Posts tagged ‘Empresa Abierta’

27 marzo 2017

La innovación comercial comienza con varios “por qué”

por -roliver TDC

El área comercial está necesitada de innovación urgentemente y hay muchos métodos probados de hacerlo, sólo hay que querer que alguien con ese conocimiento y experiencia lo gestione

¡Qué poco avanzamos en el área comercial! Todavía estamos pensando en poner en marcha un CRM con cuatro informes tradicionales cuando la analítica ya está veinticinco años por delante. Todavía estamos hablando de productividad comercial mediante más visitas personales, cuando el resto del mundo se orienta a la venta en equipo y en la prospección automatizada. Estamos condenados a seguir en el segundo mundo rozando el tercero. No sé qué pasa en el ámbito comercial que no se avanza como en otros ámbitos de la empresa. El otro día me comentaban el avance que están teniendo -de nuevo- los ingenieros en las empresas, no me extraña, a ellos no les importa aprender y estudiar constantemente.

Si tuviéramos la intención de llegar a la verdad, a la auténtica verdad, nos preguntaríamos el porqué de nuestra situación real. La primera cuestión podría ser: ¿Por qué no vendemos más y/o con más margen? A partir de aquí ya estamos en el camino de llegar a las causas de las situaciones: mercado pequeño, producto no competitivo, fabricación anticuada, desconocimientos de los costes, sin planificación comercial, sin la función de Marketing, aproximación al mercado obsoleta, profesionales sin formación, sin management, bajos salarios para tener a buenos profesionales y un largo etcétera de problemas que impiden el desarrollo de una empresa.

Yo tengo claro de dónde nace todo, sin gestores no hay gestión. En un mundo en el que la información y su análisis es fundamental, no sabemos gestionar por la información. Este es un déficit clarísimo que deberíamos subsanar de raíz. Me sabe mal decirlo porque muchos profesionales directivos comerciales son amigos míos, pero falta formación y eso resta valentía para innovar y se acaba yendo a lo seguro (o eso creen), a lo de siempre, a lo cómodo, a lo poco retante, a lo que ya no hace nadie del primer mundo.

Esta forma de avanzar e innovar debe tener su espacio en las empresas a través del cuestionamiento y de las técnicas estructuradas de la búsqueda de causas y soluciones a los problemas. No es nada complicado, sirve para apreciar quién está más involucrado, quién está pensando más en la empresa y -lógicamente- si eres creativo en estas reuniones también lo serás en la aproximación a los clientes.

Cuando hablas con los profesionales te das cuenta que tienen miles de ideas, cientos de soluciones, decenas de problemas detectados y sensaciones de los clientes a mejorar, pero no lo cuentas porque no les preguntan ni tienen la oportunidad de hacerlo adecuadamente. Al final, todo el mundo quiere un reconocimiento por sus aportaciones, sobre todo si ayudan a la empresa a vender más, a aumentar el margen, a mejorar la satisfacción de los clientes, etcétera. Desde luego, si no va a haber compensación económica, sí reconocimiento profesional de alguna forma. Recuerdo que hace unos años -en las fábricas de Tabacalera- el espacio para las reuniones de los Círculos de Calidad, eran el único espacio donde se podía fumar. Algo es algo…

27 febrero 2017

De las estructuras empresariales monolíticas a las empresas con estructuras de microservicios

por -roliver TDC

De las empresas con estructuras poco ágiles y monolíticas, a las flexibles y  fácilmente actualizables

monoliticoUna vez más la tecnología informática nos aporta una solución a la gestión empresarial, un camino a la tan cacareada transformación digital. Ellos también se han tenido que enfrentar a la gestión de grandes aplicaciones de software que correspondían a grandes estructuras empresariales con una arquitectura monolítica que no era ni ágil ni fácil de cambiar.

