Posts tagged ‘Sistemas de fijación de precios’

3 febrero 2014

Tu precio estará en función de los costes que me produzcas ¿Te parece bien?

por -roliver TDC

abc abm costes por actividadesLos sistemas de fijación de precios están que arden. La situación va íntimamente ligada a la búsqueda desesperada de más margen. En los buenos tiempos nos acostumbramos a conseguir más pedidos a base de bajar los precios y aumentar los rappels sin que estuvieran basados en un análisis pormenorizado de las economías de escala que debían soportarlos. Ahora tenemos que esforzarnos en devolver al margen a su rango lógico o no podrá soportar una serie de gastos y ese proceso acabará por afectarnos. Diversas soluciones están siendo aportadas, aunque algunas de ellas sólo son nuevas en su forma, puesto que el fondo es más tradicional.

En la fijación de precios se cometen muchas injusticias, les cobramos a todos los Clientes el mismo precio o peor, les cobramos menos a los que más nos compran sin mayor análisis. Esto es un gravísimo error. Se deberían fijar los costes reales que cada Cliente nos ha producido y basándonos en estos calcular el precio para ese Cliente y, en todo caso, aplicar algún rappel por economías de escala y/o alcance bien calculadas. En caso contrario tenemos un sistema de fijación de precios injusto que viene a significar que algunos Clientes están subvencionando costes que han sido producidos por otros Clientes que incluso pueden ser sus competidores. Hay un problema en la implantación práctica de estos sistemas dinámicos de fijación de precios y es que los Clientes no tengan conciencia de los verdaderos costes que nos producen y tener un precio superior a otros puede crearles una gran insatisfacción.

Para conocer el verdadero coste de servir a cada Cliente requiere un sistema de costes por actividades (ABC-ABM) y todos sabemos que los sistemas análisis de costes en las pymes brillan por su ausencia. Es una cuestión pendiente que deberíamos actualizar. La realidad alienta a un cambio en los sistemas de imputación de los costes y un abandono de los métodos a los que nos lleva el cálculo del impuesto de sociedades que sólo es operativo para la liquidación de ese impuesto, pero no para la gestión empresarial. No podemos tener el mismo precio para el que nos compra 3.000 euros al mes en un pedido y una factura que el que nos hace cinco pedidos de 1.000 euros cada uno y son facturados separadamente.

Otro sistema que en las operaciones grandes está cogiendo un gran auge es el de las subastas. Muchos sectores han adoptado este sistema de fijación de precios como ventajoso y “justo”. Componentes de automóviles, materias primas, telecomunicaciones, energía, papel para reciclar, servicios de transporte, etcétera. En ciertos mercados más cercanos a la pyme también podrían tener cabida, aunque no fueran subastas puras. Lógicamente, requiere una preparación por ambas partes, puesto que se requiere una técnica depurada para salir con ventaja de este método.

20 diciembre 2011

Recuperemos la orientación al margen o no valdrá la pena vender

por -roliver TDC

La feroz competencia y la escasa liquidez en los compradores-consumidores está destruyendo los márgenes comerciales. Los niveles de facturación mentales que se nos han quedado fijados, nos obliga emocionalmente a mantenernos cercanos a ellos y por estos estamos pagando ese alto precio en el margen comercial. ¿Qué preferimos, mantenernos en unos niveles de facturación cercanos a los de los últimos años o más beneficios absolutos aunque supongan reducciones sensible de la cifra de facturación?, cada empresa tendría una respuesta, créanme. En muchas organizaciones asimilan facturación a beneficios, olvidándose de cuando eran pequeños que estaban más orientados al margen y menos al volumen. Hemos perdido la visión de las relaciones entre las magnitudes facturación, costes, márgenes y beneficios. La dinámica entre ellas soportan diferentes combinaciones y están afectadas por cuestiones tanto psicológicas como técnicas económicas, que demandan un cambio de mentalidad y orientación al margen comercial. En el año 2002 estabamos en ello, en recuperar el tamaño óptimo, cuando comenzó el boom de la construcción y nos lanzamos a vender como fuese y al precio que fuese.

En nuestro trabajo diario, el primer intento es aumentar los márgenes y la facturación, puesto que en bastantes casos es posible la mejora de las dos magnitudes, en otras -como hemos comentado- hay que dimensionar el volumen de ventas para mejorar los márgenes. Cuando analizamos las ventas en detalle, apreciamos cantidad de operaciones y Clientes que nos cuestan dinero, sin entender -por nuestra parte- tal conducta, a pesar de comprender las causas: determinar los objetivos independientemente de los márgenes, por lo que estamos orientando a los vendedores a la facturación y no al margen y, por otra parte, la falta de compromiso y comprensión con lo que hace perdurar a la empresas y puestos de trabajo.

En este momento quiero hacer una aclaración, para hacer un cambio hacia el mantenimiento de los márgenes, hay que conocer los costes verdaderos de fabricación/comercialización, sin esta información nos estamos engañando a nosotros mismos.

Estamos aplicando técnicas sencillas pero muy efectivas y sistemas novedosos e innovadores de precios que están consiguiendo aumentos del margen comercial entre un dos y un tres por cien, según empresa y mercado.

Desde luego, se trata de ganar más en valor absoluto, también vender más,  sobre todo si es necesario volumen para ganar lo necesario, aunque con bastante frecuencia se gana más con menos ventas, eso sí, defendiendo el margen con técnicas, herramientas y compromiso. Hay que volver a una regeneración del valor añadido, para volver al margen suficiente que perpetúe a las empresas en los mercados. En este momento de margen mínimo, cualquier resfriado, nos puede llevar a la UVI.

Más adelante, comentaremos algunas de estas técnicas y sistemas de precios utilizados.

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