La selección de personal actual no debe ser un examen de los contenidos sino del contenedor de los candidatos

Recuerdo un chiste de esos que son típicos de las revistas de negocios, en el que se describía una situación parecida a esta: en la segunda semana después de la contratación de un nuevo empleado, este se queja al directivo que realizó la selección y contratación de que la situación no era tal y como él le había descrito sino mucho peor y el directivo le contestaba con un “¡Por supuesto!”, que él se lo había pintado bonito para que se decidiese a aceptar la oferta de empleo, al igual que el contratado, también había exagerado muchísimo su CV. Y en esa dinámica seguimos…

Las selección de personal es algo complicado de resolver adecuadamente porque hay que decidir sin información o peor, con información falsa por parte de las dos partes. En otro post, proponía las relaciones precontractuales (como las prematrimoniales), para conocer al candidato y que este también conociese el barco con el que debe cazar ballenas.

Con los años y después de haber realizado muchas entrevistas con clientes, he desarrollado un sistema de análisis bastante bueno por el que no me hace falta realizar tantas preguntas, puesto que los candidatos están esperando una batería de cuestiones y de planteamiento de situaciones en muchos casos absurdas de las que tratan de salir airosos pensando en la respuesta más adecuada, que casi nunca resulta ser la verdad. Así que si les haces comentarios para que apostillen, maticen o aclaren, se ven perdidos.

Como he comentado en ocasiones, las empresas grandes de selección de personal saben sobradamente que la elección se produce en los primeros 15 segundos y que el resto de la entrevista sólo sirve para comprobar esa percepción consciente o inconscientemente.

Rápidamente, se descubre el problema de algunos candidatos que -sin conocer el percal- ya se atreven a decir lo que habría que hacer, sugiriendo reformas al funcionamiento habitual de la empresa que se ha comentado en la propia entrevista, haciendo un consultoría gratuita.

El proceso mental del seleccionador es otro, mitad personal y mitad por por la empresa, busca a alguien que pueda realizar la función, no es un examen de contenidos sino del contenedor, de lo que se podrá colocar dentro, no es tanto de lo que sabe como de lo que podrá aprender.

Tampoco hay que dejar todo el peso en la parte solicitante de empleo, el ofertante también tiene responsabilidad. Con frecuencia realizan procesos de selección quien no se sabe cómo entró en esa compañía, entonces, cómo va a apreciar un valor que el mismo no tiene. En la selecciones masivas de 500 ó más CVs, el primer filtro se realiza basándose en detalles tan insignificantes que es muy posible que dejen fuera al mirlo blanco. Entiendo que por algún sitio hay que reducir el número de candidatos, pero hay detalles circunstanciales que no son importantes. Ya sé que un CV de cuatro hojas inmaculadas es mejor que otro con las hojas dobladas por la mitad, pero no es importante y tal vez lo ha doblado su propio personal.

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La marca personal es el contenedor de nuestro Posicionamiento

En esa individualización cada vez más radical, hemos llegado a ponderar a nuestra marca, no a la de nuestra empresa, región o país, sino a la propia a la de cada uno, a nuestra marca personal. Con ella es la que los demás nos identificarán y sabrán a qué carta quedarse. Como pasa en el branding empresarial o la misma bandera de un país, tiene una simbología que nos recuerda lo que esa nación ha sido, es y quiere ser.

El branding empresarial quiere ser un contenedor en el que depositar sus valores, creencias, logros, buena gestión, misión, su orientación a los clientes, sus precios, la calidad de los productos y de sus empleados, su diseño, y, claro está, también incluye los errores, las consecuencias de malas decisiones, etcétera. Con todo eso, los potenciales clientes nos formamos una imagen de cómo es esa empresa y si son nuestros proveedores más adecuados, sin descuidar que esa percepción puede ser una falsa proyección que ellos han realizado en nuestra mente, por lo que les castigaremos más que proporcionalmente si luego comprobamos que no es cierta.

Las empresas debemos encargarnos de cuidar y gestionar los contenidos que colocamos en ese contenedor: la marca.

