Posts tagged ‘Proceso de decisión’

25 abril 2016

Si sigues el precio del mercado estás en peligro. Crea tu propio sistema de pricing

por -roliver2009

In God We TrustLlevamos bastante tiempo insistiendo en la importancia del precio para la obtención de beneficio proactivamente. Si el mercado/competidores te marcan el precio estás perdido, puesto que sus estructuras son difícilmente reproducible y es muy difícil encontrar un hueco un nicho a base de jugar con un precio que no es el tuyo y encima ganes dinero.

Tenemos que aclarar rápidamente que lo que primero se debe cambiar es el sistema de fijación de precios y para ello hay que utilizar la innovación. No se trata de poner un precio fuera del rango de lo aceptable, sino de tener una estrategia de pricing que -soportada por el resto de la variables del Marketing Mix- nos permitirá ganar más dinero siguiendo nuestra estrategia.

Yendo a la realidad diaria, el precio se determina a toro pasado: con una fábrica (o una estructura comercial) ya determinada y un producto siguiendo a opiniones internas. Con esos dos factores prefijados queda muy poco margen de maniobra, pero es el normal y lógico en las pymes. No quiero digo que sea el modelo ideal, claramente no lo es, pero esperar que diseñemos productos y fábricas para cubrir un nicho determinado que hemos detectado a un precio determinado no es propio de nuestro entorno. Ahí es donde entra a jugar la innovación aplicada a la determinación del precio, la cuestión sería cambiar nuestro sistema de pricing para competir mejor y ganar más dinero cuando los resultados de nuestra estrategia comercial produjeran los efectos que hayamos provocado con ellas. Pondré un ejemplo del sector TIC para explicarme mejor. Como la mayoría de los fabricantes de software internacionales cobran sus aplicaciones (o el uso de sus aplicaciones) por el número de usuarios, nosotros seguimos esa estructuración de precios con nuestros Clientes. ¡Craso error!, con ese sistema competiremos por igual con otros proveedores sin diferenciación y la reducción del precio será la única herramienta. La estructura de precios de un fabricante de software de clase mundial no tiene nada que ver con la estructura de un distribuidor local de ese software. ¿Qué por qué copiamos su estructura de precios? Por falta de coraje y de visión para crear un sistema propio, así de claro. Parece que siguiendo su sistema estamos más en el mercado, pero es falso, su estrategia no puede ser la nuestra y dejamos de ganar bastante dinero por esta falta de valentía y dominio de las técnicas del pricing. Si tu único valor competitivo (variables del mix) es un menor precio, el problema es más complejo e importante.

Hay muchas alternativas y aunque es cierto que hay que analizar muy bien la cuestión, es un recurso de margen que no se utiliza por estos lares. La fijación de precios es una de esas disciplinas que quedan entre los silos funcionales y que nadie se manifiesta al respecto excepto para decir que los deberíamos subir (Financieros) o bajar (Comerciales). La solución está en la colaboración de ambas partes aportando conocimiento y experiencia para determinar nuestro propio sistema de precios, el que nos ayuda a nuestra estrategia comercial (hay que tenerla, claro) y nos aporta beneficios con el éxito de la anterior y no por volumen de ventas (que también) sino por que premia el alineamiento de las variables del Mix y la valentía de ser diferente pensando en los Clientes.

18 abril 2016

El único departamento de la empresa que no cree en el trabajo en equipo es el de ventas

por -roliver2009

equipos de ventasEn un tiempo en el que no se para de comentar, formar y plantear los beneficios del trabajo en equipo para todas las áreas de la empresa, hay un reducto inalterado que lucha por mantenerse en el siglo XX, el departamento de ventas. Las causas son variadas, pero viendo la dificultad en la entrada de otras innovaciones se podría concluir que el departamento comercial no es muy dado al cambio y salvo algún elemento cosmético, se rechazan las novedades. Hay bastante desconocimiento de las nuevas estrategias y técnicas de comercialización y eso no permite el progreso. Ya saben que lo que se ignora no se contempla para su uso.

