Posts tagged ‘Formación’

27 agosto 2014

La mejor forma de motivar a un vendedor es no desmoralizándolo

por -roliver TDC

pivots y basesYa hemos comentado en ocasiones que eso de motivar es válido para poder comentar sobre la cuestión, pero que en realidad lo único que podemos hacer es crear un caldo de cultivo apropiado para que se despliegue la motivación endógena, aquella que el propio afectado se genera. Las arengas, variables, premios, galones falsos, etc. Son absolutamente inútiles o al menos no duran más allá de un fin de semana.  Recuerdo a una empresa informática que disponía de un deportivo espectacular que ponía a disposición del “vendedor del mes”. Esta era una práctica estúpida que ponía en evidencia a la empresa y al vendedor que lo usaba.

Relataré algunas situaciones que hunden a los vendedores sin que esa sea la situación que se deseaba conseguir, más bien la contraria. He conocido casos de equipos de venta que funcionaban con lo que se conoce como Team Comission, es decir la comisión se establece por el rendimiento del grupo, en el que han acabado por no hablarse entre los miembros puesto que el que iba bien ese año veía mermada su comisión por los que no iban bien porque el año anterior había sido su año (lo que no quiere decir que en equipos bien gestionados no pueda funcionar). He comprobado formatos de comisión que se calculaban con el acumulado, de forma que cuando ya estabas convencido que el retraso de los cuatro primeros meses era irrecuperable te tumbabas a la bartola. Lo mismo pasa -desde el momento uno- cuando alguien cree que su objetivo es inalcanzable y acaba pensando que haga lo que haga no lo va a conseguir, así que para qué esforzarse. Así podría estar toda una mañana contando.
He visto el caso contrario, facilitar a un vendedor que consiga una cifra en los primeros meses y ver como defendía ese logro con uñas y dientes. He visto a profesionales mediocres con un jefe (perdón, quería decir líder) a su lado que apoyándose en lo poco que hacía bien era capaz de conseguir los resultados fijados. Sí, al estilo de esos equipos de fútbol que han llegado a un pacto de ser mucho mejores de lo que en realidad son y que su mente les hace multiplicarse por dos en un proceso un tanto irracional, pero que funciona. Si somos bastante malos, pero defendemos bien, hagámoslo de una forma excelente y cada gol valdrá por un partido.
Claro, cuando hablamos de sistemas obsoletos y esperamos que motiven hacia la acción que conduce al logro me entra una risa que no puedo más.
El propio Drucker reconocía que poner objetivos a los empleados es una estupidez, puesto que no los aceptan (aunque digan que sí en la reunión de asignación de los mismos). Se requiere una aceptación emocional sincera y eso sólo sucede cuando -por alguna cuestión- queremos mantener la pertenencia a un grupo y/o situación y los objetivos se asignan de forma participativa y negociada.
Otro sistema infalible es el ejemplo. Todos aquellos jefes de venta y directores comerciales que quieran que sus vendedores estén todo el día en la calle (es una opinión generalizada, aunque no es la mía), lo que tienen que hacer es no estar todo el día en la oficina. Este formato de management por el ejemplo no permite que nadie -que esté en su sano juicio- esté más tiempo que su jefe en la oficina.

 

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20 agosto 2014

¿Por qué los vendedores no están bien vistos por el resto de departamentos?

por -roliver TDC

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Desde luego no siempre pasa, pero es muy habitual. No es un tema personal claro está. Se suele decir en petit comité que que van por libre, que se llevan mucho dinero con mucha más libertad, que se van de comilonas, que les pagan el coche o los kilómetros, que luego no cumplen con los procedimientos establecidos, que no responden a las llamadas de los administrativos, en fin, una larga lista de cuestiones entre las que se mezclan ventajas y tareas no realizadas habitualmente que -aunque sean de otro tiempo- se han quedado en la mente de la gente. Una de las fuentes de mal entendimiento viene porque algunos vendedores ganan más dinero (en otros tiempos, claro) que otros compañeros con estudios superiores a éstos.