Ahora, las personas/profesionales también tenemos la oportunidad de tener ese contenedor y de llenarlo de forma bastante económica, aunque requiera un número de acciones frecuentes. Al final, eso que colocamos -o debemos colocar- en el continente no es más que nuestro Posicionamiento, cómo queremos que nos perciban y que -además- sea verdad.

Claro que, es sólo en el transcurrir de los años cuando uno acaba de definir ese Posicionamiento y la trayectoria profesional -con errores o sin ellos- nos han hecho ser algo. Esperar que un recién egresado o un profesional neófito tenga claro su Posicionamiento es mucho suponer. Con frecuencia, cuando alguien baila con la impostura queriendo parecer algo que por conocimiento y experiencia no puede ser, acaba haciendo el más espantoso de los ridículos. Sin embargo, es muy importante conocer la existencia de ese contenedor y su marco de referencias, porque dará cobijo a contenidos más interesantes y alineados con tu persona y objetivos.

Nada me extrañaría que, en relativamente pocos años, las empresas trataran en sus contrataciones de profesionales los derechos de imagen de los mismos. He conocido a muchos de ellos que -además de realizar su trabajo- mejoraban el branding de sus empresas y, por supuesto, también lo contrario.

Cuando no se cuida la marca personal también es alcanzable, pero eso obliga a ser muy bueno durante muchos años y con varios tipos de clientes y mercados, claro que, esa imagen se vuelve indestructible incluso después de haber devuelto la mochila…

¿Quién quiere ser un CEO a la izquierda?

En primer lugar, quiero dar las gracias y el debido crédito a Patricia Martín que acuñó el término y me autorizó a utilizarlo. Con su brillante juego de palabras, calificó a una buena parte de ellos.

El problema de los acrónimos es que tienen detrás un significado que muchos de sus usuarios ignoran y por eso lo mal utilizan. Buena parte de los que llevan ese cargo en su tarjeta de visita no lo son, pero les gusta llamarse CEOs. Yo lo entiendo, cuando les preguntan sus amigos a qué se dedican ellos responden que son CEOs desatendiendo a sus verdaderas funciones, a si es una empresa de tres autónomos con un capital de 3.000 euros o si tiene consejo de administración como órgano de gobierno. Demuestra estar mucho más en la tierra autodenominarse gerente, director general o managing director -los más cursis-, esas serían las denominaciones que mejor se ajustarían a la descripción de sus funciones, sobre todo en las start ups en las que se comparten las decisiones entre los socios sin órgano de administración colegiado.

Pero no, no me quiero referir a las empresas de nuevos emprendimientos sino a las ya establecidas desde hace tiempo, incluso a las multinacionales cuyo CEO se dedica todo el día a realizar presentaciones públicas. Me consta que su capacidad de decisión suele ser tendente  a cero, la cual queda restringida -a lo sumo- a seleccionar a sus directivos de segunda línea, previamente autorizado para eso y, algún detalle decorativo u operativo más. En este mundo de las empresas globalizadas, el poder ejecutivo se va diluyendo según se desplaza por los diferentes países por los que operan, de tal forma que el principal objetivo es no salir en los papeles por alguna cuestión impopular y salir por la imagen de innovación de la marca. Eso sí, las plantas que se sitúan en la recepción pueden ser decididas por el CEO.

Por lo que he visto durante el porrón de años que llevo observando, muchos CEOs dependen de los beneficios que consigue la empresa y o subsidiaria, aunque ellos no están metidos en su día a día, de forma que los managers funcionales dependen de otra figura externa al país de operación en el caso de multinacionales y, en el caso de empresas nacionales, de aquellos que sólo se ven cuando las cosas van mal.

Las empresas multinacionales todavía mantienen restos de su anterior estructura matricial y lo hacen para evitar “alianzas locales” entre algunas personas que les podrían hacer un “siete” si se confabularan, de forma que muchos cargos locales no dependen del CEO nacional sino de un responsable europeo, de esta forma, su único lazo con el CEO está referido al ámbito general, pero no de su función.