Sinergias, 2+2=5; la fuerza del grupo, etcétera, son algunas de los claims que se utilizan, pero nada importa, la venta sigue siendo individual. Cada profesional tiene su objetivo de venta y responde de forma individual. Qué no es el mejor en entrar en cuentas grandes, no pasa nada -es su problema- si no le gusta mantener la cuenta. Qué hay otro comercial que es bueno en el mantenimiento de cuenta, pero le cuesta entrar en la grandes cuentas, qué le vamos a hacer. Cada uno es bueno en una cosa y debe esforzarse en aquello que no es bueno y le cuesta más. Si Messi es bueno metiendo goles, se tiene que fastidiar y jugar también un rato de portero, la ilógica explicación: ¡Siempre ha sido así! Cada vendedor debe ejecutar el proceso completo.

No negaré que para los directores comerciales o jefes de venta acostumbrados a lanzar a sus vendedores desde las trincheras es mucho más trabajoso, aunque los buenos directores comerciales o jefes de venta son los que más disfrutan porque participan en la ejecución y los triunfos son de todos. Ahí es dónde los malos directores o jefes de venta malos no quieren verse, piensan que ya les pasó la época de responder de los resultados y que es más cómodo despedir al que no vende que asumir la parte alícuota de responsabilidad.

Otro razón a favor de los equipos comerciales y de su alta productividad es el efecto juego que lleva imbricado y que provoca un entorno de trabajo competitivo y sin embargo agradable. Si me apuran, esos equipos tienden hacia la autogestión que es un valor de los buenos equipos, sin rechazar el liderazgo natural. No es descartable una gestión proactiva de los equipos, pero requieren muchas menos atención debido a las propias dinámicas internas.

No importa lo que piensen los más retrógados de la  gestión comercial, el mundo camina hacia ahí y no sólo dentro de una única empresa sino también para equipos compartidos por varias empresas.

21 marzo 2016

Aplique la maniobra de Heimlich a su empresa para volver a respirar

por -roliver2009

Heimlich2Sí, sí, que hay muchas empresas con un claro parón respiratorio. Crisis, EREs, dificultad de financiación, muchos cambios posibles, etcétera, han obstruido el sistema respiratorio de muchas empresas y están necesitadas de un empujón  a su sistema -la maniobra de Heimlich- para seguir operando con sentido.

Hay que simplificar, ir a lo fundamental, olvidarse de lo complejo para asegurar lo que un americano diría propio de lo “Vital Few”, las pocas cuestiones que son básicas.

En el transcurrir del tiempo se ha ido acumulando mucha grasa que se ha querido ser eliminada en estos años de crisis y finalmente se ha eliminado en parte, pero también parte del músculo necesario de forma que las empresas no respiran bien, leas falta fuelle. He conocido empresas que pasaron de cuarenta empleados a ciento veinte todo ello consentido por un aumento de la facturación provocado por una situación ficticia que les hacía ver  superado el umbral de rentabilidad rápidamente y acumular cifras de beneficio debido a su pequeña estructura. La desgracia es que no dedicaron el surplus a llenar de músculo su empresa sino de grasa.

Al ir despejándose las nubes de la crisis parcialmente y en una situación de bajos márgenes, se nos ha atragantado la operación. Nos falta la fibra que teníamos antes de la crisis para desatascar nuestra respiración.

La solución no pasa por volver a reforzar la estructura, hay que aprovecharse de las circunstancias y fijando las áreas clave de la empresa, subcontratar todo los procesos que no sean importantes.

Es un buen momento para repensar la mayoría de los procesos (eso que muchos llaman la transformación digital) y adoptar todas aquellas técnicas que en el tiempo se han acumulado en la sala de espera. La recomendación no es empezar por abajo sino por arriba, por el método de dirección y el binomio de planificación-ejecución. Un sistema de información que nos ayude a tomar decisiones informadas, no un sistema de representación “bonita” los datos sino de la información clave, tanto la que se refiere al periodo inmediatamente anterior como a la predecible.

