Posts tagged ‘Proceso de decisión’

23 mayo 2016

Ser manager de salón y estar a buenas con el resto de la empresa

por -roliver2009

ManagementEn la dinámica de “buenismo” por la que pasa el management hay muchos casos en los que se cree que el manager debe mantener excelentes relaciones con el resto de las áreas funcionales de la empresa, aunque sea a costa de no defender a sus supervisados o de no conseguir con el logro de los objetivos de éstos, y por lo tanto de la empresa. Toda organización económica es multi-objetivo y éstos suelen ser funcionalmente contrapuestos, por lo que el conflicto y la fricción está servida. Seguramente, esa es una de las causas de los tradicionales conflictos entre finanza-comercial-producción.

Frecuentemente, cuando los supervisados presentan una situación injusta ante su manager, si la acción que se requiere se percibe por éste como que puede perjudicar su imagen o situación como manager en la empresa, pues no se hace nada y ya está. Nadie quiere desgastar su imagen pensando en el futuro desarrollo profesional en la empresa y -ante eso- yo les diría: pues no haber aceptado el nombramiento de manager. Una empresa es una lucha de vectores y si a ti te han encargado unos objetivos  chocaran con los de otros y eso conlleva negociación, pero nunca dejación de funciones y abandono de los tuyos. Tampoco se trata de estar guerreando continuamente, pero sí que tus supervisados sepan que estás dispuesto a luchar por ellos y en beneficio de la empresa aunque algunas astillas relacionales se queden en el camino.

Esas respuestas que se dan del tipo: “Ya lo he comentado y me han dicho que no se puede” no son suficientes, el progreso empresarial depende de los perseverantes si no cabezotas.

Este post no quiere ser una apología de las malas relaciones entre compañeros, pero sí una declaración de principios del manager. Es la misma lucha que con los entrenadores de equipos de fútbol. Los hay “amigos de los jugadores” que son buenos para el laissez faire en los equipos de figuras con dependencia de su estado de ánimo más que de la estructura del equipo y su juego y, también los hay “mano de hierro” que intentan sacar los higadillos de los futbolistas cada partido para que saquen petróleo de donde no lo hay. En el término medio esta la virtud, pero hay algunas cuestiones que deben ser irrenunciables para la condición de manager: te tienes que mojar y tal vez te tendrás que ensuciar el traje. Si no estás dispuesto, no aceptes la responsabilidad. El encargo que te han hecho es de logro de objetivos, de defensa de los tuyos, de liderazgo, de facilitar las mejores condiciones de tu equipo y no para escalar en la organización.

Los silos de la empresa se rozan y saltan chispas porque son metálicos, no vale poner grasa para resbalar, sólo hay que mantener las buenas maneras, pero siendo coherente con el encargo que te han hecho. Si nunca has tenido algún roce con otro departamento (de esos que parecen contrarios) es que no te has arrimado bastante y eres un manager de salón.

Las relaciones son importantes, guardar las formas y la educación es fundamental, pero la asertividad está para eso y te ayuda a ganar el respeto de los demás sin perjudicar al capital relacional acumulado ni vender a los tuyos.

Bueno, me queda por comentar un aspecto de este perfil. Si no se mojan por los subordinados, imagínate por los proveedores y la mejora de la empresa que no le ha asignado la suprema dirección.

16 mayo 2016

La colaboración entre competidores es una forma de conseguir dimensión

por -roliver2009

MergerLos tiempos de la competencia a muerte han pasado, eran otros momentos en los que si ganabas tú yo perdía una de las oportunidades con las que contaba, pero eso ya pasó. Como en la buena negociación, los juegos suma cero han dado paso a la colaboración para ampliar el pastel y tener para todos un suculento pedazo. No puedo dejar pasar más tiempo sin comentar que, si importante es la relación con los Clientes (eso que se gestiona con los sistemas CRM), muy importante también son las relaciones con los competidores y hay que colocarlas en la agenda en su justa ponderación.