¿Qué cómo distinguir a un CEO a la izquierda? Basta con que alguien lo ponga en una situación comprometida respecto al consejo, accionistas, público en general o a la estructura multinacional superior, para que quiera estrangular al causante y salirse inmaculado. No es de extrañar, viven de su imagen más que de sus acciones directas. Su deseo es llegar a los objetivos marcados, sin pasar por la era…

Un CEO debe contar siempre, debe llenarse de polvo para que todos se lo reconozcan después de forma merecida, pero eso es un CEO líder y ahora son escasos.

Limpieza sueca para los procesos empresariales

Sí, cada vez hay mayor complejidad en las empresas. Más normas, más procesos, más reuniones, más leyes que cumplir… No hay vuelta atrás, nadie se percata de lo compleja que es su operación y de la necesidad de lanzar un procedimiento para revisar la vigencia de los métodos actuales, para chequear si se puede simplificar, reducir o eliminar actividades. Huelga decir que la Transformación Digital debe ser un aliado para esa simplificación o, al menos, una buena excusa para emprenderla.

Desde luego hay que ser valiente, es como cuando hacemos limpieza en casa, hace falta valentía para tirar y volver a disfrutar del espacio. Quienes tienen establecida esa costumbre son los suecos, ellos son conscientes de la cantidad de “trastos” que uno acumula a lo largo de los años y que solemos trasmitir esa ingente cantidad de bártulos a nuestros herederos que no saben qué hacer con ellos, fundamentalmente porque les sabe mal tirarlos. Debido a esto, los suecos suelen hacer una limpieza antes de dejar esa pesada herencia y la llaman “döstädning“.

Sería bueno -entonces- que las empresas hiciésemos algún dostadning antes de pasar a la siguiente época o al siguiente equipo directivo. Las empresas tenemos procesos en marcha que ya no nos acordamos que los tenemos y que están totalmente obsoletos o que son fácilmente mejorables. Una revisión se hace necesaria o -idealmente- la aplicación de la misma técnica que utiliza el PBC – Presupuesto Base Cero, que no parte de ninguna situación dada y plantea los supuestos de gasto desde cero. También funcionan las metodologías lean que muchos emprendedores aplican facilitadas por la falta de recursos.

Conozco empresas que tuvieron que realizar un downsizing por la crisis y han seguido operando perfectamente, lo que significa que tenían una inflamación de la estructura innecesaria, no quiero decir con esto que -además de simplificar procesos- debamos reducir la estructura, pero está claro que el proceso de revisión pone encima de la mesa algunos recursos innecesarios.

Sigamos el modelo sueco y hagamos limpieza de procesos, intentemos reducir los gastos fijos y externalicemos lo que podamos siempre que no sea parte del core de la empresa, esto será una de las claves de la supervivencia futura, aunque no es nada nuevo, la racionalización ha tomado diferentes nombres: reingeniería de procesos, rightsizing, lean, etcétera.

No quiero perder la ocasión de comentar un mal hábito en muchas empresas y que es un proceso a reducir al máximo; las reuniones. Mucha gente cree que gestionar es reunirse y he sido testigo de un gran número de reuniones inútiles, pero explicar esto a quien tienen la potestad de convocarlas es siempre complicado.

El precio de que una mayoría podamos acceder a casi todos los productos

Sí, el precio que pagaremos por esa gran posibilidad de la evolución económica y social, será la que nos pondrá en una situación complicada, tanto desde el punto de vista personal como laboral.

Hace unas décadas solamente, una buena parte de los productos y servicios podían ser considerados de lujo o casi y su acceso estaba limitado a las personas de cierto poder económico (viajes, equipos de alta fidelidad, automóviles de gama alta, chalets en las zonas residenciales, etcétera). Esa circunstancia ha ido cambiando a mejor mediante un proceso tendente al volumen que facilita disponer de unos bajos costes a los que casi cualquiera puede acceder, sólo limitado por la aparición de la crisis. Quién podía pensar hace unas décadas que nos iríamos de vacaciones en masa o que podríamos comprar automóviles y motocicletas de gran valor incluso que tendríamos varias viviendas en propiedad.