Otra cuestión que suele venir bien cuando una organización está algo dormida, es introducir a alguien externo, a un nuevo empleado con experiencia que reactive y plantee una nueva dinámica en la empresa que tense un poco la operación. Con frecuencia, un solo profesionales hace que todos recuerden lo buenos profesionales que son y da un empujón a la empresa, ni siquiera hace falta que se le asigne un cargo que ya está cubierto. Un adjunto al director general o cualquier nombre que no afecte a los ya existentes.

16 marzo 2016

Para ganar dimensión: la integración vertical, la horizontal y ahora la colaborativa

por -roliver2009

ConstelaciónLas formas tradicionales de crecimiento son la Integración Vertical -hacia adelante y hacia atrás- y la Integración Horizontal, pero esas formas siempre se establecen partiendo del poder de las marcas y basadas -por tanto- en grandes corporaciones que a la vista de su éxito compran empresas que les proporcionan presencia en la cadena de valor tanto hacia arriba (productores de los componentes de los productos que venden o hacia el mercado, con más distribución). La Integración Horizontal despliega la oferta de una empresa en varios mercados diferenciados, generalmente con otras marcas que aprovechan los recursos existentes en la corporación.

Al final, se aprecia menor competencia consiguiendo -además- economías de escala y alcance, ¡vaya que se acaba con corporaciones con más de cien marcas que copan el mercado!, como el de la perfumería en el que una corporación es la propietaria de 114 marcas muy conocidas o las 14 tiendas de confección con nombres diferentes que suelen situarse físicamente en las calles que están alrededor de los centros de El Corte Inglés y que pertenecen a la misma multinacional española o una famosa cadena de supermercados que toma participación en algunas de las empresas que producen los productos que venden. Es una forma clara de crecer si tienes la capacidad de compra o de influir en la Cadena de Valor.

A esas formas de control sólo nos cabe apreciarlas como profesionales o despreciarlas como consumidores, pero no se puede copiar a no ser que estés en las mismas circunstancias. Las empresas pequeñas sólo nos queda la envidia sana (o la otra), al menos así era hasta que hace algunos años la Cadena de Valor sufrió un cambio radical que poco a poco ha ido ganando terrenos y bajando en la pirámide, se trata de la Constelación de Valor.

Esta agrupación  de unidades estelares conforman o lo pueden hacer grandes corporaciones con tamaños imposibles hace años, la clave es formar como una selección de fútbol pero de departamentos o pequeñas empresas que -al final- componen una empresa con múltiples sedes, especialidades, segmentos y una única marca (que no anula las existentes). Es una empresa virtual en un inicio, pero que puede acabar fraguando en una única empresa y por eso ya no es lineal como la Cadena de Valor, ahora abarca de aquí y de allí, competidores conocidos o Clientes y proveedores incorporados ahora en un mismo propósito.

Crear estas entidades no es sencillo, no dependen de una sola voluntad y requiere de un proceso de auto análisis y de determinación de objetivos. Una vez realizado el proceso anterior hay que buscar alianzas con el mismo ánimo y estructura que se buscan los Clientes.

Personalmente, cuando hablo con otra empresa para cooperar sé rápidamente (o eso me parece percibir) quién está por la labor y quién no, así que hay que estar preparado para esas relaciones porque uno busca relaciones longevas y el feeling es muy importante y quién sabe dónde te espera un buen partner. Por cierto, llevo siempre una presentación de cuál es nuestro concepto de colaboración como declaración de intenciones.

Para los amigos de Sage y del Centro de Innovación de Despachos Profesionales.