Podemos citar cuatro elementos como fundamentales para la colaboración entre empresas con el ánimo de compartir servicios, estos son: posicionamiento, segmentación, gama de servicios y situación en el ecosistema. El posicionamiento es fundamental, si el mercado no nos ve como un potencial proveedor de ese servicio,ni con uno propio ni con un servicio de un competidor podremos ser competitivos. El posicionamiento es uno de los puntos a aclarar si queremos ser atractivos a los competidores y al mercado objetivo. La segmentación es otro punto, puesto que si no conocemos a nuestra base de Clientes y/o no tenemos al mercado no conseguiremos resultados. Crear un mapa con la gama de servicios propios y ver los huecos para vender los servicios de competidores, es otra acción clave y, por último, hay que situarse en el ecosistema en el que todos los proveedores grandes y pequeños; buenos y mejores; comerciales o técnicos, han conseguido un hueco bajo el sol. Hay que tener una forma adecuada para encajar en el ecosistema, seguramente la ameba es la forma ideal para este objetivo. Es difícil encontrar huecos que encajen con nuestro formato actual, hay que abrirse, partirse, dividirse y adaptarse al hueco.

Por último, podemos comentar la estrategia de colaboración. Desde luego, si sus servicios son competitivos y rentables lo ideal es seguir centrado en los Clientes existentes y abrir la colaboración con nuevos Clientes y nuevos servicios. esta estrategia es la menos arriesgada. Quedan otras dos que completarán a las anterior en la secuencia. Nuevos servicios para los Clientes existentes y los servicios existentes para los nuevos Clientes. Esta es mi recomendación.

Estamos en la época del volumen, ya no se puede vivir de un reducto cercano. Por lo tanto sólo hay dos alternativas: o se tiene mucho dinero para montar una empresa con dimensión o hay que colaborar con otras empresas para conseguir la dimensión necesaria.

 

9 mayo 2016

La importancia de tener un modelo de gestión comercial

por -roliver2009

Dirección Comercial BlogNo sé si será una apreciación mía, pero no me suelo encontrar con modelos para la gestión comercial en las empresas. Incluso en algunos Clientes en los que hemos implementado un modelo de gestión comercial -al mínimo intermedio- se vuelve a lo de antes, a lo que podríamos llamar el método reactivo, al de apagar fuegos ¡Vamos! Voy a describir este método a ver si les suena…

A pesar del paso del tiempo, todavía hay muchas empresas que no tienen fijada una cifra de ventas anual. Normalmente camina al lado del no uso de un sistema presupuestario. A lo sumo, existe esa noción que deberíamos vender un porcentaje más sobre las ventas del año pasado. ¿A qué sí les suena esta situación? Desde luego, esa cifra no está estructurada, se trata de seguir vendiendo más cada año, esa es la máxima. Al final del año veremos si la logramos y como algo paralelo, pero sin mucha relación, si hemos conseguido beneficios. Todo es como llovido del cielo, poco podemos hacer si la Providencia está detrás, es nuestro destino comercial.

Bien, si a los cuatro meses observamos que el camino no es el correcto en algún vendedor o distribuidor, intentaremos ponerle remedio, ¿cómo? Pues haciendo más visitas, intentando vender más productos, ¿cuáles? Pues todos, para eso los tenemos en el catálogo.

Los márgenes no deberían ser erosionados por los Clientes y una buena forma de evitarlo es erosionándolos nosotros mismos. Basta con saber que todo vendedor que se lo pida al director comercial con un argumento de peso (por ejemplo: “Si no hacemos un 18% de descuento se lo lleva la competencia”). Al final nos extrañamos de que a pesar de haber vendido un 7% más que el año pasado, hayamos ganado menos. Es emocionante, ¡no me digan que no! No sabemos los verdaderos costes, pero hacemos descuentos a Clientes de los que tampoco sabemos si son de los que nos aportan margen o pérdidas. A mi me recuerda a esos entrenadores de fútbol que comentan su estrategia diciendo: “Bueno, metimos dos tantos más que el contrario y eso es lo que vale”, es decir, no sé cómo hemos ganado, pero nos hemos llevado el partido.