La economía cuando crece -aunque sea mediante un consumo excesivo- crea dinero para todos, no quiero entrar en su distribución porque esa es otra cuestión. Los años 60s mostraron claramente esta proceso y, con crisis cada diez años más o menos, caminábamos hacia delante sin pausa. Para la generalización de los beneficios de una economía que crece, los precios debían bajar y las economías de escala del volumen cumplían su misión hasta que se requirió bajar los salarios para mantener la reducción de costes, fraguando esa tendencia con un desplazamiento de la producción hacia oriente. Otra “solución” fue la vuelta a la integración vertical en algunos sectores y el upsizing de grandes corporaciones cuya operación afectaba a la tienda de la esquina que conocíamos desde que éramos pequeños.

En este lío estamos, sin duda la estructura social que conocemos ya no aporta soluciones, pero tampoco hay otras que aporten más luz. Un gran avance terrícola ha sido dejar de guerrear para reducir bocas y tener que construir de nuevo, nadie -con dos dedos de frente- quiere llegar ahí.

¿Cómo volver al margen sin que suponga tener productos inaccesibles? ¿Puede haber un consumo inteligente que vuelva a producir bienestar? Seguramente, creo que es posible llegar a una sociedad que no tenga que ahorrar para el futuro -porque este asegurado un mínimo de calidad de vida- que nos permitiera un mayor gasto en insuflar a la economía y a sus agentes nueva savia y distribución de riqueza.

En este círculo vicioso estamos: se abarata para que todos -o casi todos- podamos acceder a los productos y servicios y acabamos sin poder acceder a lo barato por los bajos salarios que ello conlleva. Muchas unidades familiares siguen con buenos ingresos a base de trabajar ambos cónyuges, es decir ambos cobran la mitad de lo que antes cobraba uno de ellos. ¡Una solución yo quiero!

Ese momento crítico en el proceso de conseguir clientes llamado onboarding

¿Su proceso comercial tiene onboarding? No, no somos una naviera. Esta podría ser la respuesta de muchas empresas a las que les hiciésemos esa pregunta, pero sí, tienen un momento de “embarque” en su mayoría. Estamos hablando de embarcar en la compañía a empleados, clientes y ¿Por qué no? A proveedores.

Es un momento crítico porque estamos conociéndonos, porque la primera percepción es la que vale y la que prevalecerá, pero es donde un cliente puede plantearse que se ha equivocado y querer volver atrás o difícilmente renovar como tal.

Aunque hay diferentes rangos de tiempo en el proceso de onboarding, normalmente nos referimos a ese periodo que va del momento de procesar el pedido -o algo antes- hasta que el cliente ya ha asumido la rutina de uso y opera de forma independiente. En algunos casos podríamos hablar desde el momento inmediatamente anterior al proceso de pedido y se puede alargar más por el final del proceso, pero que una vez formado y actuando sobre el sistema con facilidad, ya no tiene dudas en su día a día. En este periodo, el cliente “chequea” si sus supuestos de compra se cumplen o si el producto y su soporte es falacia pura y se equivoco eligiendo la propuesta.

En muchos casos no se produce un foco a este momento siendo un punto crítico sin ningún lugar a duda, debemos estructurarlo al máximo detalle en pos del logro del objetivo: que el cliente consiga las motivaciones por las que entró y de la forma adecuada.

Seguramente ya se habrán dado cuenta que este proceso es todavía más importante en los negocios que la comercialización se realiza mediante un sistema de poco contacto, pero que estos tipos de negocios son cada vez más populares y parece que el futuro lo va a potenciar: empresas SaaS, comercio electrónico en general, servicios por Internet, etcétera.