 

 

22 febrero 2016

Tarifas de precios en sánscrito

por -roliver2009

gratisConocer los precios de los competidores siempre ha sido un deseo de todos los directores comerciales, pero sólo se podían conseguir a través de la información de los vendedores o mediante la contratación de alguna empresa de estudios de mercado. El final siempre era (o es) imperfecto, puesto que los precios se mueven más que las nubes en Galizia y hay tarifas oficiales y de calle.

El avance de las tecnologías de la información ha permitido que la información sea obtenida de forma constante y llegar fácilmente a las profundidades del sustento informativo mundial, Internet.

Comparadores de precios que se dedican a machacar los precios de los proveedores (e incautos usuarios que les dan muchos datos personales sin percatarse de ello). Como consecuencia, los proveedores están intentando protegerse de una comparativa simple y están complicando sus tarifas, las unidades en las que se basan, las opciones y los nombres. Es decir, están complicando poder comparar peras con peras y manzanas con manzanas.

Sin embargo y desde el punto de vista de los Clientes, una tarifa sencilla, clara, que pueda ser relacionada con el valor que busca es lo más recomendable.

Que todos deberías realizar un pricing basado en el valor es una cosa sabida, lo que no es tan simple es hacerlo práctico. Debe ser por eso por lo que las empresas de consultoría en princing escasean. La mayoría de empresas hacen un seguimiento al mercado y se ajustan a sus competidores, siendo este método el peor, puesto que cada uno tiene unas circunstancias y cuando nos damos cuenta nos hemos metido en números rojos por haber seguido una medida de este tipo.

Como alternativa, hay una técnica muy usada hoy en día que supone utilizar sistema de tarifas simples y que intentan compensar el valor que aportan, para lo que no tienen más remedio que demostrarlo a priori. Lógicamente, esa demostración supone una prueba, una serie de trials que suponen un verdadero coste, pero que es una buena estrategia comercial según el producto/servicio y el mercado en el que operes, claro.

Desde luego no es sencillo, pero con el trabajo necesario se consiguen acercamientos hasta evaluar correctamente el valor aportado y que no será tu criterio sino el del Cliente. Es un proceso muy parecido al de segmentación en esas empresas que dicen dirigirse a un target, pero que sólo un 2% de sus Cliente lo siguen. Hace falta un verdadero esfuerzo de sinceridad, humildad y búsqueda de la verdadera opinión del Cliente, no como verdad absoluta sino como un partner necesario para encontrarla. Ellos son los que evalúan ese value for money y su criterio es la ley.

8 febrero 2016

Cuando se usa un CRM para introducir las visitas y tener un funnel, ¿realmente qué se espera?

por -roliver2009

LOGOSSMe gustaría que me aceptasen esta sugerencia (la tengo supercomprobada): un CRM no es para que los vendedores introduzcan sus visitas a posteriori y que vayan formando un funnel como expresión de las operaciones en las que están involucrados y su previsión de cierre. Esta información no aclara mucho sobre el comportamiento de los Clientes y Vendedores, ni sobre su rentabilidad de los mismos ni de la predictibilidad de cierre de las operaciones, por ejemplo.

Seguramente, alguien pensó que si declaran sus visitas y el efecto de éstas, los vendedores se aplicarán un correctivo impulsor que generará más operaciones, pero no es así. Esa ecuación es muy pobre informativamente hablando y nada motivante. No explica para nada lo que está pasando y deja todo el peso del éxito comercial de una empresa en el número de visitas de sus comerciales. Nada tiene más importancia que el número de Clientes potenciales o Clientes visitados. No importa la calidad de los profesionales, la de los productos, el precio, la comunicación, otras formas de acceder al mercado, la competencia, el comportamiento de los Clientes antes las acciones de la empresa, etcétera.

Debemos abandonar -de una vez por todas- la idea que las visitas son el único medio de generación de negocio, puesto que el aumento de la presión sobre el número de ellas que se han realizado genera una serie de visitas inútiles a Clientes no target. Siempre me estoy refiriendo a las visitas de prospección, a las que tienen un número de falta de consecuencia comercial alta y no a las de operaciones en marcha que es dónde deberíamos centrar nuestro tiempo. Ya sé que no hay muchas operaciones y en la generación de leads es el caballo de batalla de todos, pero somos agentes del cambio y si todos estuviéramos de acuerdo los Clientes cambiarían su proceso de compra más rápidamente de lo que lo están haciendo.