Introduciendo un poco el problema informático -y para que vean la similitud con las empresas- que llevó a trabajar con orientación a los microservicios, estas fueron las principales motivaciones: las grandes aplicaciones software, aquellas que están formadas de una forma integral, de una sola pieza,  aplicaciones monolíticas que son difíciles de modificar, de reparar, de replicar, de modificar sin detener su ejecución, de descubrir dónde está un problema, etcétera, eran las que reinaban hasta ahora. La solución pasaba por construir sistemas software que resultaran de un conjunto de componentes ciertos que ya conocemos bien, que se pueden reutilizar sus elementos porque hacen funciones determinadas y ciertas, que se pueden modificar sin tener que parar el sistema entero, que se pueden replicar en las partes más utilizadas reduciendo la necesidad del sistema hardware. Estas ventajas hacen que los sistemas software se construyan con una orientación a los microservicios en lugar de los sistemas monolíticos mencionados que resultan una montaña imposible de mover.

En las empresas está pasando lo mismo, las estructuras monolíticas están generalizadas y no se ven que muchos males sólo demandan un cambio de componentes, la dirección piensa que lo que no funciona están más generalizado e integrado por toda la empresa y por eso acaban no cambiando nada puesto que no ven fácil la extirpación de la parte que malfunciona. Sería mucho más sencillo armar empresas con módulos con un objetivo funcional, interoperables y sustituibles.

Podemos imaginar a un departamento comercial compuesto por módulos especializados y que tuvieran funciones que se integraran con otros módulos, pero que en caso de no funcionar pudieran ser sustituidos, por ejemplo, podríamos hablar de el componente de generación de leads, de atención al cliente, en la venta a la base de clientes, de ejecución de la gestión comercial de la empresa, de conocimiento del mercado, etcétera.

Cuando hablamos de empresas monolíticas no nos referimos a grandes compañías necesariamente, hay muchas empresas pymes con esa característica, están formadas por un todo difícil de diseccionar y por tanto de analizar y llegar al origen de las causas de los defectos y de las virtudes. Esta propuesta se parece bastante a la orientación a procesos, pero tiene algunas ventajas de interoperabilidad porque así fueron pensados en su origen.

Los sistemas conllevan una complejidad que tiende a a aumentar con el tiempo, si somos capaces de crearlos con componentes de efectos ciertos son mucho más fáciles de gestionar, reparar y actualizar. Cosas de los sistemas abiertos.

 

30 enero 2017

La gestión comercial por proyectos. La única forma de asegurar los resultados

por -roliver TDC

Sin un buen sistema de ejecución de la estrategia, ni la mejor planificación ni la improvisación más intuitiva sirven de nada

Dirección Comercial BlogUna vez que iba de viaje largo en coche y estaba aburrido y harto de la radio, me dediqué a calcular en cuántas empresas había estado conociendo sus circunstancias y situación comercial con cierta profuncidad. Me salían bastantes, han sido muchos años -tantos como 33- y la acción comercial y el desarrollo de los trabajos posteriores en los clientes hacen que los tarjeteros se acumulen o se conviertan -ahora- en muchos contactos en las redes sociales profesionales como Linked In.

En lo que respecta al ámbito comercial, un 95% de los casos gestiona basándose en la expectativa de la aplicación y ejecución correcta de la estrategia marcada, aunque en bastantes casos do existe tal estrategia y sólo el incremento de la cifra de ventas a conseguir establece un nivel de intensidad de la actividad comercial aunque no establece cuál o cuáles serán las estrategias para el logro.

Se imaginan que quisiéramos construir un barco y fuésemos a visitar el astillero cada mes para comprobar su avance o un entrenados que se sentase con los jugadores cada cuatro partidos. Es impensable. El gestor del logro debe estar totalmente involucrado, debe estar continuamente entre los ejecutores y comprobando y mejorando los pasos que se dan cada día. No hablo de controlar a los vendedores y realizar micro management explicando cómo se hace todo y cuando, eso debe quedar en el alero de los profesionales que para eso reciben ese nombre. Hay excepciones, pero son los casos de los neófitos o de los veteranos que se pierden el oficio de tanto practicarlo.