La retención de los clientes, su expansión y la recomendación a otros potenciales clientes, nos las jugamos -en buena parte- en el onboarding. Ya hemos comentado que por delante y a partir de esa fase hay pasos importantes, pero es aquí donde el cliente puede sentir frustración como cliente y su mente lo guardará para otro momento crítico como la renovación y en bastantes casos para echar atrás su pedido porque se siente defraudado cuando no engañado.

Este tipo de empresas de bajas barreras de salida, los momentos críticos deben estudiarse al detalle, estructurarse hasta el paroxismo e ir mejorando el ciclo de vida de los clientes de forma integral.

Piénselo, posiblemente su empresa tenga esa fase y que sea crítica. Por cierto, si tiene que empezar por el primer paso más adecuado, empiece por el onboarding de los empleados y ellos le ayudarán al de sus clientes.

La satisfacción varía, pero la confianza de los clientes se gana y se pierde una sola vez. Una mejor ruta para la lealtad

La satisfacción es un constructo psicológico difícil de percibir, la satisfacción tiene ratos y momentos, ¡qué voy a contarles! Se pierde, se gana de nuevo, con frecuencia una queja es el inicio de una etapa de satisfacción. Todos sabemos que las encuestas de satisfacción -también las bien construidas y ejecutadas correctamente- suelen dejar fuera el verdadero sentimiento de los usuarios: muchos que dicen estar satisfechos se acaban yendo y muchos de lo insatisfechos se quedan. No hay estándar, o hay tantos como personas.

Hay otra variable que está ganando fuerza y que es más fácil de intuir cuando nos analizamos nuestro pensar, es la confianza. Veamos un par de definiciones de la misma:

1. Esperanza firme que una persona tiene en que algo suceda, sea o funcione de una forma determinada, o en que otra persona actúe como ella desea

2. Seguridad, especialmente al emprender una acción difícil o comprometida

Esta claro, es esa percepción de que alguien o algo no nos va a fallar, de que siempre acierta, cumple o busca una solución alternativa y a tiempo. La confianza, a diferencia de la satisfacción se gana y se pierde una sola vez, aunque puedan haber excepciones pero pocas y normalmente te quedas con las mosca tras la oreja.

El cuidado de asegurar la confianza es una mezcla de procesos y personas, también de tecnología pero en menor grado. La estructuración de los servicios es la que nos llevará a esa seguridad de planificación y ejecución de cumplimiento e involucración del personal implicado por parte de la empresa. todo está pensado, nada queda al azar. Todos saben qué tienen que hacer y lo ejecutan de forma natural como si fuese cosa de ellos.

Ese análisis de la ruta del cliente en su relación con nosotros debe estar estructurado como si de un proceso de fabricación de automóviles se tratara, cada acción está ancadenada a la siguiente y monitorizada para asegurar la ejecución adecuada.

No importa qué tipo de compañía sea, todas deben conseguir la confianza, cuanto más en contacto con el cliente se esté más necesario es. Conocer los momentos críticos, aquellos en los que te juegas todo lo conseguido y que el cliente puede perder la confianza de tu entrega de servicios, productos o el ouput que sea.

Las compañías buenas son las que nunca fallan. Amazon es un buen ejemplo, no suele fallar y si lo hace rectifica sin problemas para darte una solución. Esa confianza ganada a base de cumplir, consigue un gran nivel de lealtad. Richard Thyler, el premio Nobel de economía 2017, siempre comenta como una de esas “anomalías” (las llama así porque se cumplen siempre como si de un defecto de fábrica se tratase, de forma predecible) el sentimiento de justicia que aplica el ser humano en su comportamiento: si me puedo fiar de ti, tú te podrás fiar de mí. Hay algunos casos en los extremos de la Normal, pero quién quiere estar en los extremos…

La ventaja de estar a gusto con los Clientes

¡Es tan humano! Cuando trabajo agradablemente en un cliente siempre conseguimos ambas partes más resultados. Eso pasa desde el momento cero, digo cero porque -seguramente- antes de entrar ya me he formado una opinión inconsciente de lo que me voy a encontrar y eso produce una interacción mejor o peor que en el límite hará que la operación acabe saliendo o no. Huelga decir que el cliente también se ha podido formar una imagen por la comunicación que emito y que facilitará ese rapport inicial que nos llevará a fluir en la conversación o a establecer algún otro tipo de comunicación menos “conectado”.

