Posts tagged ‘Rentabilidad’

12 marzo 2018

El objetivo final del CRM es posibilitar la rentabilidad

por -roliver TDC

Dirección Comercial Blog¡Cuántos objetivos le han asignado al CRM! Que si es para controlar las visitas de los vendedores, que si es para la comunicación entre los profesionales del departamento, que si es para los tickets de soporte, que si el funnel de ventas o el histórico de clientes… Pues no es para ninguna de esas cosas, capturar la información de lo que pasa no es el objetivo, es el medio.

El objetivo del CRM es la gestión de la rentabilidad con el fin de lograrla manteniendo a los clientes en esa zona en la que consiguen los objetivos para los que nos compraron. Si esto se entendiera no se haría la inmensidad de preguntas estúpidas que se hacen, por ejemplo, “¿tengo que introducir todas las llamadas?”. La respuesta está clara si se entiende para qué hemos puesto en marcha un  sistema CRM.

Hay medios para el logro, objetivos intermedios y objetivos finales. Si no se conocen cuáles son cada uno de ellos nos quedamos en el zaguán del sistema, es decir, no sirve para nada el esfuerzo que estamos haciendo.

Un CRM debe gestionar el valor de los clientes en dos horizontes temporales: valor descontado del margen bruto y gestión por el margen de contribución, estos dos nos aportarán cash a corto y rentabilidad a largo. Hay una serie de objetivos intermedios necesarios para los anteriores, que son: costes de adquisición y retención bajos, coste de servir/productos menores, expansión de lo  que los clientes y que estos se mantengan en la empresa porque les conviene, es decir, fidelización. Con esos mimbres se consiguen los objetivos supremos.

Estoy absolutamente seguro que el 90% de los CRMs no se dedican a esos menesteres y -en parte- la culpa la tienen muchos proveedores que desconocen para qué es lo que venden, que ya es triste…

Toda la información que hemos introducido no tiene -casi- otro objetivo que saber lo que nos cuesta cada cliente para después calcular su valor. También para gestionar el proceso comercial y gestionar el funnel de venta, ya sea con profesionales o con marketing digital, pero no hay que confundir sus fines

Este no es tampoco un mal propio de los sistemas para la gestión de las relaciones con los clientes, es un problema de gestión empresarial generalizado, nos quedamos embelesados con los sistemas y no con la gestión que nos permiten. Es incomprensible, pero es así. Por eso los informáticos están hartos de desarrollar sistemas e informes vitales que después no mira nadie.

La gestión requiere liderazgo, trabajo, estrés, planificación de las tareas, conseguir que todos estén por la labor y todo eso requiere un carácter especial.

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15 enero 2018

No te fíes de la facturación, mejor guíate por el beneficio: la caja negra de las empresas

por -roliver TDC

¿En cuántas ocasiones nos guiamos por la facturación? En la mayoría de las ocasiones, diría yo. Todos se preocupan cuando bajan las ventas y están contentos cuando no para de subir, como si eso explicase lo que pasa dentro de las empresas y su mecanismo de conversión de los ingresos en beneficios. Las empresas -como los gobiernos- tienen a consumir todos los ingresos hagan falta o no, es fruto de la relajación económica. Si no tenemos dinero lo pedimos, la cuestión es gastárselo cuando hay abundancia y lo contrario: reducir hasta el absurdo cuando vienen mal dadas.

Cada empresa tiene un mecanismo conversor que hay que medir y mejorar, ese proceso que procesa los ingresos y los deja en beneficio o en pérdidas. Por eso, fijarse en exceso en la facturación es como mirar a la vaca pensando en la leche que se podrá ordeñar, hay una relación pero no es directa. Cada vaca tiene su “mecanismo”. Debido a esto, no entiendo el excesivo caso que se hace a la facturación y el descuido que se tiene con los márgenes y su proceso.

Por otra parte, y dentro de la facturación, nos fijamos fundamentalmente en los nuevos clientes como expresión de ese colono que todos llevamos dentro y que nos hace conquistar nuevas tierras, aunque no dejemos atrás nada productivo. Esto entronca con el mecanismo creador del beneficio. Frecuentemente sabemos vender, pero no conseguir beneficios y eso sí que tiene guasa.

Mira que hay autores que -desde hace tiempo- nos han indicado que los tiempos de conquista de más cuota de mercado han pasado o al menos para la mayoría de ellos, pero seguimos orientados a conseguir nuevos clientes a un alto coste frente a explotar adecuadamente a los que tenemos, reponiendo los perdidos o incrementándolos ligeramente o ampliando en algún nuevo segmento, pero no de forma discriminada. Es posible que lo sufrido en todo inicio empresarial se quede grabado a cincel y que perdure a través de las generaciones de la propiedad.

Es cierto que afinar ese mecanismo de conversión no es simple, preferimos no meternos y así no disgustarnos porque siempre nos refleja la ineficiencias por dejación de la función directiva o falta de formación para afrontar su mejora. ¡Claro que estamos hablando de los costes y de su eficacia y eficiencia! esos que convierten materias primas u horas de profesionales en algo que desean los clientes potenciales y los que ya lo son.