No hay nada nuevo bajo el sol, sólo las herramientas. Cuando un Cliente quiere comprar algo inicia ese proceso con dos caminos, o lo busca en Internet o su mente le indica quiénes son las empresas a contactar (o un formato mixto).

El CRM debería decirnos el método más efectivo para cada segmento, debería decirnos qué Clientes está listos para la venta (Funnel- Marketing automation), debería decirnos qué prospects son los más probables para el buen fin de la operación y predecir cuándo se cerrará la operación y cuándo se habrá perdido, probabilísticamente hablando.

Un CRM es el tablero donde se juega la partida con los Clientes, de forma competitiva con las otras empresas proveedoras y con una clara planificación y seguimiento. El resto es usar un CRM como un fichador.

1 febrero 2016

Si despides por email luego no pidas compromiso

por -roliver2009

ManagementA todas esas empresas que se dedican a despedir a empleados por email sin ningún tipo de miramiento ni respeto, a borrar de un plumazo una trayectoria profesional por cualquier cuestión no ligada con un rendimiento o comportamiento inaceptable y de una forma sin emociones, como una máquina eléctrica. Este es un mensaje a todos los empleados que comunican y ejecutan con cara de palo las órdenes de despido que les encargan: algún día harán lo mismo con vosotros.

Conozco un caso de un ejecutivo de dudosa trayectoria que despidió al que le contrató en la empresa en la que empezó a trabajar el directivo, y lo bueno del caso que no lo hizo por ninguna cuestión profesional razonada sino porque estaba en la lista que le facilitaron en la empresa que despedía y que –después- ellos decían haber llegado tras un meticuloso análisis. ¡Qué cinismo! Cuando me lo contaron  me decían que era su trabajo, ¿qué podían hacer?

Cuando las circunstancias de un negocio o mercado obliga a despedir a un trabajador o a un número de ellos, se debe hacer con respeto, como un fracaso de la empresa en ese propósito de llevar a los empleados hasta la jubilación si éstos se han hecho acreedores a ello mediante su trabajo que es traducido en beneficios para la empresa.

Si no se les contrató por email, ¿por qué se les despide por email o con una carta encima de su mesa o el vigilante de la puerta les impide el acceso dándoles la mala noticia? Para mí esto es un acto de cobardía y de falta de carácter empresarial. A partir de ese hecho repetido, ¿cómo se va a pedir al resto o a las nuevas contrataciones un compromiso con los objetivos de la empresa? Es una declaración de “hagáis lo que hagáis igual un día os despido con una carta estándar”. Cómo reaccionarán los empleados cuando tienen que hacer un esfuerzo más allá de su horario o darlo todo en un proyecto.

El balance empleado-empleador debe cuadrar o estar cerca de ello. Cualquier descompensación llevará al fracaso de la relación. Es triste pensar que haya empresas que obliguen a sus empleados a guardar todos sus objetos personales en una taquilla cada día, es un anuncio de los que viene y que no tendrán más acceso a tu entorno que al de una impersonal taquilla y sin poder despedirte de tus compañeros.

Las empresas modernas deben ser diferentes, deben respetar y exigir a sus empleados, pero estar orientadas a su satisfacción (a la del empleado), a que seas productivo porque te gusta trabajar allí. En caso contrario, estaríamos hablando de una relación mercantil que deberá estar bien compensada económicamente y un trabajo medido como deber. Tal vez caminemos hacia aquí, pero las personas queremos trabajar dónde nos encontramos a gusto más que por un salario a partir de un nivel.

