Posts tagged ‘Fidelización Clientes’

25 junio 2014

No hay más verdades comerciales que estas: el coste adquisición del Cliente y el valor de vida del Cliente

por -roliver TDC

Tasa de conversión funnelEs nuestro principal activo sin duda alguna, se podría decir que es el único. Vivimos de la rentabilidad que nos produce ese activo que debería figurar más claramente en el balance, más allá del fondo de comercio. Siendo así, deberíamos analizarlo como tal, como lo haríamos con una inversión.

Toda la comercialización moderna está basada en estos dos parámetros y si llegas a una empresa y no tienen calculados los dos pilotos básicos es que no gestionan su venta de forma actualizada. No hay que engañarse, en la inmensa mayoría de pymes no lo llevan así, y no se entiende puesto que es como conducir un coche sin velocímetro ni indicador de gasolina.

El coste de adquisición es lo que necesitamos “invertir” (algunos lo ven –simplemente- cómo costes) para conseguir nuevos Clientes. Ahí están incluidos los costes de Marketing y Ventas y algunos costes más que ayudan a estas funciones. Según lo fino que se quiera medir dicho coste, tendremos que incluir más o menos elementos, pero básicamente son los indicados tanto en su parte fija como variable.  En la práctica, se calcula mediante agregados. Todos los costes comentados divididos por el número de Clientes nuevos nos da ese valor en sus valores medios. Idealmente, se debería calcular por los costes que nos hacen acometer cada nuevo Cliente realmente, pero eso conllevaría a tener un sistema de análisis de costes más sofisticado del tipo ABC/ABM.

El Valor de Vida del Cliente supondría la suma de márgenes que cada Cliente nos ha aportado en su relación con nosotros desde el inicio. Es la recuperación del dinero que invertimos en su logro y por lo tanto, cuanto más rápida sea mejor y cuánto más tiempo esté con nosotros mucho mejor. De ahí la importancia de la lealtad y de la fidelización, es casi una cuestión más financiera que comercial. Ahora verán la luz muchos que abogaban por fidelizar a los Clientes, pero no sabían el porqué. Su cálculo -al igual que el CAC-  se puede realizar de una forma agregada y, aunque esto impide la posibilidad de actuar sobre los Cliente de una forma diferenciada, al menos te deja gestionar de forma general como paso previo a un sistema mejorado y más detallado (mejores sistemas de análisis de costes, CRM, etcétera). En la práctica el cálculo del VVC es un como el cálculo VAN de una inversión, descontando los MBs de los diferentes años al momento del cálculo.

Si hay que apuntar dónde están los puntos de actuación de un Director Comercial en estos dos parámetros se debería apuntar que el CAC debería de disminuir y aumentando su resultado (más Clientes a un menor coste) y en el VVC estos otros: un periodo de recuperación de la inversión más corto, más años de vida, más productos comprados, más margen, etcétera. Hace tiempo que se habla de centrarnos en esta fase y no tanto en la adquisición  de nuevos Clientes, puesto que es aquí donde se extrae  la rentabilidad. La adquisición de Clientes debería ser  algo superior a la tasa de pérdida de los mismos,  pero no mucho más en la actualidad (dependiendo de  mercados, empresas y circunstancias)

Esta es la esencia de la actuación comercial en la actualidad y así ha sido siempre si no hubiésemos confiado en la opinática y en la experiencia desinformada. Hay mucho más, por supuesto, pero sin esto vamos ciegos por el mercado y por eso algunas actuaciones sólo buscan la suerte como aliado.

Anuncios
11 abril 2013

Para aumentar rápidamente los beneficios: ¿Con cuántos Clientes no gana dinero?

por -roliver TDC

LOGOSSSi la respuesta es mayor que cero, la segunda pregunta es obligada: ¿Por qué los mantiene? Ya sé que muchas veces el inicio de la relación con un Cliente no es rentable, pero eso depende de las expectativas que se tengan con el mismo. No podemos dedicar tiempo comercial en aquellos Clientes que no son rentables y no tienen posibilidades de serlo, además, con frecuencia dan más trabajo los que nos compran muy poco (de ahí que acaben costándonos dinero). Nos devuelven materiales, reclaman en todas las facturaciones, las no conformidades son continuas y sin motivo en buena parte, así que el coste del nivel de servicio comercial no está cubierto nunca.

Las estrategias de fidelización y lealtad de los Clientes no contemplan a esos Clientes no rentables, tengan la más completa seguridad. Lo comento porque parece que el mantenimiento –a muerte- de los Clientes es una máxima comercial esculpida en piedra. Lo que está en las tablas de la ley comercial es mantener a los Clientes rentables o a los que lo serán en un futuro, esa la clave de nuestra permanencia en los mercados. Tengan en cuenta que mientras nos dedicamos a esos Clientes no deseables no estamos prestando atención a los que nos alimentan, a los que -con su margen- cubren los costes que nos provocan un buen porcentaje de Clientes y los beneficios.