Cuando se quiere conseguir un resultado en tiempo y en coste hay que hacerlo como un proyecto y su gestión será la actividad diaria que acompañará a los ejecutores y a los responsables de objetivo. En ventas pasa lo mismo, no podemos evaluar el avance mensualmente, hay que asegurar los pasos diarios para conseguir el cumplimiento y será nuestra misión esa gestión y la de los profesionales realizarla de la forma adecuada. Si hay excepciones o contingencias inesperadas se tratarán como las incidencias en los proyectos constructivos.

La gestión de proyectos está muy evolucionada en nuestros días y de los despachos de planificación de antes se ha pasado a un entorno más ágil y dinámico en el que sabemos lo que está pasando de forma continua. La gestión de las personas involucradas es una pieza clave, ya hemos dicho que no debe aplicarse el micro management y el agobio como forma del avance de obra.

Hay un punto clave que tenemos que tocar: la nueva función del director comercial como gestor del proyecto del logro de la cifra de ventas. Ya no vale esperar a los resultados del mes para hablar con los profesionales y enmendar la marcha de la cuota, ahora eso se sabe día a día y se es responsable del logro de todos. Ya sé que es más cómodo estar a la espera de los resultados, en muchos casos como merecido premio a muchos años de entrega comercial, pero eso no funciona. Lo vemos todos a diario. Cree un proyecto para el logro comercial y verá cómo lo consigue o se queda muy cerca, pero sabiendo lo que hay que hacer para el año siguiente.

¿Qué sabe de gestión de proyectos? Tal vez, ese sea el primer paso.

 

9 enero 2017

La segmentación -en las start ups- para no tener que pivotar tanto. El modelo de Moore

por -roliver TDC

chasm12La segmentación es uno de las primeras cosas que te preguntan los inversores si requieres su dinero, es un mandato que tienen esculpido en bajo relieve y no es para menos, diferentes causas llevan a que la segmentación -cuando no la microsegmentación- sea absolutamente necesaria, pero hay algunas matizaciones que hacer.

Desde luego, no todas los mercados son iguales y cada uno requiere un tipo de segmentación, por ejemplo, no es lo mismo un productos innovador del que no lo es aunque cada vez todos se parecen más. Para los productos o servicios innovadores como los tecnológicos, Everett Rogers y posteriormente Geoffrey Moore establecieron el modelo de comportamiento típico de los compradores de ese mercado y, por lo tanto, las estrategias a seguir por los agentes de la oferta.

Ambos autores proclaman que tras el lanzamiento de los productos innovadores un porcentaje reducido alrededor del 16% compran dichas innovaciones debido a su carácter visionario y su reducida aversión al riesgo. Dicho porcentaje de compradores lo hace en dos etapas continuas y que tras ellos las ventas caen porque su comportamiento no es el de la mayoría de los potenciales clientes. Es lo que los autores llaman el abismo (The Chasm), gap que hay que cruzar de una forma determinada y para que se cruce esa travesía por el desierto hay que elegir una de los segmentos viables que se han visto en la fase de desnatado inicial de varios mercados marcados por los que abrazan las innovaciones por su carácter. Este momento es el -realmente- en el que hay que elegir un segmento o micro segmento para después ir replicando el éxito en segmentos paralelos y así llegar a una buen participación en el mercado objetivos global al que nos hemos dirigido desde el inicio.

Los inversores y tutores empujan a los emprendedores a seleccionar a un segmento desde el inicio, quieren que  comprueben sus suposiciones respecto al segmento, pero nada esta asegurado hasta que se hacen facturas y se les aplica el IVA, lo demás son formas de definir tu negocio a priori, intenciones que la propia realidad pondrá en su lugar. La consecuencia es que las start ups no paran de pivotar y la causa es esa, elegir el segmento con excesiva premura sin haber puesto un pie en el mercado. Hay que establecer tu mercado objetivo, incluso llegar a la microsegmentación si lo tienes claro, aunque -como plantea Moore- la fases iniciales de desnatado de los segmentos objetivo te ayudará a decidir dónde debes centrarte.