Creo que estamos perdiendo el oremus y no vemos la importancia de la palanca de trabajar a gusto y diferenciar nuestra empresa de las miles que siguen en la mediocridad. Sus Cliente se dan cuenta, no le quepa duda.

11 enero 2016

La transformación digital de las empresas conlleva otro modelo de gestión empresarial

por -roliver2009

CRMLa necesaria y demandada Transformación Digital de las empresas se debe abrazar con todas las consecuencias -que son buenas en su mayoría-, pero no se puede elegir un poquito de aquí y un poquito de allí, como suele pasar cuando implantamos nuevos sistemas y métodos en las empresas. La simplificación de los procesos, el acceso directo a los Clientes y la gestión de multitud de datos para concretarlos en sistemas de decisión basadas en la evidencia dejando fuera a la opinática y a los sistemas de contacto físico. Servicios como Cloud computing, Big data, Mobility, Social media y otros, aplicados a áreas como el sistema de aprovisionamiento, comercial, fabricación, finanzas, RRHH, etcétera.

Lógicamente, no me refiero a su informatización, ese paso ya lo dimos o deberíamos haberlo hecho, en esta etapa hay un criterio común de automatización y conexión a redes y recursos generales generales. Siendo más claro, aquel paradigma de la oficina sin papeles viene de nuevo, pero esta vez con los medios adecuados que faltaron en la anterior ocasión y en forma de proceso digital.

Para esa situación de integración de todos los sistemas y millones de datos propios y externos, se requiere un sistema de gestión diferente al actual, no me refiero a la gestión operativa exclusivamente sino al Management con mayúscula.

No es una cuestión del tamaño de la empresa sino de su visión, su capacidad organizativa y el buen uso de las tecnologías disponibles que están disponibles a bajo coste y sus equipos de implementación. De hecho, la TD iguala a pequeñas y a grandes entre otros beneficios.

La diferencia principal está en su gestión diaria y estratégica, en cómo vamos a manejar a esos entes que ya no suponen tantos despachos, carpetas, almacenes, etcétera. Los talleres de reparación de automóviles también pueden realizar esa transformación digital, en caso contrario lo harán otros que les subcontratarán para la realización de la labor peor remunerada -la de la reparación física propiamente- mientras que ellos se llevan la parte golosa del servicio al Cliente.

Muchas empresas, tal vez la mayoría, esperarán a ser contactadas por empresas especializadas que les ofrecerán incursiones digitales puntuales, y en algunos años iremos cambiando poco a poco el formato, pero no es la forma correcta. La Teoría General de Sistemas nos mostró que el enfoque integral es el único cuando queremos que todo trabaje como lo que es: un sistema.

Piense de nuevo su empresa, cambie el método de management para ese formato olvidándose de cualquier atisbo de  micromanegement y de los golpes de vista para saber su situación y piense estratégicamente, desde cierta altura, como un emprendedor, pero con toda su experiencia.

Que la Transformación Digital de las empresas tiene un componente de buzzword no hay ninguna duda, que detrás hay un cambio irremediable, también, así que sepa ver lo que hay debajo de la etiqueta y aprovéchese de ello.

4 enero 2016

Analizando el modelo económico con un efecto estroboscópico

por -roliver2009

ojoSi analizamos el modelo económico en movimiento es muy difícil percibir lo que pasa, para darse cuenta de los entresijos del mismo tienes que estar bajo el efecto óptico estroboscópico, en el que el sistema se percibe como una imagen fija y es entonces cuando ves lo que pasa.

El modelo económico capitalista basado en el uso intensivo de los factores capital y trabajo se está modificando desde hace unas cuantas decenas de años. El progreso se ha materializado mediante el aumento de la productividad del trabajo. Finalmente, este camino se centró en la eliminación del factor trabajo como forma de aumentar la productividad debido a que los precios tendían a disminuir sin descanso.