Puede que algunos de ustedes vean mi percepción algo exagerada, pero -más allá de crear un texto ameno- no lo es. Estos mecanismos relatados son fácilmente contrastables en las empresas si ustedes piden que se explique el modelo de gestión comercial, las reglas del juego. Para saber si existe modelo o no, basta con mirar el cuadro de mando, su complejidad, la capacidad de explicar lo que pasa y cómo evitarlo o fomentarlo, la sistemática de mejora de la situación y el timing de la reacción o mejor, de la anticipación.

Los que tienen como unidad de acción la “visita comercial”, deben empezar a pensar que están en un error, no porque no deban visitar a los Clientes, sino porque la solución es otra, porque la unidad de acción ya no es esa sino la de capturar la atención de los Clientes y si no se es capaz de conseguirla no te quieren recibir. Los tiempos han cambiado y muchos vendedores ya no venden, cuando hace tiempo se hinchaban a hacerlo. No, ellos no han cambiado. Siguen siendo buenos profesionales, los que han cambiado han sido los Clientes y no nos hemos dado cuenta.

El modelo de gestión comercial que define nuestro objetivo en la empresa y los factores para conseguirlos no es complicado, simplemente hay que tener claro qué hacemos aquí vendiendo y cómo seguir durante muchos más años.

2 mayo 2016

El modelo hiperindustrial y el del conocimiento caminan en paralelo

por -roliver2009

Dirección Comercial BlogDesde hace bastantes años se ve claramente que el modelo económico industrial que utiliza como factores básicos capital y trabajo tocaba a su fin tal como lo conocemos, dando paso a un nuevo modelo que llamaron del conocimiento. El modelo industrial a través de varios sistemas y metodologías de racionalización ha conseguido prolongar su vida en el llamado modelo hiperindustrial que es en el que vivimos. Paralelamente se ha desarrollado el modelo del conocimiento (con matices) muchas veces de la mano de nuevas empresas pequeñas o de grandes empresas de clase mundial como Google o Amazon. Curiosamente, millones de nuevas empresas están buscando capital para constituir y desarrollar sus proyectos, luego no parece que el sistema capitalista esté kaput del todo, aunque sí está más en un mismo plano con el factor trabajo (conocimiento deberíamos decir). Al escenario esbozado por Rifkin y otros todavía está lejos, aunque es cierto que la tendencia del coste marginal de producción es hacia cero en las empresas de bits y a la baja clara en las empresas átomos, no sé vislumbra la desaparición del beneficio bajo alguna de sus formas (monetaria o no monetaria). Ese modelo cooperativo cercano al trueque no se impone, aunque -ciertamente- hay pasos en ese camino. Rifkin va muy lejos en su recorrido, tal vez esté bien orientado pero todo conviva en ese mundo futuro.

La cuestión es que el paso del modelo agrícola al industrial todos querían pasar al nuevo modelo, puesto que -a pesar que era de trabajo súper intensivo y mal pagado- el modelo agrícola era mucho más duro para acabar pasando hambre. El cambio de uno por otro fue fácil y como los ingenios fabriles no paraban de aparecer las personas del campo se fueron incorporando a las ciudades odiando su origen y abrazando el nuevo modelo, lo que les ayudaba a soportar el trabajo industrial de aquellos años.

En esta ocasión, los dos modelos están solapados como en los anteriores casos, pero lo hacen en paralelo con vidas separadas y los miembros de cada modelo niegan al otro. Esto es un problema que lleva -sin duda- a situaciones laborales traumáticas en un momento determinado.  No es descartable que en el punto álgido del cambio, los gobiernos se saquen de la manga un colchón que amortigüe la caída de muchos que no podrán pasar al nuevo modelo por diferentes razones. El nombre podrá variar, pero seguramente será una renta básica, pensión para todos, benefits o cualquier eufemismo nuevo que se les ocurra.

La primera señal de cambio verdadero se producirá en las escuelas y con eso sabremos que el cronómetro se ha puesto en marcha para el cambio final. En otros países, ese cambio escolar ya se está produciendo desde hace bastantes años, aquí todavía no. Esperemos al acontecimiento en breve y a partir de ahí contemos  veinte años.

