuesto de sociedades que sólo es operativo para la liquidación de ese impuesto, pero no para la gestión empresarial. No podemos tener el mismo precio para el que nos compra 3.000 euros al mes en un pedido y una factura que el que nos hace cinco pedidos de 1.000 euros cada uno y son facturados separadamente.

Otro sistema que en las operaciones grandes está cogiendo un gran auge es el de las subastas. Muchos sectores han adoptado este sistema de fijación de precios como ventajoso y “justo”. Componentes de automóviles, materias primas, telecomunicaciones, energía, papel para reciclar, servicios de transporte, etcétera. En ciertos mercados más cercanos a la pyme también podrían tener cabida, aunque no fueran subastas puras. Lógicamente, requiere una preparación por ambas partes, puesto que se requiere una técnica depurada para salir con ventaja de este método.

3 diciembre 2013

Alicia en el país de los planes de negocio

por -roliver TDC

alicia-en-el-pais-de-las-maravillas-9788426132857 (1)No me extraña que ahora esté de moda el presentarse con un prototipo y Clientes ante los potenciales inversores, ya lo dijimos hace tiempo que la burbuja emprendedora estaba hinchándose a través de los planes de negocio y no el perfil de los proponentes. Es como si para saber el conocimiento de idiomas de un candidato echamos un vistazo a su curriculum vitae para ver qué nivel de conocimiento dice tener o qué certificados de la Escuela de idiomas tiene. No negaré que la preparación de un plan de negocio es necesaria y que obliga al emprendedor a meditar y estructurar su futura compañía de forma integral, es cierto, pero de ahí a que el plan sea algo más que una declaración estructurada de lo que le gustaría que pasase al emprendedor va un trecho.

¿Qué haría usted si tuviese que averiguar si un candidato sabe un idioma? Pues claro, hablar con él en ese idioma, para qué intermediar con cuestiones intermedias cuando se puede clarificar lo que un equipo piensa y se coordina con una buena conversación. Este sistema de asistencia a los emprendedores excesivamente orientado al Plan hace como las autoescuelas, que te preparan para aprobar pero no saber conducir.

En este viaje no valen mapas sino saber guiarse por las estrellas, saber manejar a la marinería y conocer la mar, así es como se consigue. Pedir un mapa del viaje a un lugar en el que no has estado es un deseo, es una historia mejor o peor contada, pero -como dicen los autores de la PNL- “el mapa no es el territorio”.

Cuando me cuentan lo que sucede en algunas oposiciones sobre la conveniencia de ir vestido de una forma o de otra veo que sucede lo mismo que con los planes de negocio, unos y otros te van diciendo cómo lo tienes que presentar, qué eliminar, qué añadir hasta que acabas teniendo un “planestein”, un engendro mezcla de diez opiniones de especialistas -que han creado pocas empresas- han emitido sobre tu plan hasta dejarlo hecho un auténtico plan estándar e indiferenciado. Amigos, este sistema de representación de lo que unos emprendedores tienen en la cabeza realizar no es lógico para asegurar el éxito de la nueva empresa.

Si un buen equipo de evaluadores de proyectos empresariales (con una buena experiencia empresarial o profesional) se entrevistan con el equipo emprendedor y –después de haber analizado su plan de negocio- les preguntan, les hacen ver, les corrigen, les sugieren, les admiten sus propuestas innovadoras, etcétera, obtendrán una clara visión de lo que se pretende y de la capacidad de los que lo tienen que llevar a cabo hasta esa visión. Se puede llegar a una buena planificación efectiva alejada de las burbujas emprendedoras. La interacción con los emprendedores es la clave para saber qué va a pasar. El plan de negocio sólo es un marco de trabajo necesario para hablar largamente con los emprendedores y aclarar su potencial de torear con el mercado que es el verdadero juez.

21 noviembre 2013

El desapalancamiento financiero de las empresas está matando el incremento de las ventas

por -roliver TDC

deuda publica y prividaParece ser que hemos salido de la UVI con las variables críticas estabilizadas, pero el cornalón ha sido de decenas de puntos de sutura y ahora nos vemos sin fuerzas y con graves daños físicos y psíquicos. El problema es la deuda del sector público, pero también la del privado que se ha reducido hasta llegar al nivel del público (alrededor de un billón de euros), pero todavía es imponente. En el caso de las empresas, esa deuda hay que devolverla sí o sí y se requiere ahorro para saldar el mal del excesivo apalancamiento que siempre ha sido tradicional y hasta endémico en el país.

Para los no financieros comentaré que el apalancamiento financiero se produce cuando una empresa, en lugar de aportar capital sobre el que extraer la rentabilidad propia de la operación de la empresa, se financia con dinero del banco, puesto que la rentabilidad es superior al coste de ese capital y evita el riesgo de poner el dineropropio. Esa operación crece sin parar en los años de bonanza puesto que se quiere aumentar la rotación con más dinero del banco, para obtener más rentabilidad de ese capital ajeno. Este proceso tiene sentido, pero llega un momento que si aumenta el interés podemos empezar a sufrir, no hay que olvidar que ese capital sí que es exigible. Es decir, montamos un negocio con un poco de capital nuestro y bastante dinero del banco. En algunas zonas somos maestros en el arte de sacarle partido a este formato, lo que conlleva que las empresas anden un tanto descapitalizadas y que veamos a empresas medias con fondos propios ridículos.

Las consecuencias son claras, cualquier servicio o producto que a las empresas les parezca superfluo no lo comprarán y entraremos en una dinámica asesina que nos empobrecerá a todos y acabaremos siendo rescatados para que la quita nos devuelva al rango de lo asumible. Este cierre del grifo del gasto para poder devolver la deuda tiene un componente sistémico que genera un decrecimiento de la economía y -al final- el de la propia empresa que ahorra, pero pierde ventas. La solución pasa por dos caminos que vamos a tratar. El primero es recapitalizar la empresa, puesto que siguiendo el principio de la física sobre la energía, el dinero que se ha ganado debe estar en algún sitio, nadie lo ha destruido.

La segunda solución no está en el ahorro sino en la búsqueda de expandir la línea de arriba, la de los ingresos. La de estructurar de una vez para siempre el área de Marketing y Ventas. El camino del ahorro para aumentar la productividad puede ser un primer camino para frenar la sangría mediante la eliminación de un exceso de gasto superfluo, pero no es la solución. Hay que aumentar los beneficios a través de aumentar las ventas y los márgenes; de operar en más mercados, de innovar en los canales de distribución. Es decir, hay que replantearse la función comercial al completo. Hay que refundar la empresa, incluso antes de devolver el dinero al banco.

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