La cuestión es que en algún momento de la historia empresarial se determinó que los vendedores fueran como empresarios internos y su remuneración no estuviera ligada a sus actividades -como el resto de empleados- sino que lo estuviera a sus resultados, y de aquí viene toda la historia. No es de extrañar que el resto de compañeros les vean que van por libre. Tristemente, no quieren ver la parte negativa del trabajo de vendedor, sólo se aprecian los beneficios y ventajas ahora muy mitigadas o desaparecidas. Siempre he pensado que si los compañeros estuvieran una temporada corta desarrollando el trabajo comercial, las cosas volverían a su cauce natural. Lo que no quiere decir que los vendedores lo hagamos siempre bien, es cierto que a veces somos un tanto caóticos y desmontamos el orden que se siguen en otros departamentos más orientados a las tareas.

Esta situación tiende a cambiar, no porque los compañeros se vayan a apiadar de los vendedores en estos momentos, sino porque la trata comercial está cambiando y el profesional no va a poder mantener todo el proceso de ventas completo y en un típico proceso tayloriano se va a proceder a su segmentación en tareas y responsables de esas tareas y no del proceso completo como hasta ahora. Por lo tanto, vamos a pasar -en mayor o menor medida- al mundo de los profesionales con actividades que realizar con una menor relación con los resultados o -al menos-con una responsabilidad mucho más compartida con otros compañeros comerciales y no comerciales, puesto que todos influyen en la venta.

Por aquí circula el futuro de la venta personal, a concentrarse en una tarea, mejor dicho, en una parte del proceso comercial que es en la que más valor se puede aportar. No quiero decir que la prospección no sea importante, yo siempre he creído que es aquí donde se realizan buena parte de las ventas, incluso sin que el Cliente sea consciente, pero quita mucho tiempo y desgasta mucho a los profesionales. Si todas las empresas la realizan de forma similar -como parece ser la tendencia- será el momento que los anglosajones llaman “sales-ready leads” (la operación está madura -oportunidad- para ser pasada al departamento de ventas) cuando el vendedor entrará a aportar su valor). No se puede negar que habrá variantes con mayor y menor contenido.

Con este formato, serán más expertos en esa parte del proceso comercial y pasarán a estar más integrados con otros departamentos. Las aguas volverán a su cauce normal y todos volveremos a ser amigos.

11 agosto 2014

Si su equipo de ventas no vende ¿De quién es la culpa?

por -roliver TDC

ManagementFruto de los comentarios de algunos de los últimos posts, se ha suscitado la discusión sobre quién es el responsable de dicha situación. ¿Es una responsabilidad del jefe de producto, del director comercial/jefe de ventas o de los vendedores? Aquí no caben más responsables, aunque algunos les gustaría citar a los precios, a los Clientes y a mí, que me gustaría distribuir la alícuota parte a la dirección general.

Lo que estamos definiendo es si cuando un profesional de la comercialización entra en una empresa debe vender “cómo debería saber…”, es decir, debería venir sabiendo y dispuesto de casa, tal como lo haría un médico que trabaja en la Seguridad Social por la mañana, en una consulta privada por la tarde y en una ONG en los veranos, es decir, que con la única diferencia de los medios disponibles, el método de diagnóstico y prescripción es cosa suya y el jefe de planta no debe explicarle cómo sé diagnóstica y prescribe en ese centro, puesto que es un método general y que ha sido seleccionado por su excelencia (sin descartar que no sea así, dada mi ignorancia en la gestión médica de ese tipo de centros).
En mi trabajo diario observo que cuando se contrata a un nuevo vendedor, se le indican cuatro cosas sobre el productos y los procesos administrativos de venta y “a jugar” que diría Joaquín Prat. No se le explica cómo vender en esa empresa, esos productos y a ese mercado. Cuando lo comento en las empresas me miran extrañados, como pensando: “si son vendedores, por qué he de explicarles cómo vender mis productos, si son ellos quienes deberían explicármelo a mí”. Aquí está el error, el vendedor ha de tener la formación, la experiencia, la voluntad de acción y logro, pero inmersos en un proceso comercial que la empresa debe tener afinado y él debe aplicar. A nadie se le ocurriría pensar que entra a la Ford a trabajar y el jefe de planta le dijese -tras entregarle el mono con el logotipo de la casa- “venga, ponte ahí con los Fiestas”. Impensable, ¿verdad? Pues es lo mismo. Para empezar vender, además de la formación exhaustiva en el producto/servicio deberían proveerles de la base de datos de Clientes, del proceso comercial y sus etapas, de cómo pasar de una a otra, de la estructura organizativa habitual de los Clientes, de su proceso de compra, de su posicionamiento, de la aproximación comercial, de la forma de contacto, de la base instalada de Clientes, de todas las herramientas de ventas (marcom, demos, webs, blogs, etc.), del nivel de discurso, de la política de aceptación y realización de regalos (una comida es un regalo) y un sinfín más de detalles que compondrían la forma en la que se vende aquí y de forma probada, sin opinática.
Una vez quedará claro el proceso, se debería gestionar la práctica profesional de los vendedores mediante la utilización de un CRM y un sistema de análisis que nos ayudase a llegar a conclusiones e información de valor en ayuda de los profesionales. Si alguno no ejecuta correctamente el proceso debe de formársele siendo un caso de mejora continua. si alguien no quiere seguir el procedimiento o declaradamente no es capaz de hacerlo, el mercado debe reemplazar a ese profesional tras estar absolutamente seguro que no se podrá llegar a un nivel de rendimiento mínimo.
La excesiva rotación de vendedores afecta claramente al resto, les está mostrando el camino que toman los que no venden, así que -al menor parón- se preparan para la guillotina y cómo lo hacen: dejando de prospectar y esperando un milagro, situación que acaba en despido y no cumpliendo -la empresa- sus objetivos.