25 abril 2016

Si sigues el precio del mercado estás en peligro. Crea tu propio sistema de pricing

por -roliver2009

In God We TrustLlevamos bastante tiempo insistiendo en la importancia del precio para la obtención de beneficio proactivamente. Si el mercado/competidores te marcan el precio estás perdido, puesto que sus estructuras son difícilmente reproducible y es muy difícil encontrar un hueco un nicho a base de jugar con un precio que no es el tuyo y encima ganes dinero.

Tenemos que aclarar rápidamente que lo que primero se debe cambiar es el sistema de fijación de precios y para ello hay que utilizar la innovación. No se trata de poner un precio fuera del rango de lo aceptable, sino de tener una estrategia de pricing que -soportada por el resto de la variables del Marketing Mix- nos permitirá ganar más dinero siguiendo nuestra estrategia.

Yendo a la realidad diaria, el precio se determina a toro pasado: con una fábrica (o una estructura comercial) ya determinada y un producto siguiendo a opiniones internas. Con esos dos factores prefijados queda muy poco margen de maniobra, pero es el normal y lógico en las pymes. No quiero digo que sea el modelo ideal, claramente no lo es, pero esperar que diseñemos productos y fábricas para cubrir un nicho determinado que hemos detectado a un precio determinado no es propio de nuestro entorno. Ahí es donde entra a jugar la innovación aplicada a la determinación del precio, la cuestión sería cambiar nuestro sistema de pricing para competir mejor y ganar más dinero cuando los resultados de nuestra estrategia comercial produjeran los efectos que hayamos provocado con ellas. Pondré un ejemplo del sector TIC para explicarme mejor. Como la mayoría de los fabricantes de software internacionales cobran sus aplicaciones (o el uso de sus aplicaciones) por el número de usuarios, nosotros seguimos esa estructuración de precios con nuestros Clientes. ¡Craso error!, con ese sistema competiremos por igual con otros proveedores sin diferenciación y la reducción del precio será la única herramienta. La estructura de precios de un fabricante de software de clase mundial no tiene nada que ver con la estructura de un distribuidor local de ese software. ¿Qué por qué copiamos su estructura de precios? Por falta de coraje y de visión para crear un sistema propio, así de claro. Parece que siguiendo su sistema estamos más en el mercado, pero es falso, su estrategia no puede ser la nuestra y dejamos de ganar bastante dinero por esta falta de valentía y dominio de las técnicas del pricing. Si tu único valor competitivo (variables del mix) es un menor precio, el problema es más complejo e importante.

Hay muchas alternativas y aunque es cierto que hay que analizar muy bien la cuestión, es un recurso de margen que no se utiliza por estos lares. La fijación de precios es una de esas disciplinas que quedan entre los silos funcionales y que nadie se manifiesta al respecto excepto para decir que los deberíamos subir (Financieros) o bajar (Comerciales). La solución está en la colaboración de ambas partes aportando conocimiento y experiencia para determinar nuestro propio sistema de precios, el que nos ayuda a nuestra estrategia comercial (hay que tenerla, claro) y nos aporta beneficios con el éxito de la anterior y no por volumen de ventas (que también) sino por que premia el alineamiento de las variables del Mix y la valentía de ser diferente pensando en los Clientes.

18 abril 2016

El único departamento de la empresa que no cree en el trabajo en equipo es el de ventas

por -roliver2009

equipos de ventasEn un tiempo en el que no se para de comentar, formar y plantear los beneficios del trabajo en equipo para todas las áreas de la empresa, hay un reducto inalterado que lucha por mantenerse en el siglo XX, el departamento de ventas. Las causas son variadas, pero viendo la dificultad en la entrada de otras innovaciones se podría concluir que el departamento comercial no es muy dado al cambio y salvo algún elemento cosmético, se rechazan las novedades. Hay bastante desconocimiento de las nuevas estrategias y técnicas de comercialización y eso no permite el progreso. Ya saben que lo que se ignora no se contempla para su uso.