No hay ninguna duda que que cuando hay recursos escasos la segmentación permite conocer mejor las necesidades del mercado objetivo y permite un mayor foco a esas preferencias. Igualmente, es mucho más fácil ser conocido y barato en un segmento que en la totalidad del mercado, por lo que empezar concentrándose en un punto concreto ayuda a conseguir mejores resultados. Dicho esto, tampoco hay que olvidar que una cosa es no segmentar y otra tener una estrategia de no segmentación debido al tipo de producto y su mercado. Sin olvidar que las nuevas formas de comercialización permiten llegar a mercados remotos sin aumentar prácticamente los costes, al ser muy similar vender en diferentes áreas geográficas si se utilizan técnicas de Marketing Digital y sus pedidos entran a través de la web o si su empresa es de ecommerce. Si vendes y entregas tus productos/servicios por la Red, el modelo es todavía más adecuado.

Segmentación sí, claramente sí, pero sin perderse por los microsegmentos. Lo que hay que hacer es lo que antes he comentado y que es la base del modelo de Moore empleado  por todas las principales compañías tecnológicas e innovadoras del mundo.

28 noviembre 2016

Poca innovación es malo, muy malo, pero ¿Y mucha innovación?

por -roliver TDC

innovacionTras muchos años promoviendo -de una u otra forma- la innovación en sistemas de gestión, en productos y servicios del sector TIC, no soy sospechoso en cuanto a mi vocación innovadora, pero quisiera explorar una hipotética situación en la que pudiera reinar la innovación constante e intensiva.

Una de las primeras cuestiones que quiero dejar claro es que la innovación debe ser un “bien” que esté suficientemente distribuido en el mundo, en caso contrario los países que disponen de un mayor nivel en innovación sienten deseos que no nos convienen a la mayoría de lo humanos. Basta con mirar la época nazi, donde se buscó y se dispuso de una innovación diferencial respecto al resto de países en todos los aspectos, tanto médicos como tecnológicos y constructivos (físicos, químicos, ingeniería, arquitectura). Mientras las tropas francesas y británicas “animaban” a sus soldados a encontrar el valor con alcohol, los alemanes lo hacían con metanfetaminas. No es de extrañar lo de la guerra relámpago.

Por otra parte, y este es el punto que motiva este post, la innovación debe tener su tiempo de explotación, su valle comercial que permita recuperar la inversión para conseguir la innovación y que es probable que venga de un proceso anterior de I+D que también este esperando que la innovación basada en ella devuelva parte de esa inversión. Las grandes compañía tienen planificadas todas sus innovaciones para que puedan ser explotadas en el tiempo y el propio proceso de lanzamiento de las innovaciones les proteja contra la competencia, pero cuando las innovaciones del mercado se solapan se compite con ideas que no se han lanzado y que quedarán en el funnel de innovación sin llegar al mercado. Sí, la innovación es necesaria, pero requiere de una ventana de oportunidad para ser comercializada y dar una rentabilidad sobre los costes. Todos tenemos claro que esas ventanas de mercado son y serán cada vez más cortas, pero deberán de existir o no tendrá sentido la innovación.

Cuando un productos llega al pico de su vida como tal sus sustituto ya ha nacido y esta acelerando paralelamente y al menor síntoma de desacelaración del producto titular el nuevo le dará el relevo, pero no cuando está en pleno desarrollo hacia el pico de mercado.