La verdad es que cuando en la primera visita nos encontramos a gusto es muy difícil que no acabemos trabajando juntos, cuando alguno de nosotros emite (o se calla) alguna cuestión que nos hace pensar que el trabajo será enriquecedor o que será problemático por alguna cuestión, la mente comienza a desengancharse y a alejarse. Basta un botón de muestra para saber lo que nos esperaría durante algún tiempo y siempre por ambas partes.

Por lo tanto, la primera reunión o mejor dicho, los primeros instantes de una entrevista es super importante y debe ser planificado y entrenado, aunque quien lo consigue de forma auténtica y natural tiene ventaja, siempre se puede mejorar en todo profesional.

Es una recomendación para las dos partes, hagamos que el otro se encuentre cómodo, cuidemos el entorno de la reunión, tengamos cuidado con las reuniones de cinco para  uno y con diferentes intereses, evitemos plantear a un externo problemas que se deben resolver internamente. En fin, practiquemos el engagement, ese formato que “corteja” y facilita el mutuo conocimiento. No estoy invitando a la falsedad o a la hipocresía, sino a que midamos y gestionemos los primeros momentos porque podemos plantear o decir cosas que impidan estar a gusto a nuestro interlocutor. Podría entenderse que lo comentado son normas de urbanidad y de educación, pero no sólo es eso va más allá puesto que estamos en una venta y todos los detalles suman.

No podemos ver a los proveedores como lacayos a los que les estamos haciendo el favor de recibirles, entre otras cosas porque la vida da muchas vueltas y quien hoy es proveedor mañana está seleccionando personal o es director en una empresa potencial cliente. Podríamos ajustar el método de Dale Carnegie para hacer amigos, porque lo mismo que son importantes las primeras sensaciones también lo son importantes las últimas, aunque sean para decirle a un proveedor que no va a ser el elegido. Quien te recibe cortésmente la primera vez, pero ya no lo es para decir que no te ha elegido, está contraviniendo esta recomendación y está cerrando una puerta que tal vez llames en otro momento. Por eso, cuidemos el “Hola” y el “Adiós”, cuesta tan poco…

La Industry 4.0 nos llevará al Marketing 5.0: el botón de reposición de Amazon

El mismo creador de la Cadena de Valor, Michael Porter, dice que la forma de evolucionar este modelo es simplificando sus escalones a base de quitar sus compartimentos estancos, para llegar a ser un único eslabón. Así se está produciendo y además hacia el formato de nube o de ecosistema de valor. Huelga decir que este proceso acorta la cadena y los gastos permitiendo prescindir de la enorme mano de obra intensiva que se utilizaba. No requiere más explicación.

El concepto Industry 4.0 camina estrechamente ligado al de Internet de las Cosas (IoT) que le añade la posibilidad de conexión, de comunicación entre empresas, personas y cosas. Se cubre -por tanto-  el gap que existía entre proveedor y mercado, pudiendo mantener un vínculo continuado de información. Esta circunstancia cambia la relación empresa proveedora-cliente de forma radical, así como los propios servicios que prestamos al mercado: una vez consigamos un cliente, su retención es absolutamente clave para la empresa. La batalla está servida, deleitar a los usuarios será el trabajo y más vale que perdamos al menor número posible de clientes, puesto que otro conectará con él para mucho tiempo. Tendremos toda la información para conseguir el objetivo de su lealtad de forma ganada.

Electrodomésticos como neveras o lavadoras, televisiones, automóviles, ropa, mecanismos de todo tipo, que permitirán saber con certeza la demanda, usos, preferencias, etcétera. La incertidumbre desaparece y sólo la excelencia permitirá ese retorno de los clientes a través de la suscripción por los productos comercializados como servicios.