Sinergias, 2+2=5; la fuerza del grupo, etcétera, son algunas de los claims que se utilizan, pero nada importa, la venta sigue siendo individual. Cada profesional tiene su objetivo de venta y responde de forma individual. Qué no es el mejor en entrar en cuentas grandes, no pasa nada -es su problema- si no le gusta mantener la cuenta. Qué hay otro comercial que es bueno en el mantenimiento de cuenta, pero le cuesta entrar en la grandes cuentas, qué le vamos a hacer. Cada uno es bueno en una cosa y debe esforzarse en aquello que no es bueno y le cuesta más. Si Messi es bueno metiendo goles, se tiene que fastidiar y jugar también un rato de portero, la ilógica explicación: ¡Siempre ha sido así! Cada vendedor debe ejecutar el proceso completo.

No negaré que para los directores comerciales o jefes de venta acostumbrados a lanzar a sus vendedores desde las trincheras es mucho más trabajoso, aunque los buenos directores comerciales o jefes de venta son los que más disfrutan porque participan en la ejecución y los triunfos son de todos. Ahí es dónde los malos directores o jefes de venta malos no quieren verse, piensan que ya les pasó la época de responder de los resultados y que es más cómodo despedir al que no vende que asumir la parte alícuota de responsabilidad.

Otro razón a favor de los equipos comerciales y de su alta productividad es el efecto juego que lleva imbricado y que provoca un entorno de trabajo competitivo y sin embargo agradable. Si me apuran, esos equipos tienden hacia la autogestión que es un valor de los buenos equipos, sin rechazar el liderazgo natural. No es descartable una gestión proactiva de los equipos, pero requieren muchas menos atención debido a las propias dinámicas internas.

No importa lo que piensen los más retrógados de la  gestión comercial, el mundo camina hacia ahí y no sólo dentro de una única empresa sino también para equipos compartidos por varias empresas.

21 marzo 2016

Aplique la maniobra de Heimlich a su empresa para volver a respirar

por -roliver2009

Heimlich2Sí, sí, que hay muchas empresas con un claro parón respiratorio. Crisis, EREs, dificultad de financiación, muchos cambios posibles, etcétera, han obstruido el sistema respiratorio de muchas empresas y están necesitadas de un empujón  a su sistema -la maniobra de Heimlich- para seguir operando con sentido.

Hay que simplificar, ir a lo fundamental, olvidarse de lo complejo para asegurar lo que un americano diría propio de lo “Vital Few”, las pocas cuestiones que son básicas.

En el transcurrir del tiempo se ha ido acumulando mucha grasa que se ha querido ser eliminada en estos años de crisis y finalmente se ha eliminado en parte, pero también parte del músculo necesario de forma que las empresas no respiran bien, leas falta fuelle. He conocido empresas que pasaron de cuarenta empleados a ciento veinte todo ello consentido por un aumento de la facturación provocado por una situación ficticia que les hacía ver  superado el umbral de rentabilidad rápidamente y acumular cifras de beneficio debido a su pequeña estructura. La desgracia es que no dedicaron el surplus a llenar de músculo su empresa sino de grasa.

Al ir despejándose las nubes de la crisis parcialmente y en una situación de bajos márgenes, se nos ha atragantado la operación. Nos falta la fibra que teníamos antes de la crisis para desatascar nuestra respiración.

La solución no pasa por volver a reforzar la estructura, hay que aprovecharse de las circunstancias y fijando las áreas clave de la empresa, subcontratar todo los procesos que no sean importantes.

Es un buen momento para repensar la mayoría de los procesos (eso que muchos llaman la transformación digital) y adoptar todas aquellas técnicas que en el tiempo se han acumulado en la sala de espera. La recomendación no es empezar por abajo sino por arriba, por el método de dirección y el binomio de planificación-ejecución. Un sistema de información que nos ayude a tomar decisiones informadas, no un sistema de representación “bonita” los datos sino de la información clave, tanto la que se refiere al periodo inmediatamente anterior como a la predecible.

Otra cuestión que suele venir bien cuando una organización está algo dormida, es introducir a alguien externo, a un nuevo empleado con experiencia que reactive y plantee una nueva dinámica en la empresa que tense un poco la operación. Con frecuencia, un solo profesionales hace que todos recuerden lo buenos profesionales que son y da un empujón a la empresa, ni siquiera hace falta que se le asigne un cargo que ya está cubierto. Un adjunto al director general o cualquier nombre que no afecte a los ya existentes.