Nuestra experiencia en el cálculo de esa parte de los Clientes, los no rentables, nos dice que entre un 5 y un 15 % nos cuesta dinero y que están mermando directamente nuestros beneficios. Si lo analizan rápidamente se percatarán que para aumentar nuestros resultados bastaría con eliminar a algunos Clientes, que siempre es más rápido que conseguir a nuevos y rentables Clientes.

El gran problema de este tema es el desconocimiento sobre la asignación correcta de costes a Clientes. Cuestión que es bastante simple si se quiere tener, puesto que no se necesita la perfección, con poder imputar los grandes costes es suficiente. Lógicamente algún esfuerzo y disciplina son necesarios, pero nada que una pyme no pueda hacer y conseguir. Lo hemos comprobado en bastantes casos.

Sirva el presente post para que veamos que en las empresas hay recovecos sobre los que no pensamos porque los damos por ciertos de forma taxativa ¿Pero cómo vamos a invitar a Clientes existentes a que nos dejen? Pues sí, esa es la propuesta. Ahora, si quiere financiar su costosa presencia en la cartera de Clientes es una decisión exclusivamente suya. Existen medidas alternativas como pasarlos a un formato comercial más barato y en lugar de visitarlos que compren por teléfono o por la web cuando tengan necesidades y si no les parece bien, siempre pueden pasárselos a sus competidores así estarán entretenidos en asuntos sin rentabilidad. Tenga por seguro que les está haciendo un regalo envenenadísimo…

23 mayo 2012

Ganar dinero rápido vs fidelización de los Clientes

por -roliver TDC

Igual que hubo un proceso mental decisional que hizo que un Cliente potencial se vinculase hacia nuestra propuesta, hay un proceso mental que estima seguir fiel a nuestras propuestas y marca. Es un constructo psicológico aparentemente complicado, pero no lo es.

Veamos un caso frecuente. Un restaurante abre sus puertas. Hace cierta publicidad y los primeros Clientes empiezan a llegar para probar. Se come bastante bien y el precio es muy competitivo. El boca-oído empieza a funcionar, tú llevas a varios amigos diferentes que enciende la mecha viral. Un buen día vas y donde se comía bien y abundante por un buen precio -ahora- es poco, no tan bueno, un camarero para toda la sala y donde eran 30 ahora son 50. Esta ecuación es igual a un ¡Hasta luego Lucas!

Este es un hábito muy dufundido en la hostelería española. ¡Qué visión de negocio! La conclusión es sencilla: no les gusta dar de comer bien a sus Clientes. Para fidelizar te tiene que gustar que los Clientes usen tus productos o saque provecho con tu servicio. A partir de aquí, crear una comunidad de Clientes es más sencillo y la fidelización de los mismos vendrá por añadidura. Cuando me ha pasado la circunstancia que he narrado me siento engañado y eso motiva a no acudir más y emitir opiniones en justa correspondencia. Los que tienen prisa por ganar dinero no deberían ser empresarios, que luego pasa lo que pasa.

La promoción de un negocio en su fase arranque afecta a la fidelización posterior. Una visión a corto puede facilitar la irrupción de la empresa en el mercado, pero está comprometiendo su futuro, puesto que los Clientes apreciarán un cambio a peor en diversos elementos (calidad productos, calidad y cantidad servicio, precio, etc.) que le activarán su percepción de que la empresa “no actuaba con sinceridad”. Esto se paga, nadie quiere ser engañado. La fidelización es la forma más segura de ganar dinero.

En realidad, estos procesos son dumping puro (precios por debajo del coste, para llegar rápido a la cuota de mercado que permite ese precio por economías de escala), aquel por el que protestábamos cuando lo hacían los japoneses con los automóviles, pero que si lo hacemos nosotros, ya es otra cosa.

La fidelización se consigue queriendo trabajar con los Clientes de verdad, queriendo crecer con ellos. De uno en uno, sin prisas. Así se construían las empresas antes, queriendo ser empresario y no pensando en venderlas o traspasarlas. ¿Qué tipo de emprendedores queremos fomentar?

Que nadie se equivoque, el que realice esta práctica le pasará como a los fabricantes de yogures. Lanzan uno nuevo que está bastante bueno, al poco tiempo va degradándose hasta necesitar una lupa para ver los trozos de fruta, la textura parece ahora acrílica y acabas diciendo: ¡no me los compres más!, cómprame ese que tiene una hacienda, que son igual de malos, pero más baratos.

La fidelización es un sentimiento que es difícil de construir y fácil de demoler. ¿Por qué mucha gente es tan fiel a McDonald’s? Ahí lo dejo. 