A los profesionales nos pasa lo mismo, antes un conjunto de conocimiento te servía para casi una vida profesional, ahora tienes que estar adquiriendo conocimientos que sustituyen de una forma sustancial  a los que te basas para vivir con mucha frecuencia. Si este proceso se acelera seremos de nuevo estudiantes que nunca llegan a aplicar lo que saben, sólo pasamos de un conocimiento al siguientes.

18 julio 2016

Recordando a Alvin Toffler y al resto de forecasters. ¿Visualizadores de futuro o sus guionistas?

por -roliver TDC

TofflerA finales del pasado mes de junio nos dejó Alvin Toffler, uno de los forecasters o futurólogos más importantes de los últimos cincuenta años. Él, conjuntamente con Naisbitt y Popcorn, Dixon, Clarke, Meadows y El Club de Roma, Slaughter, Cox, Tapscott, Rifkin, Kurzweil y un reducido grupo más de expertos que tienen o tenían la extraña habilidad de ver las tendencias y pintar un panorama de la sociedad del futuro. Probablemente, tanto Comte, Freud o Marx, fueron miembros de este tipo de visualizadores. En la actualidad, los futurólogos actúan en el marco de institutos/think tanks que les provee la estructura necesaria para realizar los estudios necesarios. Cabe citar al Insitute for the future, Institute for alternative futures, Kairos futures, Leading futurist, Arup, Foresight alliance, entre otros más pequeños y locales.

El primer libro que leí de Toffler fue El shock del futuro, el cual me impactó por su contenido y su agradable lectura casi como un libro más orientado al entretenimiento. La tercera ola también me gustó bastante, los siguientes me fue suficiente con la referencia de la edición, cosa del éxito de de algunos autores y sus editoriales.

Siempre me ha parecido extraordinario que alguien tenga la capacidad de síntesis de las tendencias y la previsión de cisnes negros y blancos que conviertan la actualidad en otra cosa,a veces para mejor y otras para peor. Actualmente tengo la duda de si estas previsiones no son la causa de los cambios, es decir, ya que alguien pinta el futuro el resto de influenciadores se dedican a hacerlo efectivo. Sea de una forma u otra, estos autores tienen una gran influencia en lo que va a pasar, aunque siempre cabe preguntarse que si casi todos han determinado el problema del extremismo religioso y sus causas, por qué no se atajaron éstas. Tal vez el petróleo y su explotación económica tanga bastante que ver…

Las variables que estos forecasters utilizan para describir el futuro están alrededor de la religión (cuestión común desde el primero hasta el último, no hay más que recordar las previsiones de Comte, Freud y Marx), economía, educación, media y tecnología, recursos naturales, ocio y relaciones sociales. Con esas piezas se puede -desde luego- crear una sociedad y su circunstancia.

Volviendo a Toffler y sus tesis, muchas de ellas ya se podían comprobar cuando los libros llegaban a España (fundamentalmente, en el caso de El shock del futuro). El tiempo profesional cambió en esos años y lo tiempo para meditación y preparación de la acción, se convirtió en productividad y cantidad perdiendo calidad y relación. Aquello avanzaba lo que vemos ahora: todo rápido, todo ahora, aunque no esté perfecto.

A mí me parece que algunos sucesos y tendencias actuales están guionizadas y que alguien maneja el ruido de fondo, para cuando alguien grita a los cuatro vientos lo que está pasando. No, el grito no es la forma de cambio, eso ya lo esperan. La inteligencia de muchos unida y aplicada al fin de mejorar la sociedad y la estancia en ella durante el tiempo que nos toca disfrutar hasta kick the bucket, será el motor del cambio.

 

23 mayo 2016

Ser manager de salón y estar a buenas con el resto de la empresa

por -roliver TDC

ManagementEn la dinámica de “buenismo” por la que pasa el management hay muchos casos en los que se cree que el manager debe mantener excelentes relaciones con el resto de las áreas funcionales de la empresa, aunque sea a costa de no defender a sus supervisados o de no conseguir con el logro de los objetivos de éstos, y por lo tanto de la empresa. Toda organización económica es multi-objetivo y éstos suelen ser funcionalmente contrapuestos, por lo que el conflicto y la fricción está servida. Seguramente, esa es una de las causas de los tradicionales conflictos entre finanza-comercial-producción.

