Posts tagged ‘Dirección financiera’

24 septiembre 2018

El punto de encuentro entre Finanzas y Ventas

por -roliver TDC

Publicado en Expansión el día 10 de septiembre de 2018

 

cropped-avatar-dcbConocida por todos es la relación que ha existido entre el departamento económico-financiero y el departamento de ventas. Desde luego no ha sido buena. Tampoco ha sido feliz la relación entre Marketing y Ventas, sin embargo, hay una clara tendencia a su fusión, a trabajar conjuntamente con profesionales que tienen ambos perfiles o que tienen claro donde está el nexo de unión entre sus dos tareas clave. No es de extrañar, son funciones que forman parte del mismo proceso -generar negocio- y que su “enemistad” viene de pasarse las culpas por la falta de ventas.

En el caso del departamento económico-financiero y el de ventas pasa lo mismo, tienen un punto de conexión, una tierra común que ambas partes abandonaron para evitar el conflicto, pero que ahora debe cultivarse de nuevo: trabajar juntos para el beneficio. La estructura de costes o la financiación de una estrategia de expansión, están en relación con el mix de ventas óptimo, el pricing y también el punto muerto. La facturación no es el objetivo, sólo lo es aquella que aporta el margen adecuado de forma sostenible.

La complicada tarea de la gestión comercial se ha centrado en vender, no importaba qué y cómo porque se suponía que más facturación tapaba la mala gestión del margen y acababa reflejándose en la línea de abajo. Estamos en un momento en el que debemos cambiar la mentalidad de ventas por la de margen y el primer defensor del beneficio debe ser el director comercial. Para conseguir este propósito, deberá trabajar con el director económico-financiero y de ese partenariado saldrán beneficiados ambos y la empresa, claro.

Las claves de esa relación están depositadas en unas bases que contienen los puntos básicos de su necesaria entente: los costes, el precio y la facturación para conseguir un determinado beneficio. Las estrategias comerciales para el beneficio lo coordinarán todo. Lógicamente, no es lo mismo una empresa de distribución que una de producción, puesto que los costes son mucho más fáciles de determinar en el primer caso. De todos modos y queriendo suponer que los costes de fabricación están aceptablemente determinados que -con frecuencia- es mucho suponer, todavía quedan esos dos sacos que son los costes de administración y comercialización, que se imputan como gastos del periodo como si todos los clientes tuvieran el mismo coste. Idealmente, un sistema de costes por actividades nos dará una aproximación bastante fidedigna de nuestra realidad de costes, sin subvenciones entre productos y clientes.

El punto de encuentro entre Finanzas y ventasOtro punto clave es la fijación de precios, un punto muy determinante del beneficio que se ajusta con eso que se suele llamar “el precio del mercado” y que obedece más al deseo de los compradores que a una realidad. Es obvio que cada sector tiene sus diferencias, pero habitualmente el sistema de fijación de precios brilla por su ausencia y se acude al mencionado límite del precio del mercado y -de ahí- hacia abajo. Esta es uno de las más claras discrepancias entre los departamentos de ventas y finanzas.

Los descuentos deben estar sujetos a una estrategia y no deben ser fruto de una concesión puntual en una operación o porque es nuestro mejor cliente, lo que suele ser falso debido a que nos guiamos sólo por el análisis de la facturación. Incrementos pequeños en el precio -un 1%, por ejemplo- conllevan aumentos importantes en el beneficio, frecuentemente de un 10% o más.

El pegamento que une los puntos anteriores es la estrategia para el beneficio, ese conjunto de políticas que, partiendo del conocimiento de los costes, definen una estrategia de pricing que nos permite la optimización del beneficio, vender la cifra que necesitamos con el mix de productos más adecuado a los clientes que permiten mayor margen de contribución. Huelga decir, que ese sistema orienta hacia unas acciones concretas y que su seguimiento es diario.

El logro del beneficio objetivo sólo es viable si colaboran el departamento económico-financiero y el de ventas, son las dos caras de la misma moneda.

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16 abril 2018

¿Qué pasaría si los directores financieros se hicieran cargo del departamento comercial?

por -roliver TDC

El departamento comercial podría celebrar el cambio de siglo, que ya es hora. Es evidente que hay una serie de conocimientos y habilidades que los responsables no conocen, pero no importa, sus aportaciones superarían a sus inexperiencia en esta área. ¿En qué se notaría su intervención? Desde luego en mayor rentabilidad, mayor orientación a la acción basada en la información, valoración de clientes más real, no utilizar el precio para malvender, uso de sistema analíticos y yo que sé cuantas mejoras más…

Un amigo observó un día que los jugadores de baloncesto parecen más cultivados que los de fútbol, es evidente, no se requiere grandes dotes de observación. La causa es clara: el baloncesto se empezó en los colegios e institutos (como el caso del Ramiro de Maeztu que dio pie a la creación del club Estudiantes) y, sin embargo, el fútbol siempre está alejado de la docencia. Las dimensiones de la cancha ayudan decisivamente al desgraciado efecto. Lo mismo pasa con los directores financieros y los directores comerciales, hay muchos más suspensos en los segundos. Es un mal generalizado, aunque con excepciones magistrales, todo depende de lo que se pague por los puestos: a mejor sueldo mejores profesionales acuden a solicitarlos.

En muchas clientes he entrado por el director financiero debido a su empeño en profesionalizar al departamento comercial y salvar la empresa, incluso he desarrollado sistemas de gestión comercial que utilizaban estos profesionales porque el director comercial no sabía o no quería usarlo. Son perfiles diferentes, aunque es indudable que tampoco encargaría el cierre de una gran operación a un director financiero porque se requiere una lectura de la situación que a veces les falla.

Los tiempos caminan hacia profesionales que se imponen aprendizajes sin tener que ir detrás para que lo hagan. Qué fácil sería la selección de personal si leer libros dejase cicatrices. Un gran número de directores comerciales no se actualizan, creen que el logro de una cierta experiencia les es suficiente para el resto de sus vidas profesionales, lo que les lleva a no admitir las innovaciones al no entenderlas cuando quieren leer sobre ellas. No digo nada si no está traducido al español.

En los tiempos que se requería un tipo especial de profesional que soportase la carga psicológica de abrir puertas, de viajar solo sin tregua, de cobrar en función de lo que se vendía, etcétera, el departamento comercial debía forjarse a partir de tipos duros, relacionales y empáticos. Cuando el conocimiento se comparte entre las dos partes (cliente y proveedor) se requiere a otro tipo de profesional más analítico, mejor formado y que podríamos perfilar como un ingeniero comercial.

Las cosas están cambiando, pero yo veo perfiles que deberían ser transformados en buena parte para poder cambiar. El momento es de ruptura no de reforma y algún departamento comercial debería refundarse o echarlo abajo para cimentar de nuevo.

 

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