La posibilidad de conectar con los clientes y cuando digo conectar no estoy metaforeando, es la gran novedad de esta era que lógicamente habrá que gestionar porque en caso contrario nos podría estar vibrando la cazadora, la nevera o el coche para recomendarnos -por proximidad- establecimientos y/o productos. Lo verdaderamente importante es la desintermediación que supone y que nos acerca a ese mercado perfecto en el que todos somos conocedores de la oferta y demanda de forma integral, no es que no vea los problemas, pero el camino es apasionante.

El botón de reposición de Amazon es una gran innovación (artículo de El País sobre el botón de Amazon), aunque no todo el mundo le da tanta importancia porque parece de ciencia-ficción y ya nos distinguimos lo que es real y lo que es de película. Para los que no estén familiarizados con el comentado botón, me refiero a un artilugio que provee Amazon y que los hay para varios productos del hogar (maquinillas de afeitar, limpiadores, refrescos, preservativos, bebidas, detergentes, cápsulas de café, papel del water, etc.) que cuando lo presionas genera un pedido automáticamente que te sirven al poco. Como decía antes, no le damos la importancia que tiene porque es el inicio de la Internet de las Cosas y de la relación automática cliente-proveedor.

Disculpen la broma del Marketing 5.0, aunque según como avanza el Marketing igual estoy acuñando un nuevo término.

Cómo establecer un comportamiento tipo del comprador cuando hay miles de ellos

Dedicamos mucho tiempo a especificar el perfil del comprador tipo y su ruta como tal. Esa planificación es fundamental para determinar nuestras acciones y asignación de recursos, así como los puntos de control de que todo avanza correctamente según la percepción del clientes. No es nada sencillo. Las suposiciones hay que contrastarlas con cientos si no miles de procesos de compras individuales y la conclusión final es que no hay un único camino, no hay dos clientes iguales y que ese planteamiento de un comportamiento patrón no responde a la realidad: hay muchas rutas de compra y como mucho podemos establecer un conjunto de patrones a los que se les podrá asignar tipos de compradores según vayamos registrando sus pasos.

Para realizar la estructuración del proceso de venta alineado con el proceso de compra, necesitamos un sistema de predicción que monitorice cada uno de los movimientos del usuario en su proceso de compra e ir estableciendo a qué cluster de comportamiento pertenece de forma que podamos determinar hacia dónde se mueve y proveer la información más adecuada según el perfil del grupo de comportamiento al que pertenece. Esta parte es sencilla y automática si dispones de estos sistemas de analítica.

Por lo tanto, debemos tener definidos los perfiles de comprador fundamentales, pero no nos podemos sufrir auto complacencia, no es una foto es una película. Su seguimiento debe ser continuo como hemos comentado. En las ciudades reconocidas como sede de la moda internacional (París, Milán, etcétera) cambian los escaparates varias veces al día, puesto que no es la misma percepción cuando uno va a trabajar que al salir de trabajar. Ante este comportamiento cambiante no caben perfiles excesivamente fijos.

Una vez más, estamos ante una aplicación de las herramientas analíticas sencillas y de coste bajo, pero que todavía tienen un uso bajo en nuestro país. Hay tantas información que nos ayudaría a vender mejor y que no empleamos que es siempre una de las causas del estancamiento comercial o de su decaimiento paulatino.

¿Por qué pudiendo saber -con cierta probabilidad- lo que el cliente desea según su comportamiento preferimos suponerlo según nuestra sesgada y desinformada opinión? Después de tantos eventos, presentaciones y conferencias, seguimos sin hacer nada al respecto.

Las segmentaciones que existen en la mayoría de las empresas son muy pobres o inexistentes, la causa siempre es la misma, faltan perfiles profesionales porque la dirección/propiedad no los echa de menos. De su seguimiento, mejora y automatización ni hablamos…

Cada usuario es diferente y debe ser asignado interactivamente a su grupo de comportamiento -que es alimentado y mejorado día a día- y con esa asignación le estaremos ayudando a comprar.