La cuestión es que -en general- las empresas no tienen siquiera una mala percepción de su ratio de conversión ingreso/beneficio y eso es como conducir sin velocímetro, indicador de disponibilidad de carburante y cuentarrevoluciones, en definitiva, donde llegues es lo que se ha podido hacer. ¡Resignación! Sin más gestión.

11 abril 2013

Para aumentar rápidamente los beneficios: ¿Con cuántos Clientes no gana dinero?

por -roliver TDC

LOGOSSSi la respuesta es mayor que cero, la segunda pregunta es obligada: ¿Por qué los mantiene? Ya sé que muchas veces el inicio de la relación con un Cliente no es rentable, pero eso depende de las expectativas que se tengan con el mismo. No podemos dedicar tiempo comercial en aquellos Clientes que no son rentables y no tienen posibilidades de serlo, además, con frecuencia dan más trabajo los que nos compran muy poco (de ahí que acaben costándonos dinero). Nos devuelven materiales, reclaman en todas las facturaciones, las no conformidades son continuas y sin motivo en buena parte, así que el coste del nivel de servicio comercial no está cubierto nunca.

Las estrategias de fidelización y lealtad de los Clientes no contemplan a esos Clientes no rentables, tengan la más completa seguridad. Lo comento porque parece que el mantenimiento –a muerte- de los Clientes es una máxima comercial esculpida en piedra. Lo que está en las tablas de la ley comercial es mantener a los Clientes rentables o a los que lo serán en un futuro, esa la clave de nuestra permanencia en los mercados. Tengan en cuenta que mientras nos dedicamos a esos Clientes no deseables no estamos prestando atención a los que nos alimentan, a los que -con su margen- cubren los costes que nos provocan un buen porcentaje de Clientes y los beneficios.

Nuestra experiencia en el cálculo de esa parte de los Clientes, los no rentables, nos dice que entre un 5 y un 15 % nos cuesta dinero y que están mermando directamente nuestros beneficios. Si lo analizan rápidamente se percatarán que para aumentar nuestros resultados bastaría con eliminar a algunos Clientes, que siempre es más rápido que conseguir a nuevos y rentables Clientes.

El gran problema de este tema es el desconocimiento sobre la asignación correcta de costes a Clientes. Cuestión que es bastante simple si se quiere tener, puesto que no se necesita la perfección, con poder imputar los grandes costes es suficiente. Lógicamente algún esfuerzo y disciplina son necesarios, pero nada que una pyme no pueda hacer y conseguir. Lo hemos comprobado en bastantes casos.

Sirva el presente post para que veamos que en las empresas hay recovecos sobre los que no pensamos porque los damos por ciertos de forma taxativa ¿Pero cómo vamos a invitar a Clientes existentes a que nos dejen? Pues sí, esa es la propuesta. Ahora, si quiere financiar su costosa presencia en la cartera de Clientes es una decisión exclusivamente suya. Existen medidas alternativas como pasarlos a un formato comercial más barato y en lugar de visitarlos que compren por teléfono o por la web cuando tengan necesidades y si no les parece bien, siempre pueden pasárselos a sus competidores así estarán entretenidos en asuntos sin rentabilidad. Tenga por seguro que les está haciendo un regalo envenenadísimo…

16 octubre 2012

El problema es que la economía productiva no rinde lo mismo que la economía financiera

por -roliver TDC

Cuando una pequeña constructora de un pueblo decide contratar todos los soportes publicitarios que pueda a nivel local y nacional, estar presentes constantemente en la prensa y revistas de gestión y todo eso con más carteles de próxima construcción que de obra real, es que alguien ha tenido la idea de convertirla en humo dirigido a una salida a bolsa y venderlo en millones de participaciones llenas de apenas nada, con pingues beneficios para el que tuvo la idea que sería -normalmente- el que conocía al que prestó el dinero, que también obtendría unos beneficios muy superiores a otras inversiones productivas.

Esa es la verdad. Es por lo que los capitales se ponen a jugar de forma innovadora y no se dedican a producir bienes y servicios. Esta forma es más fácil, rápida y -desde luego- más rentable. La innovación se ha aplicado verdaderamente en los productos financieros, cada vez más complicados y orientados a obtener beneficios sin una base en la economía real. La desregulación que se ha producido en casi todas las naciones y mercados, ha facilitado el tema.

Para salir de esta situación la remuneración del capital que se invierta en la producción de bienes y servicios deberá ser más rentable. En caso contrario seguiremos a golpe de noticias económicas negativas y más paro. La productividad en las fábricas es bastante alta en todas las naciones avanzadas. Aunque admita más innovaciones su límite se va acercando. Debemos crear una economía diferente, una suerte de mezcla entre manufactura y servicios que puedan aportar más valor añadido para remunerar al capital. Habrá que pensar en el mercado global, en su volumen total. Si Apple gana mucho dinero con los iPads sin fabricarlos por qué no pueden hacer otros lo mismo.

Si no hacemos un hueco rentable al capital inversor en el mundo, por cierto el mayor de la historia de la Humanidad en estos momentos, si no creamos negocios innovadores que puedan proporcionar -cuando se acierta- grandes retornos a los inversores, volveremos a la innovación financiera, a sus trucos y malabares para engañarnos y perderlo todo.

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