16 marzo 2016

Para ganar dimensión: la integración vertical, la horizontal y ahora la colaborativa

por -roliver2009

ConstelaciónLas formas tradicionales de crecimiento son la Integración Vertical -hacia adelante y hacia atrás- y la Integración Horizontal, pero esas formas siempre se establecen partiendo del poder de las marcas y basadas -por tanto- en grandes corporaciones que a la vista de su éxito compran empresas que les proporcionan presencia en la cadena de valor tanto hacia arriba (productores de los componentes de los productos que venden o hacia el mercado, con más distribución). La Integración Horizontal despliega la oferta de una empresa en varios mercados diferenciados, generalmente con otras marcas que aprovechan los recursos existentes en la corporación.

Al final, se aprecia menor competencia consiguiendo -además- economías de escala y alcance, ¡vaya que se acaba con corporaciones con más de cien marcas que copan el mercado!, como el de la perfumería en el que una corporación es la propietaria de 114 marcas muy conocidas o las 14 tiendas de confección con nombres diferentes que suelen situarse físicamente en las calles que están alrededor de los centros de El Corte Inglés y que pertenecen a la misma multinacional española o una famosa cadena de supermercados que toma participación en algunas de las empresas que producen los productos que venden. Es una forma clara de crecer si tienes la capacidad de compra o de influir en la Cadena de Valor.

A esas formas de control sólo nos cabe apreciarlas como profesionales o despreciarlas como consumidores, pero no se puede copiar a no ser que estés en las mismas circunstancias. Las empresas pequeñas sólo nos queda la envidia sana (o la otra), al menos así era hasta que hace algunos años la Cadena de Valor sufrió un cambio radical que poco a poco ha ido ganando terrenos y bajando en la pirámide, se trata de la Constelación de Valor.

Esta agrupación  de unidades estelares conforman o lo pueden hacer grandes corporaciones con tamaños imposibles hace años, la clave es formar como una selección de fútbol pero de departamentos o pequeñas empresas que -al final- componen una empresa con múltiples sedes, especialidades, segmentos y una única marca (que no anula las existentes). Es una empresa virtual en un inicio, pero que puede acabar fraguando en una única empresa y por eso ya no es lineal como la Cadena de Valor, ahora abarca de aquí y de allí, competidores conocidos o Clientes y proveedores incorporados ahora en un mismo propósito.

Crear estas entidades no es sencillo, no dependen de una sola voluntad y requiere de un proceso de auto análisis y de determinación de objetivos. Una vez realizado el proceso anterior hay que buscar alianzas con el mismo ánimo y estructura que se buscan los Clientes.

Personalmente, cuando hablo con otra empresa para cooperar sé rápidamente (o eso me parece percibir) quién está por la labor y quién no, así que hay que estar preparado para esas relaciones porque uno busca relaciones longevas y el feeling es muy importante y quién sabe dónde te espera un buen partner. Por cierto, llevo siempre una presentación de cuál es nuestro concepto de colaboración como declaración de intenciones.

Para los amigos de Sage y del Centro de Innovación de Despachos Profesionales.

 

 

22 febrero 2016

Tarifas de precios en sánscrito

por -roliver2009

gratisConocer los precios de los competidores siempre ha sido un deseo de todos los directores comerciales, pero sólo se podían conseguir a través de la información de los vendedores o mediante la contratación de alguna empresa de estudios de mercado. El final siempre era (o es) imperfecto, puesto que los precios se mueven más que las nubes en Galizia y hay tarifas oficiales y de calle.

El avance de las tecnologías de la información ha permitido que la información sea obtenida de forma constante y llegar fácilmente a las profundidades del sustento informativo mundial, Internet.

Comparadores de precios que se dedican a machacar los precios de los proveedores (e incautos usuarios que les dan muchos datos personales sin percatarse de ello). Como consecuencia, los proveedores están intentando protegerse de una comparativa simple y están complicando sus tarifas, las unidades en las que se basan, las opciones y los nombres. Es decir, están complicando poder comparar peras con peras y manzanas con manzanas.