Frecuentemente, cuando los supervisados presentan una situación injusta ante su manager, si la acción que se requiere se percibe por éste como que puede perjudicar su imagen o situación como manager en la empresa, pues no se hace nada y ya está. Nadie quiere desgastar su imagen pensando en el futuro desarrollo profesional en la empresa y -ante eso- yo les diría: pues no haber aceptado el nombramiento de manager. Una empresa es una lucha de vectores y si a ti te han encargado unos objetivos  chocaran con los de otros y eso conlleva negociación, pero nunca dejación de funciones y abandono de los tuyos. Tampoco se trata de estar guerreando continuamente, pero sí que tus supervisados sepan que estás dispuesto a luchar por ellos y en beneficio de la empresa aunque algunas astillas relacionales se queden en el camino.

Esas respuestas que se dan del tipo: “Ya lo he comentado y me han dicho que no se puede” no son suficientes, el progreso empresarial depende de los perseverantes si no cabezotas.

Este post no quiere ser una apología de las malas relaciones entre compañeros, pero sí una declaración de principios del manager. Es la misma lucha que con los entrenadores de equipos de fútbol. Los hay “amigos de los jugadores” que son buenos para el laissez faire en los equipos de figuras con dependencia de su estado de ánimo más que de la estructura del equipo y su juego y, también los hay “mano de hierro” que intentan sacar los higadillos de los futbolistas cada partido para que saquen petróleo de donde no lo hay. En el término medio esta la virtud, pero hay algunas cuestiones que deben ser irrenunciables para la condición de manager: te tienes que mojar y tal vez te tendrás que ensuciar el traje. Si no estás dispuesto, no aceptes la responsabilidad. El encargo que te han hecho es de logro de objetivos, de defensa de los tuyos, de liderazgo, de facilitar las mejores condiciones de tu equipo y no para escalar en la organización.

Los silos de la empresa se rozan y saltan chispas porque son metálicos, no vale poner grasa para resbalar, sólo hay que mantener las buenas maneras, pero siendo coherente con el encargo que te han hecho. Si nunca has tenido algún roce con otro departamento (de esos que parecen contrarios) es que no te has arrimado bastante y eres un manager de salón.

Las relaciones son importantes, guardar las formas y la educación es fundamental, pero la asertividad está para eso y te ayuda a ganar el respeto de los demás sin perjudicar al capital relacional acumulado ni vender a los tuyos.

Bueno, me queda por comentar un aspecto de este perfil. Si no se mojan por los subordinados, imagínate por los proveedores y la mejora de la empresa que no le ha asignado la suprema dirección.

21 marzo 2016

Aplique la maniobra de Heimlich a su empresa para volver a respirar

por -roliver TDC

Heimlich2Sí, sí, que hay muchas empresas con un claro parón respiratorio. Crisis, EREs, dificultad de financiación, muchos cambios posibles, etcétera, han obstruido el sistema respiratorio de muchas empresas y están necesitadas de un empujón  a su sistema -la maniobra de Heimlich- para seguir operando con sentido.

Hay que simplificar, ir a lo fundamental, olvidarse de lo complejo para asegurar lo que un americano diría propio de lo “Vital Few”, las pocas cuestiones que son básicas.

En el transcurrir del tiempo se ha ido acumulando mucha grasa que se ha querido ser eliminada en estos años de crisis y finalmente se ha eliminado en parte, pero también parte del músculo necesario de forma que las empresas no respiran bien, leas falta fuelle. He conocido empresas que pasaron de cuarenta empleados a ciento veinte todo ello consentido por un aumento de la facturación provocado por una situación ficticia que les hacía ver  superado el umbral de rentabilidad rápidamente y acumular cifras de beneficio debido a su pequeña estructura. La desgracia es que no dedicaron el surplus a llenar de músculo su empresa sino de grasa.