30 julio 2014

¡Qué es la parte fija del salario del vendedor la que mejora la cifra de ventas!

por -roliver TDC

In God We TrustEn el mundo comercial siempre se comenta que la parte variable es una puntal para la motivación. Ya comentamos en su día que esa creencia es absolutamente falsa y aunque nos guste mucho hablar de ella como una solución, en realidad es un problema. No lo digo yo, lo dicen los más prestigiosos expertos en psicología industrial y en RRHH. El ser humano no se motiva por la remuneración a partir de un nivel suficiente para la supervivencia o alrededores. Aceptando esta afirmación ¿Por qué digo -entonces- que la remuneración fija sí que aumenta las ventas? Pues de eso va este post.

En la década de los 80, una buena cantidad de profesionales accedieron a la labor comercial por las altas remuneraciones que se obtenían en su parte fija y en muchos casos unida a una parte variable con un sistema de logro razonable, no como ahora, que parece una utopía conseguir un variable razonable. La alta remuneración atrajo a buenos elementos, muchos de ellos han acabado como directores generales de empresas de postín. Ya apuntaban maneras cuando eran vendedores.

En la actualidad, las condiciones laborales de los vendedores han mermado muchísimo, bajos salarios fijos y variables imposibles, cuando no tienen que trabajar como autónomos. Estas malas condiciones que se han instalado como condición indispensable para estirar un tiempo más la existencia de las fuerzas de venta personal ha acabado perjudicando a la venta, puesto que es una llamada de abandono de los mejores y una ciudadela bien guardada que impide la entrada de nuevos profesionales con capacidad.

Esa visión -que he comprobado tantas veces- de querer pagar poco en la parte fija “por sí no me venden los comerciales” se acaba cumpliendo como una profecía y no consigues la cuota. Hay que hacer al revés, pagar dignamente y si no venden tu producto y servicio analizar porque es y/o buscar a los mejores profesionales, a los que están funcionando en otras empresas y no a los que han comenzado una rueda que les ha llevado a seis empresas en cuatro años y se adaptan a lo que les propones por malo que sea.

La búsqueda de mirlos blancos que nos traigan cartera, que nos vendan mucho y encima cobren poco es una mala estrategia, un poco aprovechada y que denota cierto egoísmo empresarial. Todo buen profesional que desarrolle una labor comercial adecuada en tu empresa, debe ser recompensado dignamente en relación a ella en su parte de salario fija y -en su caso- una parte variable por sus resultados extraordinarios fuera de rango, es decir, lo que nadie podía esperar.

Los salarios mediocres o peor que eso, sólo pueden ser considerados por los mediocres o por los que están en la profesión por necesidad. Si quieres vender más, paga más y que corra la voz en el mercado. Los malos vendedores salen baratos, pero no venden.