Sin embargo y desde el punto de vista de los Clientes, una tarifa sencilla, clara, que pueda ser relacionada con el valor que busca es lo más recomendable.

Que todos deberías realizar un pricing basado en el valor es una cosa sabida, lo que no es tan simple es hacerlo práctico. Debe ser por eso por lo que las empresas de consultoría en princing escasean. La mayoría de empresas hacen un seguimiento al mercado y se ajustan a sus competidores, siendo este método el peor, puesto que cada uno tiene unas circunstancias y cuando nos damos cuenta nos hemos metido en números rojos por haber seguido una medida de este tipo.

Como alternativa, hay una técnica muy usada hoy en día que supone utilizar sistema de tarifas simples y que intentan compensar el valor que aportan, para lo que no tienen más remedio que demostrarlo a priori. Lógicamente, esa demostración supone una prueba, una serie de trials que suponen un verdadero coste, pero que es una buena estrategia comercial según el producto/servicio y el mercado en el que operes, claro.

Desde luego no es sencillo, pero con el trabajo necesario se consiguen acercamientos hasta evaluar correctamente el valor aportado y que no será tu criterio sino el del Cliente. Es un proceso muy parecido al de segmentación en esas empresas que dicen dirigirse a un target, pero que sólo un 2% de sus Cliente lo siguen. Hace falta un verdadero esfuerzo de sinceridad, humildad y búsqueda de la verdadera opinión del Cliente, no como verdad absoluta sino como un partner necesario para encontrarla. Ellos son los que evalúan ese value for money y su criterio es la ley.

8 febrero 2016

Cuando se usa un CRM para introducir las visitas y tener un funnel, ¿realmente qué se espera?

por -roliver2009

LOGOSSMe gustaría que me aceptasen esta sugerencia (la tengo supercomprobada): un CRM no es para que los vendedores introduzcan sus visitas a posteriori y que vayan formando un funnel como expresión de las operaciones en las que están involucrados y su previsión de cierre. Esta información no aclara mucho sobre el comportamiento de los Clientes y Vendedores, ni sobre su rentabilidad de los mismos ni de la predictibilidad de cierre de las operaciones, por ejemplo.

Seguramente, alguien pensó que si declaran sus visitas y el efecto de éstas, los vendedores se aplicarán un correctivo impulsor que generará más operaciones, pero no es así. Esa ecuación es muy pobre informativamente hablando y nada motivante. No explica para nada lo que está pasando y deja todo el peso del éxito comercial de una empresa en el número de visitas de sus comerciales. Nada tiene más importancia que el número de Clientes potenciales o Clientes visitados. No importa la calidad de los profesionales, la de los productos, el precio, la comunicación, otras formas de acceder al mercado, la competencia, el comportamiento de los Clientes antes las acciones de la empresa, etcétera.

Debemos abandonar -de una vez por todas- la idea que las visitas son el único medio de generación de negocio, puesto que el aumento de la presión sobre el número de ellas que se han realizado genera una serie de visitas inútiles a Clientes no target. Siempre me estoy refiriendo a las visitas de prospección, a las que tienen un número de falta de consecuencia comercial alta y no a las de operaciones en marcha que es dónde deberíamos centrar nuestro tiempo. Ya sé que no hay muchas operaciones y en la generación de leads es el caballo de batalla de todos, pero somos agentes del cambio y si todos estuviéramos de acuerdo los Clientes cambiarían su proceso de compra más rápidamente de lo que lo están haciendo.

No hay nada nuevo bajo el sol, sólo las herramientas. Cuando un Cliente quiere comprar algo inicia ese proceso con dos caminos, o lo busca en Internet o su mente le indica quiénes son las empresas a contactar (o un formato mixto).

El CRM debería decirnos el método más efectivo para cada segmento, debería decirnos qué Clientes está listos para la venta (Funnel- Marketing automation), debería decirnos qué prospects son los más probables para el buen fin de la operación y predecir cuándo se cerrará la operación y cuándo se habrá perdido, probabilísticamente hablando.

Un CRM es el tablero donde se juega la partida con los Clientes, de forma competitiva con las otras empresas proveedoras y con una clara planificación y seguimiento. El resto es usar un CRM como un fichador.

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