Como alternativa, un nuevo modelo apareció como respuesta a los problemas no resueltos del sistema. Un nuevo factor tomaba plaza y transformaba el modelo abriendo una nueva época y un nuevo modelo: un modelo económico basado en el conocimiento, que pasaba a ser un nuevo factor económico. Por lo tanto, capital y conocimiento eran los nuevos factores de producción. El conocimiento ha estado colaborando a la desaparición del factor trabajo, con lo cual, las personas que trabajan son muchas menos y el conocimiento no ha obtenido la recompensa económica que se adivinaba y tienen dificultades laborales.

La única solución, llegados a este punto, es la creación de empresas del conocimiento que se dediquen a trasvasar éste a otras empresas por un precio adecuado, puesto que como empleados se verán presionados a hacerlo por un bajo salario. Las empresas del conocimiento deben ser creadas de forma ajena al capital en la medida de lo posible y si requieren de su aportación debe ser sin perder su participación accionarial mayoritaria.

El único bien mundial que está bien repartido es la inteligencia humana, la cual se puede desarrollar sin una estructura industrial. Esto permite una negociación en el mismo plano entre el capital y el conocimiento y una explotación conjunta del conocimiento. Siendo así, la medida principal es fomentar el conocimiento a través de la formación y la práctica guiada por expertos. No es nada nuevo, siempre funcionó así, pero ahora de forma masiva gracias a las comunicaciones y los sistemas que sobre estas distribuyen la información de forma fácil y a bajo coste.

28 diciembre 2015

¿Y si repensamos la función comercial al completo?

por -roliver2009

cambiosCambios de modelo, cambios de tecnología, cambios legales, cambios a nivel global, pero la función comercial sigue al tran tran, qué curioso, ¿verdad? Una vez, comiendo con un empresario Cliente (y amigo) me planteo qué podía hacer para mejorar la estructura comercial y yo le respondí que cambiarla al completo. El director comercial -que también estaba con nosotros- dejó el tenedor (y cogió el cuchillo). Mi amigo siguió indagando a partir de mi afirmación. ¿Qué quieres decir con cambiarlo al completo?, me dijo. A lo que respondí de nuevo: “Plantearse todo desde el principio, de cero y eliminando aquello que ya no tiene sentido, sin compromisos, sin ese “siempre se ha hecho así” tan habitual, con imaginación y de forma innovadora, con ambición. Desgraciadamente, la conversación siguió por el sistema de distribución y su estrategia, a mí me hubiera gustado comenzar más atrás pero parecía que el producto que se fabricaba y vendía era un “must” y no admitía duda o mejora.

Todos los Clientes con los que he tenido el honor de compartir mesa y mantel saben que cuando trabajo no como, así que me miran el plato para ver el nivel de formalidad de mi conversación. Aquel día iba muy en serio, apenas toque el primer plato, y eso alarmaba más al director comercial. La verdad –fuera de bromas- es que este profesional estaba absolutamente tranquilo porque sabe que yo digo lo que ellos piensan y no se atreven a plantear a la dirección general, además del respeto que siento por los buenos profesionales que se actualizan constantemente y se cuestionan hasta lo que funciona bien porque siempre puede ir mejor.

Cuando se intenta reformar lo existente se acaba haciendo pequeñas modificaciones que dejan todo como estaba salvo tres detalles, pero nada importante. Por eso, lo mejor es plantearse todo de nuevo y utilizar todos los métodos y profesionales que aporten valor. Cuando se quiere reformar algo hay que hacerlo con las técnicas de “Presupuesto base cero”, nada de un 10% más o menos, hay que armar todo el sistema de cero, revisándolo todo, conservando lo necesario y eliminando lo superfluo e incorporando lo nuevo de interés que hay en ese momento en el mercado.

De lo afirmado en este post, nada amenaza a los buenos profesionales -tanto vendedores como directores comerciales-, pero sí a los continuistas, a los que no saben cómo llegaron a directivos (o sí que lo saben, por eso no quieren oír hablar de cambios), a los que no quieren que se mueva nada no sea que alguien se cuestione su valor, que también los hay.

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