Vendedor

El rendimiento de los profesionales en las empresas, es  decir, la motivación por hacer más acciones de forma excelente no obedece a la voluntad de ganar más. Sólo los vendedores que ya cumplen su cuota se sienten motivados a vender más por ganar la parte variable, pero no lo están hasta que han conseguido los objetivos y ven que pueden ganar -con un poco de esfuerzo- mucho más (y los vendedores más estrategas no quieren tampoco porque al año siguiente les suben la cuota de ventas). Si implanta un sistema de remuneración variable, ponga toda su atención en la determinación de los objetivos y -por favor- olvídese de fijarlos con las cifras de venta, busque otros objetivos, los que mejorarán su empresa y su presencia en el mercado.

Los profesionales queremos trabajar en las empresas en las que nos sentimos a gusto, en las que el salario emocional está estructurado y medido para lograr que estemos dispuestos a hacer lo que sea por continuar en esa situación y que -por cierto- a nuestra familia también les guste. ¿Tan complicado es esto de entender?

Hay que evitar ese círculo vicioso de pensamiento en el que no se trata bien a los profesionales porque  “aunque los trates bien a nivel del paquete de beneficios que les entregas (salarios, especie, etc.) se acaban yendo”, así que al final se acaban yendo de verdad por las malas condiciones del trabajo y sin haber rendido lo esperado.

No nos engañemos, que cuando implantamos un sistema de remuneración variable tradicional no lo hacemos para conseguir más venta, lo que pensamos es pagar menos si no se consiguen. Con esta premisa, el final desastroso está asegurado.

6 febrero 2014

Management: del laissez-faire al Micromanagement

por -roliver TDC

ManagementEl management es una de las áreas sobre  las que más se escribe y una de las más desconocidas en la vida real, no hay estudios dedicados, no hay modelos claramente difundidos. Nos guiamos por la experiencia propia de los managers que hemos tenido y por nuestra forma de ser, que es la que -al final- acaba imponiéndose. El management es una mezcolanza de técnica, arte, habilidades personales y forma de ser que influye en los resultados de los demás. No hay más que ver lo que lo que pasa en los equipos de fútbol, con los mismos jugadores unos entrenadores triunfan y otros fracasan, sin despreciar a las circunstancias que también influyen y -con cierta frecuencia- los últimos se aprovechan del trabajo de los anteriores, aunque la labor desgastante fue realizada por otros.

La cuestión es que el management es tremendamente importante para el logro de los objetivos y no somos unos verdaderos expertos en las pymes y no me refiero sólo a la dirección general, también al resto de directivos y managers. tenemos un problema en este punto.

El rango de comportamiento varía entre dos variables límite: no hacer nada y esperar a los resultados cuando ya no hay remedio (con grandes enfados,  normalmente) o el micromanagement, que es aquel que se instala en todas las acciones de cada día hasta agotar a los que las tienen que implementarlas. Entre esos dos formatos hay un gran número de mezclas, algunas son puntos intermedios y otras son por días, por temas o situaciones, me refiero a aquellos managers que tienen un comportamiento hasta un punto y a partir de ahí explotan y cambian de registro (normalmente a peor) echando a la basura todo lo bueno realizado.

Es difícil, no hay duda, lo sé por experiencia propia. Mi gran ventaja es que me doy cuenta de los errores, aunque corregirlos me cuesta como a los demás. No cabe duda que las diferencias entre un líder y un manager también cuentan, hay un componente innato del carácter que domina sobre lo aprendido, al menos es una base clave.

Cuando vemos los programas de los grandes cocineros vemos lo que es el management agotador, el que está en todos los detalles, el que presiona la caldera hasta reventar, el que requiere ese nivel de exigencia para cumplir los objetivos. Es un formato efectivo, pero extenuante e insostenible. Es lo que les ha pasado a los mejores chefs estrellados por Michelín que han tenido que cerrar. Lo que se llama un directivo perfeccionista (clínicamente se conoce como Trastorno Anancástico de la Personalidad) no es un management saludable para ninguna de las partes. Si tienes que perseguir -hasta en el mínimo detalle- a la gente para que se cumpla lo que quieres, no lo pienses más, ese no es el método. El tam-tam de las galeras perjudica la salud, sobre todo la tuya.

La opción del dejar hacer tampoco es viable, aunque algunos autores están tratando esta versión como viable, lo hacen desde el punto de vista del líder auténtico, de aquellas situaciones en las que todos quieren permanecer porque hay un líder atractivo para sus mentes. El paternalismo triunfante en nuestro país se parece mucho a este sistema, dejamos hacer y cuando no se consiguen resultados nos enfadamos buscando un cambio de conducta. Al final, la consecuencia es el silencio en espera de que se pase el pico pícnico y hasta la próxima.

¿Por qué no hay más formación para la práctica del management? Yo me apuntaría.

30 diciembre 2013

Lo dos tipos de vendedores actuales: los de valor añadido y los de commodities

por -roliver TDC

equipos de ventasIgual que pasa con los productos -incluso en algunos servicios-, son de dos tipos que obedecen a las siguientes características: los de valor añadido, que son los diferenciados, los de mayor valor económico, los que aportan verdaderas ventajas a sus compradores y, los productos commodities, los que están en los anaqueles de los supermercado de forma indiferenciada, también los productos de consumo industrial de forma continuada o aquellos productos de menor precio que son necesarios, pero que no aportan ventajas competitivas como puedan ser aparatos de aire acondicionado o material de oficina, por ejemplo. No hay que olvidar que no es lo mismo vender un aparato de aire acondicionado para la oficina de un taller que vender todos los de una red bancaria de oficinas, en este caso sería del primer tipo por la dimensión de la operación. No quiero incluir a los profesionales de venta repetitiva porque requiere más matices, aunque son asimilables a los  tipos comentados, la fidelización -con el tiempo- también consigue volúmenes de facturación importantes.

Podemos utilizar este criterio -con todos los respetos para todos los casos- para segmentar a los vendedores actuales y me temo que también a los del futuro. Debido a la situación económica y como ha pasado siempre, hay una cantidad ingente de personas que se lanzan a la venta como una forma de obtener una remuneración a cambio de realizar un trabajo sacrificado y en muchos casos profesional a su manera, pero sin excesiva preparación comercial aunque -a veces- sean universitarios. Realizan ese trabajo sin mayor expectativa, son commodities de la venta, profesionales intercambiables por otros, cambian de producto y mercado sin demasiados problemas. Saben que su esfuerzo y que en muchos casos son autónomos a comisión de lo vendido o con una pequeña parte fija que casi les cubre la cuota de la seguridad Social.

Mientras siga esta penosa situación económica, los vendedores commodities seguirán existiendo. Su ventaja competitiva es clara: esfuerzo, bajo remuneración y encima es un gasto variable. Cuando pase la crisis y se exija un salario digno en volumen y condiciones, su existencia se pondrá en entredicho y se buscarán otros sistemas para llegar al Cliente.

En el segmento de los vendedores de valor es diferente, se está sufriendo en este momento, pero habrá una salida en el futuro. la parte negativa es que deberán completar su formación y entender que un vendedor profesional debe ser un profesional experto en las áreas funcionales de la empresa y en su producto -por ese orden- realizando una labor cooperativa con los Clientes potenciales y con un formato relacional.

Como no queda mucho tiempo, aunque se trate de algunos años, los vendedores commodities deberían ir pasándose al grupo de valor añadido. de esta forma asegurarán su permanencia y encima disfrutarán de la profesión sin estar sometidos a unas rutas de visitas como función principal. Quien haya tomado este camino como una solución momentánea a la espera de otra propuesta mejor pueden seguir, pero deben permanecer atentos si ven que pasa el tiempo y nada cambia.

28 noviembre 2013

El 50% de las ofertas de trabajo son para vendedores, ¿eso es bueno?

por -roliver TDC

VendedorEn muchos artículos se comenta que la mitad de los puestos de trabajo que se ofertan en la actualidad son para los vendedores y eso debería animar a los profesionales. Parecen buenas noticias, algo se mueve, la demanda aumenta de nuevo. Pero no, no es bueno. Lo que -realmente- quiere decir es que existe una alta rotación en esos puestos de trabajo y -por otra parte- que ante la imposibilidad de conseguir ventas, las empresas están contratando nuevos profesionales desesperadamente. Cuando vemos las condiciones de trabajo nos percatamos que es otra cosa, que ni las condiciones del fijo ni las del variable son las más adecuadas. Esta contradicción conlleva un par de situaciones -que también hemos tratado en otras ocasiones- actuales: la falta de capacidad comercializadora de las empresas y el cambio en el proceso de venta personal.

Lo que las empresas necesitan no es cambiar a los comerciales, esa rotación continuará si no nos detenemos un momento y replanteamos todo el sistema comercial incluyendo el Marketing Mix, así que deberíamos revisar desde los mercados, pasando por los productos y llegando hasta los canales de distribución. A partir de ese punto sabríamos qué tipo de vendedores necesitamos y qué formación, conocimientos y experiencias requieren.

Esa rotación de vendedores cada nueve meses huele y ese olor se queda impregnado en la empresa de forma que cuando entran los nuevos intuyen lo que les pasó a los anteriores. Cuando pasan cuatro meses -si los resultados no llegan- empiezan a hacer el petate porque ya saben  lo que les pasará a los nueve meses y -claro- les acaba pasando. Los buenos profesionales de la comercialización también detectan el perfume de la rotación y no les es atractivo quedarse, entre otras cosas porque ven las malas condiciones laborales que suelen acompañar a las ofertas “rotatorias”.

Este formato de rotación de los vendedores está basado en la postura de la dirección de no verse nunca como responsable de que no se venda. Los culpables siempre son los otros, no importa que nuestros productos no sean competitivos o que no nos gastemos ni un euro en la generación de leads o que la actividad de nuestro departamento de marketing tienda a cero por inexistente o que no dispongamos de sistemas CRM con analítica que nos enfoque a las cuestiones clave levantando las posibles causas de nuestras bajas ventas. Como no somos responsables de lo que pasa, esperamos a un nuevo grupo de vendedores “mirlos blancos” y si -finalmente- tampoco resulta diremos que eran malos vendedores o que no tenían ganas de trabajar. La cuestión es que nunca es culpa nuestra.

Como dicen los expertos en comunicación, si el receptor no te entiende la responsabilidad es siempre del emisor, luego debes comunicar mejor. Esa es la postura correcta para la mejora, por eso si los vendedores no venden es responsabilidad de los directivos de la empresa. Nos guste o no es su responsabilidad y eso no se soluciona con cambiar el “receptor” del mensaje.

16 agosto 2013

La importancia de haber sido becario de la NASA: ¡Cuidado con los CV de naipes!

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogEn los últimos años estamos apreciando una tendencia que hace que los profesionales de la restauración den como referencia laboral el haber estado en el restaurante de Ferràn Adrià o de otros reconocidos restauradores de clase mundial. En otros ámbitos refieren el haber estado trabajando en Naciones Unidas o de becario en grandes organizaciones como la NASA o el MIT u otras multinacionales como Inditex. Desde luego, haber trabajado en las buenas y grandes organizaciones es siempre importante, pero hemos de matizar qué hicimos en esas empresas o instituciones, no sea que contratemos al mejor fotocopiador al norte de la línea del ecuador.

Recuerdo que la primera vez que fui a París con mis amigos, estuvimos cantando en el hall del Olympia, queríamos poder decir que -como los grandes cantantes- habíamos cantado en ese teatro. Era una broma que ahora han extendido muchos con un CV de “papel mojado”. Los restaurantes más importantes del mundo han creado una especie de albergues-residencia en el que dan cobijo a un montón de cocineros principiantes que -durante una temporada- están trabajando en esos fogones supongo que por salario tipo beca y en otros casos es posible que hasta tengan que pagar además de trabajar en ellos y, todo por poder decir que han trabajado en el restaurante de un chef conocido. Seguro que les imprime carácter, pero -en realidad- han estado trabajando en las tareas que el chef renombrado necesita para la operativa de su restaurante. Es cierto que siempre se quedan cosas, el empleado observador puede aprender, pero tú lo que has hecho allí es trabajar como un descosido en tareas de segundo orden.

En lo que se ha trabajado -ya sea en un restaurante o una gran empresa es importante, pero depende de qué hayas estado haciendo allí. Son estos tiempos de apariencia lo que nos lleva a utilizar estancias sin valor como cuestiones de gran experiencia: Conozco gente que pasa por una ciudad y lo cuenta como si hubiese estado veraneando allí desde los siete años. Todos hemos incluido algún sobreponderado mérito que realmente no era para tanto, pero una cosa es decirlo como complemento y otra como experiencia y mérito base.

En definitiva, tenemos que preguntar qué estuvo haciendo un profesional en una compañía afamada para ponderar la experiencia o acabaremos fichando al del bar de la sede de Google como CEO, que hay CV con mucha imaginación.

En fin papel -de CV- mojado. Tenemos que “rascar” un poco más y desmantelar esos castillos de naipes que algunos se han construido. Es necesario aclarar el panorama o mezclaremos la verdad con la falacia.

6 agosto 2013

¿Six Sigma en el marketing y las ventas?

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogCuando hablamos de metodologías de calidad y alrededores parece que no afectan a la función comercial. Sin duda el marketing y las ventas tocadas de ese halo de arte no están hechos para el orden, la estructuración y la mejora ¿O sí? Por supuesto que sí, el que una disciplina requiera de ciertas habilidades poco estructuradas (empatía, intuición, capacidad de influencia, etc.) no significa que no se pueda gestionar como un proceso que sea mejorado y gestionado de forma continua.

La época de los vendedores artistas pasó y no es porque no los sigan habiendo, sino porque necesitamos procesos que consigan resultados de forma predecible. Lo mismo pasa en el fútbol. Antes los artistas del balón tenían rienda libre en el campo, eran los compañeros los que corrían hasta matarse para que ellos finiquitaran las jugadas. Era un proceso no predecible que unas veces salía bien y otras mal. Hoy en día se convierten en máquinas de procesos futbolísticos que tras repetir las jugadas y añadiendo su clase, acaban ganando. Un proceso en definitiva que utiliza a buenos “operarios” para ser implementado.

Una de las metodologías de gestión y mejora de procesos -Six Sigma- puede ser muy útil en el área comercial, tanto como en el área de producción o del entorno administrativo. Tres serían los lógicos objetivos que conseguiríamos con sin implementación en el área de marketing y ventas: mejorar el proceso comercial; ser más efectivo con los Clientes más adecuados y menores costes de operación con la subsiguiente ampliación de los márgenes.

Las mejoras son evidentes en la duración del ciclo de ventas, la productividad aumenta descaradamente mediante las caja de herramientas que aporta Six Sigma y sus procesos típicos de mejora ayudan al aumento de la eficacia y eficiencia, aunque hay que ser disciplinado para conseguirlo, no se pueden eliminar errores sistémicos y/o sistemáticos por una reunión mensual, hay que imbuir a toda la organización de este estilo de actuación.

Se trata pues de definir el proceso correcto y conseguirlo realizar prácticamente siempre, dentro de un rango lógico de actuación. Cuando se implanta definitivamente, las empresas adquieren otro nivel de operación, otra filosofía de trabajo y están mucho más preparados y dispuestos a conseguir nuevos logros.

29 julio 2013

Lo que no se conoce no se aplica: reto para el nuevo management

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogYa he contado en alguna ocasión aquella anécdota que se relataba en un libro sobre la innovación que contaba cómo un rey de una tribu africana que veía por primera vez un puerto marítimo moderno en su propio continente y que estaba gobernado por los ingleses, fue preguntado sobre qué le había llamado más la atención. El jefe de la tribu, a pesar de haber máquinas de vapor, grandes barcos, todo tipo de mercaderías en multitud de carros, sólo citó que los plátanos que se transportaban estaban muy verdes. La consecuencia es clara: lo que no se conoce no te llama la atención.

En las empresas pasa algo parecido, hay un montón de sistemas y metodologías de gestión que cuando las cuentas son abrazadas fervorosamente aunque sean elementos que llevan en el mercado muchos años y ya no suponen novedad, pero como no se conocen no se aplican, ni siquiera se echan de menos. Claramente se necesita una actualización constante y el tema es que se han realizado muchos cursos y muchos masters, no sé por qué no ha calado. Tal vez la formación no se ha realizado de la forma adecuada y las ayudas a la formación han eliminado la intensidad y la voluntad de aplicar lo visto con interés, que es el objetivo de los cursos ¿No?

Dentro de la caja de herramientas que utilizamos los consultores hay una buena parte que deberían estar ya utilizadas en las empresas, pero no lo están. Estas herramientas y en el nivel adecuado para ponerse en práctica no suele adquirirse en la formación, por lo que la labor consultora puede cubrir esa función de actualización constante, puesto que esa es parte de la misión de un consultor, estar atento y actualizado de los avances en los sistemas de gestión y poder hacer esa transferencia a las empresas y su dirección.

Es un claro reto para el nuevo management. Las empresas -por su cuenta- pueden ir informándose (si algo está accesible en este momento es la información) y los consultores les podemos ayudar a su implementación. Este procedimiento puede ser el ideal para mantenerse actualizados y mejorar todos, incluidos los consultores.

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