Al ir despejándose las nubes de la crisis parcialmente y en una situación de bajos márgenes, se nos ha atragantado la operación. Nos falta la fibra que teníamos antes de la crisis para desatascar nuestra respiración.

La solución no pasa por volver a reforzar la estructura, hay que aprovecharse de las circunstancias y fijando las áreas clave de la empresa, subcontratar todo los procesos que no sean importantes.

Es un buen momento para repensar la mayoría de los procesos (eso que muchos llaman la transformación digital) y adoptar todas aquellas técnicas que en el tiempo se han acumulado en la sala de espera. La recomendación no es empezar por abajo sino por arriba, por el método de dirección y el binomio de planificación-ejecución. Un sistema de información que nos ayude a tomar decisiones informadas, no un sistema de representación “bonita” los datos sino de la información clave, tanto la que se refiere al periodo inmediatamente anterior como a la predecible.

Otra cuestión que suele venir bien cuando una organización está algo dormida, es introducir a alguien externo, a un nuevo empleado con experiencia que reactive y plantee una nueva dinámica en la empresa que tense un poco la operación. Con frecuencia, un solo profesionales hace que todos recuerden lo buenos profesionales que son y da un empujón a la empresa, ni siquiera hace falta que se le asigne un cargo que ya está cubierto. Un adjunto al director general o cualquier nombre que no afecte a los ya existentes.

7 marzo 2016

¿Por qué nadie quiere ser más productivo?

por -roliver TDC

busygirlMe contaba un empresario que ha montado un curso de productividad personal y no indicó quién debía apuntarse sino que dejó libertad para la asistencia, aunque hizo mucha difusión del curso para demostrar su conveniencia, y no se apuntó nadie. ¿Quiere decir eso que nadie en esa empresa -de casi 90 personas- está interesado en mejorar la productividad? No, ese no es el problema. Lo que pasa es que todos percibieron el  mensaje “¿quién quiere hacer más por lo mismo y en el mismo tiempo?” más que “hacer más -eficazmente hablando- en menos tiempo y puedes reducir tu jornada”. No nos damos cuenta, pero a veces hacemos muchas propuestas sin sentido. Cuando te pasas en el output lógico pierdes credibilidad. El concepto maquinista de rendir ocho horas sin importar tanto si las acciones te llevan al objetivo no es propio de este siglo, admitiendo que hay puestos de trabajo que deben prestar un servicio horario determinado (atención al Cliente, por ejemplo).

Siempre he pensado que lo que no haces en cuatro o cinco horas no lo haces en ocho y que si se marcaran objetivo y se diera libertad horaria la productividad aumentaría y los costes bajarían. Los empleados hacen un ajuste mental e inconsciente de lo justo y ahí no valen cursos ni técnicas.

El problema de la productividad no está en eliminar los tiempos muertos, ni en no mirar excesivas veces el correo electrónico (se mira tanto para ocupar el tiempo y no al revés), ni en visitar la máquina del café en más de dos ocasiones. Todo el mundo hace mención a la eliminación de pérdidas de tiempo y en hacer más tareas, pero muy poca gente trabaja con el foco de hacer las tareas que hay que hacer, las que te llevan al objetivo.

La ejecución es uno de los factores de éxito en la actualidad. Su gestión debe ser simple, ágil, transparente y no entrar en procesos complicados que sí que quitan tiempo para ejecutar lo importante. Todavía veo excesiva reunionitis, con mucho directivo que cree que las audiencias reales es la misión de los gestores. De sala a sala, en conversaciones sin objetivos, con decenas de opiniones y poca información. Ya no digo nada de las actas de las reuniones, terabytes de información para el olvido y un escriba que las levanta para nada. Esto pasa porque no se sabe qué hacer, porque el lunes se dice una cosa y el jueves otra, así que vale la pena no hacer nada hasta la siguiente instrucción y entonces ya vale la pena esperar al lunes siguiente.