18 abril 2012

Fidelizar a los mejores Clientes aumenta el margen comercial brutalmente y es la mejor inversión

por -roliver TDC

Cuando mis Clientes comentan que uno de sus objetivos en la colaboración es la fidelización de los Clientes, siempre les pregunto que si se refieren a los que vale la pena retener y fidelizar o se refieren a todos los Clientes. Esta cuestión les hace percatarse de la diferencia: hay Clientes para fidelizar rabiosamente, otros que por su potencialidad y tiempo de relación vamos a mantener (aunque no haya gran rentabilidad en ese momento) y algunos que lo que mejor que podrían hacer es irse a hacer perder tiempo y dinero a la competencia.

Soy consciente que abandonar Clientes es una contradicción (aparente) comercial, pero hay que actuar con sentido común. Si una serie de clientes te cuestan dinero (analizado desde ese punto de vista y no con el de ventas, que es engañoso) cuál puede ser el interés en retenerlos más allá de su potencial de crecimiento. Entre un diez y un veinte por cien de la base de Clientes generan pérdidas a nuestro negocio, luego averiguar quiénes son es una buena medida de gestión. Aquí nos encontramos con otra problemática de gestión, cómo imputar correctamente los costes a cada cliente sin un buen sistema analítico y/o sin un CRM. En caso de no disponer de ellos, será difícil conocer con exactitud lo que un Cliente nos aporta económicamente, aunque cualquier aproximación será buena.

La visión del análisis financiero para determinar qué Clientes nos conviene, sus proyecciones y balances, es un tanto fría pero muy recomendable. La información que facilita nos permitirá tomar decisiones con tal claridad que tendremos la percepción de haber regalado dinero en los años pasados. Es lo habitual en los casos que hemos participado.

F. Reichheld fue el primero en especificar formalmente el modelo que muchos conocían y la mayoría intuían (cualquier comerciante sabía que tratar bien a la clientela le reportaba beneficios, puesto que conseguir nuevos Clientes era costoso). Su compañía Bain & Company le encargó un estudio sobre lo que tenían en común las 200 principales empresas respecto a los beneficios. La conclusión fue clara: existía una relación directa entre lealtad y beneficios y advertían que repartir nuestro “esfuerzo comercial” entre buenos Clientes, regulares y malos (desde el punto de vista de la rentabilidad) traía malas consecuencias, valía la pena centrarse en los buenos y en los que tienen potencialidad. Dejando claro que si te centras en los Clientes clave, se vende más y con menos costes. La visión es la misma que para las inversiones, con los mismos criterios de análisis y selección.

4 noviembre 2011

Fidelización de Clientes: siempre es mejor perder un pedido que un Cliente

por -roliver TDC

A pesar de la reconocida importancia de la fidelización de Clientes, no todos la entienden bien. Es muy difícil admitir que una empresa tiene –según sus recursos- un número limitado de Clientes que atender, que atender bien. Prácticamente todos rebasamos ese número, ¡está la venta como para rechazarla!, pero sí, es lo que habría que hacer, con la única alternativa de aumentar los recursos dedicados a Clientes. En caso contrario, como les ha pasado a muchas empresas, desde restaurantes (esos que son capaces dejar que se llene el local y luego tardan dos horas en servirte) hasta fabricantes con plazos inaceptables, a pesar que prometieran entregas para la semana siguiente. Siempre es mejor perder un pedido que un Cliente, cuando se actúa bien, seriamente y responsablemente, siempre se puede perder algún Cliente que no entienda por qué no debes aceptar un pedido, pero tarde o temprano volverá u otros nuevos se harán Clientes, por la notoriedad  y buena percepción adquirida.

Cuantas veces he visto como compañías morían de éxito y su fama de buen servicio, se tornaba a la contraria, precisamente por no saber decir no, hasta aquí puedo dar un buen servicio y si paso de aquí se resentirá la calidad de la prestación y perderé la fidelización de Clientes y éstos no me recomendarán (o peor, me criticarán), con los que su capacidad de referencia afectará al logro de nuevos Clientes. La fidelización de clientes es un sistema en equilibrio que debemos mantener, percatándonos de sus niveles, cuellos de botella, etc., que facilitarán la labor de los flujos del sistema.

Un somero análisis de la base de Clientes, no desvelará aquellos que sin producirnos grandes márgenes (normalmente, es al contrario) no quitan tiempo para atender adecuadamente a los que sí nos aportan valor económico. ¿Es conveniente mantener a esos Clientes?, pues no, pero -manteniendo las buenas prácticas empresariales y la amabilidad- si se los puede pasar a su competencia les mantendrá entretenidos en Clientes no rentables (esto es un juego competitivo). Para llevar un buen seguimiento de la rentabilidad de los Clientes, me refiero a la verdadera reantabilidad de cada Cliente no a la contable, necesitará un sistema CRM, así se podrá enfocar a los buenos o a los que tienen un verdadero potencial que desarrollar. Los que estén –con su facturación- por debajo del coste del nivel de servicio, no sería conveniente fidelizarlos, al contrario. Hay una excepción, que usted sea una organización benéfica.

La consigna en estos tiempos es no perder ningún Cliente, sobre todo, de los buenos.

A %d blogueros les gusta esto: