Posts tagged ‘Logro de objetivos’

15 octubre 2018

El director comercial es el responsable de la rentabilidad de la empresa

por -roliver TDC

Durante largos años, el director comercial ha sido el responsable de la línea de arriba -las ventas- y la rentabilidad le ha preocupado menos, se suponía que alguien planificaba y monitorizaba que la cifra de ventas marcada era suficiente para la rentabilidad de la empresa. En buena parte era cierto, los presupuestos eran la prueba. El problema es que -con frecuencia- se vende y se pierde dinero o no se gana el que hace falta, aunque parezca una contradicción.

Se actúa con cierto desconocimiento de algunas magnitudes que el director comercial necesita conocer y manejar diariamente, no puede quedar exclusivamente en manos del director financiero porque él no está cerrando operaciones, ni haciendo descuentos ni -cuando los tiempos no son malos- concediendo crédito a los clientes.

Por lo tanto, el primer valedor de la rentabilidad comercial debe ser  el director comercial y para eso se necesita cambiar ciertos métodos y conocimientos complementarios a los suyos, sin olvidar la importante colaboración con el director financiero puesto que ambos deben estar involucrados y pueden ayudarse en ese objetivo de gran manera.

El precio, el coste del fulfillment, las estrategias comerciales conducentes al beneficio, el margen final de la operación, el análisis de productos/clientes y los costes comerciales (fijos y variables), recaen al 100% en su parte y, para que todo cuadre, debería aplicar un sistema de costes por actividades en el departamentos comercial. Aquel planteamiento de imputar los costes de comercialización como costes del periodo está tocando a su fin porque se requiere conocer los costes de los productos/clientes y sin más información no podemos más que aceptar que unos clientes y/o productos subvencionen a otros y nos hagan decidir mal al no conocer la verdad de lo que pasa.

Para que toda este sistema tenga sentido y visión, lo primero que las empresas deben socializar es el objetivo de beneficio anual y no la cifra de ventas. Eso es una reminiscencia de cuando los márgenes eran suculentos y lo cubrían todo, hasta el no cumplir con los objetivos comerciales o un overhead imposible de explicar.

Tiene toda la lógica, que quien tiene la decisión de alterar el objetivo del beneficio en el día a día (al menos, en una parte importante), también tenga la responsabilidad de mantenerlo. No es un juego de palabras, en el presente y en los próximos años, el giro hacia el beneficio va a ser brutal. Claro que la cifra de ventas seguirá siendo importante, pero siempre que produzca beneficios, ¿cuánto? El que se necesite para cumplir el objetivo marcado, eliminando las operaciones, productos y clientes que no nos lo permiten.

El director comercial debe implementar un sistema de seguimiento diario de esa información, para que pueda aplicar las estrategias de beneficio y sus indicadores. Basta pensar que la cifra necesaria de ventas para el logro del beneficio objetivo anual cambia cada día.

La mayoría de los factores clave de la rentabilidad se dan en la fase de logro de los ingresos, así que recae en el área comercial ejecutar buena parte de las acciones, de eso no cabe ninguna duda.

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1 octubre 2018

El sector de la visita médica es un modelo de gestión comercial a imitar

por -roliver TDC

Farma2Desde hace algunos años, la gestión de la labor de promoción de los medicamentos por parte de los laboratorios, más conocida por Visita Médica, está liderando -a nivel metodológico- la gestión comercial. Es un modelo a imitar por todos los sectores y me voy a atrever a determinar la causa original de este desarrollo: todos los “visitadores médicos” que conozco están bastante preparados y los laboratorios se orientaron a la gestión basada en la información desde hace bastante tiempo, incluso desarrollaron sistemas estadísticos para determinar los resultados que producían las visitas, es decir, quién prescribía, si era consulta privada o pública, quién los vendía (farmacia) y, sobre todo, el retorno de su “inversión” comercial. No quiero que se me pase, este es un reducto de salarios buenos, sobre todo si se vende y su gestión influye en ello.

No es nada difícil de entender, un laboratorio quiere promocionar sus especialidades y lo hace a través de unos profesionales que conocen a la perfección los componentes y efectos de los medicamentos, así como los de sus competidores. Los laboratorios hacen una inversión en el tiempo de las visitas, formación, desplazamientos, muestras gratuitas y eventos de promoción y, ese coste lo sigue de cerca para observar el retorno. Lo que no pueden aceptar es un retorno igual al coste o ligeramente superior. No son sistemas para el laboratorio, es un sistema para el profesional que puede sacar conclusiones de su trabajo y reordenarlo hasta saber que causas producen los efectos buscados. De esta información, es fácil disponer de una segmentación que -al igual que lo haca el Marketing Directo- nos orienta hacia los lugares (médicos, en este caso) que más rentabilidad nos producen por su capacidad de prescripción y número de pacientes al alcance.

Otro de los valores diferenciales de los vendedores de este sector es el contenido y la frecuencia de sus visitas. No hay nada casual, esta todo planificado y medido, así que los resultados se pueden predecir y ser mejorados con leves modificaciones partiendo de los informes mensuales y de los rankings.

Si se aplicaran estas técnicas en otros muchos sectores, la gestión comercial mejoraría brutalmente.

Este nivel avanzado, además, permitirá dar pasos hacia cierta automatización que aumentará la productividad, de hecho, ya hay iniciativas que utilizan la videoconferencia como medio de visita o entrelazadas con otras visitas tradicionales y de mayor valor personal. Sin duda, otros instrumentos sociales llegarán pronto.

Para asegurar su GTM, intentan conocer qué pasa en las farmacias, no sea cosa que después de tanto trabajo, el mancebo de turno rompa la cadena de recomendación por alguna cuestión personal o -simplemente- por su desconocimiento o falsa creencia.

En fin, que mi deseo sería trasladar esos sistemas y metodologías al resto de sectores, difícil no es, depende exclusivamente de las personas: de los directivos y de los profesionales de la comercialización, pero la ruta ya está marcada.

24 septiembre 2018

El punto de encuentro entre Finanzas y Ventas

por -roliver TDC

Publicado en Expansión el día 10 de septiembre de 2018

 

cropped-avatar-dcbConocida por todos es la relación que ha existido entre el departamento económico-financiero y el departamento de ventas. Desde luego no ha sido buena. Tampoco ha sido feliz la relación entre Marketing y Ventas, sin embargo, hay una clara tendencia a su fusión, a trabajar conjuntamente con profesionales que tienen ambos perfiles o que tienen claro donde está el nexo de unión entre sus dos tareas clave. No es de extrañar, son funciones que forman parte del mismo proceso -generar negocio- y que su “enemistad” viene de pasarse las culpas por la falta de ventas.

En el caso del departamento económico-financiero y el de ventas pasa lo mismo, tienen un punto de conexión, una tierra común que ambas partes abandonaron para evitar el conflicto, pero que ahora debe cultivarse de nuevo: trabajar juntos para el beneficio. La estructura de costes o la financiación de una estrategia de expansión, están en relación con el mix de ventas óptimo, el pricing y también el punto muerto. La facturación no es el objetivo, sólo lo es aquella que aporta el margen adecuado de forma sostenible.

La complicada tarea de la gestión comercial se ha centrado en vender, no importaba qué y cómo porque se suponía que más facturación tapaba la mala gestión del margen y acababa reflejándose en la línea de abajo. Estamos en un momento en el que debemos cambiar la mentalidad de ventas por la de margen y el primer defensor del beneficio debe ser el director comercial. Para conseguir este propósito, deberá trabajar con el director económico-financiero y de ese partenariado saldrán beneficiados ambos y la empresa, claro.

Las claves de esa relación están depositadas en unas bases que contienen los puntos básicos de su necesaria entente: los costes, el precio y la facturación para conseguir un determinado beneficio. Las estrategias comerciales para el beneficio lo coordinarán todo. Lógicamente, no es lo mismo una empresa de distribución que una de producción, puesto que los costes son mucho más fáciles de determinar en el primer caso. De todos modos y queriendo suponer que los costes de fabricación están aceptablemente determinados que -con frecuencia- es mucho suponer, todavía quedan esos dos sacos que son los costes de administración y comercialización, que se imputan como gastos del periodo como si todos los clientes tuvieran el mismo coste. Idealmente, un sistema de costes por actividades nos dará una aproximación bastante fidedigna de nuestra realidad de costes, sin subvenciones entre productos y clientes.

El punto de encuentro entre Finanzas y ventasOtro punto clave es la fijación de precios, un punto muy determinante del beneficio que se ajusta con eso que se suele llamar “el precio del mercado” y que obedece más al deseo de los compradores que a una realidad. Es obvio que cada sector tiene sus diferencias, pero habitualmente el sistema de fijación de precios brilla por su ausencia y se acude al mencionado límite del precio del mercado y -de ahí- hacia abajo. Esta es uno de las más claras discrepancias entre los departamentos de ventas y finanzas.

Los descuentos deben estar sujetos a una estrategia y no deben ser fruto de una concesión puntual en una operación o porque es nuestro mejor cliente, lo que suele ser falso debido a que nos guiamos sólo por el análisis de la facturación. Incrementos pequeños en el precio -un 1%, por ejemplo- conllevan aumentos importantes en el beneficio, frecuentemente de un 10% o más.

El pegamento que une los puntos anteriores es la estrategia para el beneficio, ese conjunto de políticas que, partiendo del conocimiento de los costes, definen una estrategia de pricing que nos permite la optimización del beneficio, vender la cifra que necesitamos con el mix de productos más adecuado a los clientes que permiten mayor margen de contribución. Huelga decir, que ese sistema orienta hacia unas acciones concretas y que su seguimiento es diario.

El logro del beneficio objetivo sólo es viable si colaboran el departamento económico-financiero y el de ventas, son las dos caras de la misma moneda.

3 septiembre 2018

Muchas pymes son competitivas por su bajo nivel de gestión

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogEs posible que este vaya a ser uno de esos posts que me comentan extrañados por lo que dice el título, así que ya estoy avisando que requiere su completa lectura. Esta opinión que expreso la he ido formado después de conocer a algunas de estas empresas y expresa un sentimiento doble de admiración y de decepción.

¿Cuál es la base de su éxito? Pues unos productos aceptablemente buenos, a unos precios muy bajos por tener unos costes variables bajos y -sobre todo- unos bajos costes fijos por la falta de nivel de gestión. Esta es su fortaleza competitiva. No está falta de mérito esta política, hacer que el output pueda interesar incluso a empresas que son muy exigentes en cuanto a calidad y entrega, y eso no es fácil. Desde luego, hay un coste por las ocasiones en las que no se cumple la demanda de los clientes (calidad/tiempo de entrega), pero es asumible puesto que ser excelente requiere un nivel de gestión muy alto y eso vale dinero.

Bien, no es una nueva estrategia. Esa es la razón por la que los italianos son reconocidos por su gran diseño y nosotros por hacer cosas similares -sin su nivel- a mejor precio que ellos. Copiar bien y que se haga legalmente tiene su intríngulis. Lo que está claro es que te mete en otro furgón, no en el de los punteros.

La Excelencia es algo que mucha gente comenta, pero que no está dispuesto a pagar y trabajar por ella y eso la hace inviable o te lleva el terreno de la magia. No busques a grandes profesionales en esas empresas, pero sí que podrás encontrar a gente inteligente que -sin demasiada formación- ejecutan de forma aceptable, aunque si se presentan problemas no debes esperar soluciones que no sean las que han visto allí anteriormente.

Una vez que ya he reconocido el mérito de ser competitivos con una estructura de gestión de bajo perfil, he de ser critico con esa seudo ventaja competitiva y es que -por el tiempo- te lleva a la desaparición, lo que no quita que la empresa haya producido buenos beneficios durante bastantes años. Tarde o temprano, llegará un hito que te sacará del mercado, no importa que sea una crisis o un relevo generacional, lo bien cierto que esa ventaja desaparecerá seguro.

Las alternativas no tienen que ser muy caras, disponer de excelentes profesionales con experiencia te lleva a tender puentes  cuando vienen las crisis y a atacar nuevos mercados y productos. Cuando se presentan nuevos problemas, disponen de fundamentos suficientes para aportar soluciones creativas. Su horizonte y conocimiento de lo que se cuece en el mundo facilita la salida. Seguramente, hay un término medio que facilitará ponerse en busca de la excelencia…

13 agosto 2018

¿Quién quiere ser un CEO a la izquierda?

por -roliver TDC

En primer lugar, quiero dar las gracias y el debido crédito a Patricia Martín que acuñó el término y me autorizó a utilizarlo. Con su brillante juego de palabras, calificó a una buena parte de ellos.

El problema de los acrónimos es que tienen detrás un significado que muchos de sus usuarios ignoran y por eso lo mal utilizan. Buena parte de los que llevan ese cargo en su tarjeta de visita no lo son, pero les gusta llamarse CEOs. Yo lo entiendo, cuando les preguntan sus amigos a qué se dedican ellos responden que son CEOs desatendiendo a sus verdaderas funciones, a si es una empresa de tres autónomos con un capital de 3.000 euros o si tiene consejo de administración como órgano de gobierno. Demuestra estar mucho más en la tierra autodenominarse gerente, director general o managing director -los más cursis-, esas serían las denominaciones que mejor se ajustarían a la descripción de sus funciones, sobre todo en las start ups en las que se comparten las decisiones entre los socios sin órgano de administración colegiado.

Pero no, no me quiero referir a las empresas de nuevos emprendimientos sino a las ya establecidas desde hace tiempo, incluso a las multinacionales cuyo CEO se dedica todo el día a realizar presentaciones públicas. Me consta que su capacidad de decisión suele ser tendente  a cero, la cual queda restringida -a lo sumo- a seleccionar a sus directivos de segunda línea, previamente autorizado para eso y, algún detalle decorativo u operativo más. En este mundo de las empresas globalizadas, el poder ejecutivo se va diluyendo según se desplaza por los diferentes países por los que operan, de tal forma que el principal objetivo es no salir en los papeles por alguna cuestión impopular y salir por la imagen de innovación de la marca. Eso sí, las plantas que se sitúan en la recepción pueden ser decididas por el CEO.

Por lo que he visto durante el porrón de años que llevo observando, muchos CEOs dependen de los beneficios que consigue la empresa y o subsidiaria, aunque ellos no están metidos en su día a día, de forma que los managers funcionales dependen de otra figura externa al país de operación en el caso de multinacionales y, en el caso de empresas nacionales, de aquellos que sólo se ven cuando las cosas van mal.

Las empresas multinacionales todavía mantienen restos de su anterior estructura matricial y lo hacen para evitar “alianzas locales” entre algunas personas que les podrían hacer un “siete” si se confabularan, de forma que muchos cargos locales no dependen del CEO nacional sino de un responsable europeo, de esta forma, su único lazo con el CEO está referido al ámbito general, pero no de su función.

¿Qué cómo distinguir a un CEO a la izquierda? Basta con que alguien lo ponga en una situación comprometida respecto al consejo, accionistas, público en general o a la estructura multinacional superior, para que quiera estrangular al causante y salirse inmaculado. No es de extrañar, viven de su imagen más que de sus acciones directas. Su deseo es llegar a los objetivos marcados, sin pasar por la era…

Un CEO debe contar siempre, debe llenarse de polvo para que todos se lo reconozcan después de forma merecida, pero eso es un CEO líder y ahora son escasos.

6 agosto 2018

Limpieza sueca para los procesos empresariales

por -roliver TDC

Sí, cada vez hay mayor complejidad en las empresas. Más normas, más procesos, más reuniones, más leyes que cumplir… No hay vuelta atrás, nadie se percata de lo compleja que es su operación y de la necesidad de lanzar un procedimiento para revisar la vigencia de los métodos actuales, para chequear si se puede simplificar, reducir o eliminar actividades. Huelga decir que la Transformación Digital debe ser un aliado para esa simplificación o, al menos, una buena excusa para emprenderla.

Desde luego hay que ser valiente, es como cuando hacemos limpieza en casa, hace falta valentía para tirar y volver a disfrutar del espacio. Quienes tienen establecida esa costumbre son los suecos, ellos son conscientes de la cantidad de “trastos” que uno acumula a lo largo de los años y que solemos trasmitir esa ingente cantidad de bártulos a nuestros herederos que no saben qué hacer con ellos, fundamentalmente porque les sabe mal tirarlos. Debido a esto, los suecos suelen hacer una limpieza antes de dejar esa pesada herencia y la llaman “döstädning“.

Sería bueno -entonces- que las empresas hiciésemos algún dostadning antes de pasar a la siguiente época o al siguiente equipo directivo. Las empresas tenemos procesos en marcha que ya no nos acordamos que los tenemos y que están totalmente obsoletos o que son fácilmente mejorables. Una revisión se hace necesaria o -idealmente- la aplicación de la misma técnica que utiliza el PBC – Presupuesto Base Cero, que no parte de ninguna situación dada y plantea los supuestos de gasto desde cero. También funcionan las metodologías lean que muchos emprendedores aplican facilitadas por la falta de recursos.

Conozco empresas que tuvieron que realizar un downsizing por la crisis y han seguido operando perfectamente, lo que significa que tenían una inflamación de la estructura innecesaria, no quiero decir con esto que -además de simplificar procesos- debamos reducir la estructura, pero está claro que el proceso de revisión pone encima de la mesa algunos recursos innecesarios.

Sigamos el modelo sueco y hagamos limpieza de procesos, intentemos reducir los gastos fijos y externalicemos lo que podamos siempre que no sea parte del core de la empresa, esto será una de las claves de la supervivencia futura, aunque no es nada nuevo, la racionalización ha tomado diferentes nombres: reingeniería de procesos, rightsizing, lean, etcétera.

No quiero perder la ocasión de comentar un mal hábito en muchas empresas y que es un proceso a reducir al máximo; las reuniones. Mucha gente cree que gestionar es reunirse y he sido testigo de un gran número de reuniones inútiles, pero explicar esto a quien tienen la potestad de convocarlas es siempre complicado.

30 julio 2018

El precio de que una mayoría podamos acceder a casi todos los productos

por -roliver TDC

Sí, el precio que pagaremos por esa gran posibilidad de la evolución económica y social, será la que nos pondrá en una situación complicada, tanto desde el punto de vista personal como laboral.

Hace unas décadas solamente, una buena parte de los productos y servicios podían ser considerados de lujo o casi y su acceso estaba limitado a las personas de cierto poder económico (viajes, equipos de alta fidelidad, automóviles de gama alta, chalets en las zonas residenciales, etcétera). Esa circunstancia ha ido cambiando a mejor mediante un proceso tendente al volumen que facilita disponer de unos bajos costes a los que casi cualquiera puede acceder, sólo limitado por la aparición de la crisis. Quién podía pensar hace unas décadas que nos iríamos de vacaciones en masa o que podríamos comprar automóviles y motocicletas de gran valor incluso que tendríamos varias viviendas en propiedad.

La economía cuando crece -aunque sea mediante un consumo excesivo- crea dinero para todos, no quiero entrar en su distribución porque esa es otra cuestión. Los años 60s mostraron claramente esta proceso y, con crisis cada diez años más o menos, caminábamos hacia delante sin pausa. Para la generalización de los beneficios de una economía que crece, los precios debían bajar y las economías de escala del volumen cumplían su misión hasta que se requirió bajar los salarios para mantener la reducción de costes, fraguando esa tendencia con un desplazamiento de la producción hacia oriente. Otra “solución” fue la vuelta a la integración vertical en algunos sectores y el upsizing de grandes corporaciones cuya operación afectaba a la tienda de la esquina que conocíamos desde que éramos pequeños.

En este lío estamos, sin duda la estructura social que conocemos ya no aporta soluciones, pero tampoco hay otras que aporten más luz. Un gran avance terrícola ha sido dejar de guerrear para reducir bocas y tener que construir de nuevo, nadie -con dos dedos de frente- quiere llegar ahí.

¿Cómo volver al margen sin que suponga tener productos inaccesibles? ¿Puede haber un consumo inteligente que vuelva a producir bienestar? Seguramente, creo que es posible llegar a una sociedad que no tenga que ahorrar para el futuro -porque este asegurado un mínimo de calidad de vida- que nos permitiera un mayor gasto en insuflar a la economía y a sus agentes nueva savia y distribución de riqueza.

En este círculo vicioso estamos: se abarata para que todos -o casi todos- podamos acceder a los productos y servicios y acabamos sin poder acceder a lo barato por los bajos salarios que ello conlleva. Muchas unidades familiares siguen con buenos ingresos a base de trabajar ambos cónyuges, es decir ambos cobran la mitad de lo que antes cobraba uno de ellos. ¡Una solución yo quiero!

2 julio 2018

¡Sin transformación mental no habrá transformación digital!

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogMira que nos gusta pensar que va a venir algo externo que nos dejará nuestra casa como los chorros del oro. Las nuevas herramientas o los nuevos procesos o la combinación de ambos son los medios, pero no el fin. El problema de la gestión actual es mental y está en la falta de interés por modernizarse por parte de los propietarios y máximos directivos de las compañías. El problema general es de falta de formación y de saber lo que hay que hacer o de no dejar que el que sabe gestione la empresa. Hay muchas excepciones, claro está, pero el mal es general. En las pymes, el número de titulados superiores es bastante bajo, como el nivel de actualización. Es muy triste, pero es así. Son pocas las áreas que -como la financiera- escapa a este mal.

La Transformación Digital no se aplica sola, necesita a profesionales sin miedo, con experiencia, con ganas de complicarse la vida por la mejora y con los conocimientos necesarios -que es la causa por la que no tienen temor a equivocarse- que remuevan los procesos hacia su simplificación, a conectarlos con los clientes a la mínima ocasión y a la toma de decisiones basadas en la información con origen en el Big Data o en el Small Data. A partir de esa arquitectura navegará todo lo demás.

Cada persona es fruto de su época y de sus circunstancias y cuando estas cambian lo mejor es someterse al cambio de personas o de otra forma la obsolescencia está asegurada. Hay que ser realista y dar el relevo para mantener a las empresas competitivas, pero asegurándose que el siguiente no guarda consanguinidad en un mínimo de tres grados. Puedo estar cometiendo una injusticia al generalizar, pero en un noventa por cien estaré acertando. La regresión a la media aplica en este caso de forma perversa: los hijos de los grandes emprendedores son menos grandes que sus padres y todavía menos que sus abuelos.

Sin capacidad de análisis, sin la valentía de poner la empresa en un nivel de automatización que aceleré la adaptación de la empresa a lo que viene y sin profesionales adecuados, la Transformación Digital pasará como otras tantas técnicas, sistemas y metodologías para la racionalización pasaron sin detenerse en nuestra estación.

La Transformación Digital no es la compra de un sistema de Business Intelligence, ni poner en marcha un site de comercio electrónico, ni que los clientes soliciten las ofertas  a través de tu web. Es un cambio del modo de gestionar y este demandará los sistemas que le hacen falta. Una vez más, supone racionalización y -por lo tanto- eliminación de lo superfluo, de lo que impide el contacto directo con los clientes, de gestionar por evidencias y no por opiniones. Por eso digo que se requiere un cambio mental, en caso contrario, sólo será cosmético.

25 junio 2018

Si no eres puntual no puedes ser un buen gestor de proyectos

por -roliver TDC

No es una máxima divina, lógicamente podrán existir excepciones, pero muy pocas. la puntualidad no es la característica de un buen gestor, es lo que le hace ser puntual lo que será imprescindible para hacer bien su función además de otras características de su perfil.

Tener la visión de proyectar tareas en el tiempo en integrarlas en quehacer diario en tiempo y forma es lo que te hace ser puntual. Conozco extraordinarios profesionales que no eran puntuales y eso se notaba en su planificación temporal. En fin, nadie es perfecto.

En los sistema tradicionales de planificación en cascada, ya se requería ser puntual puesto que debías ejercer de tejedor de tareas con presunción de realidad, pero con los sistemas actuales que se enmarcan en la metodología ágil, la coordinación, la ejecución y los logros a corto de forma continua obligan a que esa necesidad tenga más importancia, es decir, que no tenemos tiempo para rectificar y llegar a tiempo, que hay que llegar a tiempo para cada sprint.

La puntualidad o mejor dicho, los puntuales tenemos un problema y es una tendencia natural al micromanagement. Es importante saberlo para dominar esa deriva hacia el detalle tocanarices, en caso contrario la característica positiva se convierte en defecto. Muchos puntuales tienen dificultades en saber delegar, es lógico, es parte del carácter y tratas de llevar las tareas de todos en la cabeza. Este es uno de los problemas de ser puntual…

Los método ágiles, como comentábamos en el anterior post, no requiere la planificación al estilo Waterfall y todo es más coordinado en la ejecución, todos participamos más en el avance sin que haga falta tanto histograma, ya que vamos en un plazo mucho más corto.

El factor que sustituye a la falta del carácter puntual es el compromiso. En un proyecto actual no debe haber personas sobre las que se tenga que estar reclamando cumplimiento de las tareas. Si todos estamos comprometidos con el proyecto, todos tenemos cogido el pulso al proyecto y no vamos a dejar que el resto de participantes no aprecien nuestro abandono de la motivación del conjunto, pero puede pasar, de hecho pasa.

Cuando hay un puntual en la gestión de un proyecto todo el mundo sabe que los compromisos se cumplirán porque el puntual estará allí y no cejará en el empeño, no habrá reuniones de coordinación anuladas ni relajo en las revisiones.

Los métodos ágiles no son sólo para el software, pruébelos en otros ámbitos y verá cuan efectivos son, siendo cierto que en los sprints el agobio se presenta, pero el objetivo se cumple.

18 junio 2018

Be Agile! Si no quieres planificar acciones que nadie ejecutará…

por -roliver TDC

Agile

El desarrollo de software o la gestión de la producción nos han aportado sistemas muy interesantes y lógicos al Management. En muchos posts hemos hecho referencia a las empresas comando, grupos de acción que planifican y ejecutan sin demasiado protocolo, pero con bastante preparación profesional.

Uno de los males de la planificación es que introduce muchas etapas y pasos, de tal forma que los ejecutantes se acaban aburriendo y dudando sobre cómo resolver un problema que ha aparecido en la ejecución, así como esa reorientación que se hace necesaria cuando realizamos algo a lo largo del tiempo, lo que lleva a que languidezca el ánimo del propósito. Los métodos ágiles caminan en grupo de forma continua y en círculos, lo que les hace avanzar partiendo del logro de la etapa anterior incorporando la reforma de los caminos hacia los objetivos. Nadie puede pararse y abandonar porque van de la mano coordinadamente. Una ventaja más del método allana el camino: la primera etapa ya intenta conseguir ser operativo -al menos- respecto algunos de los objetivos finales.

Los valencianos llevamos siglos practicando esta metodología, lo llamamos “Pensat i fet” refiriéndose a esas ideas que tenemos de repente y que suponen una serie de acciones individuales y/o en grupo que si las pensásemos con tiempo sufrirían un deterioro median problemas diversos para ejecutarse, la pereza de los implicados y mil circunstancias más que apuntalarían su abandono. Cuando un objetivo se nos pone delante, por complicado que sea, los valencianos nos ponemos a ello con la mínima planificación y enfocados al logro, con una clara colaboración y una improvisación ejemplar y efectiva que merecía tener su reflejo en en el salón de la gloria del management: la agilidad.

Los exploradores o los participantes en el Dakar lo tienen claro, saben donde está la meta y la ruta del día pero la implementan con pequeños objetivos que sirven para determinar el resto de la ruta y todo para llegar al final de la etapa a tiempo y con la posibilidad de salir hacia la meta al día siguiente. Los micro objetivos son la clave, para qué ponerse metas lejanas que nos hacen perdernos por el camino si lo que más nos motiva es lo inmediato.

Trabajemos en pequeños equipos marcando objetivos a corto y cuando se acerque la fecha apresuramos la marcha para conseguir algo que sea operativo, que ya lo iremos mejorando hasta llegar a la plena operación. El modelo Waterfall te obliga a recorrer las partes, los componentes que no son operativos de forma independiente, el modelo Agile opera totalmente diferente, desde el primer momento tenemos algo que cumple con el objetivo final aunque no se parezca en dada a lo que será al final. Para explicarme, prefiero poner una imagen que vale por mil palabras…

agile

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