Luego creen que con  cursos de mejora de la productividad y de gestión del tiempo pueden aumentar el output de la organización con el mismo input. Si se prohíben las reuniones (bueno, va, sólo dos a la semana) y se concretan las acciones para el logro de los objetivos por los profesionales sólo queda gestionar su ejecución y mejora, aunque esto es harina de otro costal.

29 febrero 2016

Reconfigurar el proceso comercial con urgencia

por -roliver TDC

laberinto

Es lógico, han sido muchos años de cambios en el proceso comercial de la mayoría de las empresas y ese parcheo han anquilosado la secuencia de acciones nuevas y antiguas que caminan juntas de forma forzada. Ha llegado el momento idóneo para que realizamos una reconfiguración del proceso principal de la empresa, el del logro y retención de Clientes, por lo que comentamos, ya está claro que no sólo los profesionales del ámbito comercial son los involucrados, conseguir y Clientes y mantenerlos leales es cosa de todos. Si no está de acuerdo o dispuesto a este alcance, no hace falta que siga leyendo.

El proceso comercial básico, el fundamental, el que podríamos resumir como: conseguir que el máximo número de Clientes potenciales sepan de la existencia de tu producto, de cómo se diferencia de la competencia para darles ventajas competitivas y cómo estaremos con ellos para que sigan manteniendo esas ventajas a través del tiempo incorporando las novedades del mercado y de la tecnología que vayan apareciendo, con un precio competitivo y facilitando el acceso por el canal preferido por cada Cliente.

Hemos pasado por hacer rutas comerciales larguísimas visitando a Clientes potenciales, a hacernos presentes por medio de agentes comerciales, a las redes de distribución, a la publicidad, a las acciones de los gerentes de cuentas y un largo etcétera. Hemos reformado el proceso comercial frecuentemente con parches que lo han ido actualizando y adaptando a los tiempos. Por ejemplo, ahora muchas empresas utilizan las herramientas 2.0 y han incorporado webs muy interactivas, han creado un blog o todos sus profesionales están en LinkedIn, pero cuando miramos en detalle todos esas composturas les falta fondo y estructura: los contenidos no valen nada, los comerciales tienen 145 contactos en LinkedIn o alguien te ha ayudado a tener 5.000 contactos que no conoces ni les interesa para nada tu producto y nos hay ninguna política para el uso de los medios sociales.

Así estamos y es necesario el replanteamiento del proceso comercial, volver a encajar bien todas las piezas del puzle y con un método de gestión del proceso comercial, un sistema de comunicación comercial entre los profesionales y sus jefes de ventas y/o directores comerciales, para que de una forma ágil este siempre gestionado y mejorando a través de las aportaciones de todos los profesionales involucrados.

¿Para qué planificar la estrategia y proceso comercial si nadie lo va a seguir después? Pues es una buena pregunta. La respuesta es que la planificación falla porque no hay un sistema de ejecución. Lanzamos a los comerciales al mercado esperando que vuelvan con las redes llenas. Al que la trae vacía con asiduidad se le acaba despidiendo o se acaba yendo porque su gran parte variable no cubre las necesidades de su casa. Mal método. La gestión comercial de los equipos de venta debe cambiar, aprovechando todo lo que hemos aprendido durante los años de experiencia comercial e incorporando las facilidades que han aparecido últimamente, sin odiarlas ni siguiéndolas sin corazón.

Alrededor de ese proceso comercial reconfigurado todo gira con naturalidad: los CRMs, los logros comerciales, las estrategias comerciales, las acciones de los profesionales, el avance en las operaciones y/o Clientes. No es complicado, sólo necesita orden, racionalización y un método de ejecución orientado al logro a través del proceso, eso sí.

 

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