Posts tagged ‘Vida profesional’

11 septiembre 2017

Todo lo que no esté “vendido” en junio, no lo pongas en el funnel de este año

por -roliver TDC

No es una regla fija y cuenta con muchas excepciones, pero si en junio la empresa no tiene decidido acometer la operación es que no la contempla en este año y si no la presupuesta hasta Navidad es que tampoco la contempla para el año que viene. Seguramente estaremos hablando de un año después para que figure en el siguiente presupuesto.

Por supuesto que hay excepciones, basta que el director general lidere el proyecto para que se consideren una contingencia en el presupuesto corriente o que ya se haya tomado la decisión de compra y usted se haya incorporado al final del proceso, pero no es lo habitual y si se ha creado la oportunidad desde cero la tesis del título se cumplirá a rajatabla. Lógicamente, estamos hablando de operaciones de cierto rango y que afectan a la organización u operación de la empresa, no a transacciones de funcionamiento y cuyas decisiones se toman en las áreas operativas.

La lógica es simple y es la verdadera explicación de que muchas operaciones se retrasen,maunque en realidad es que no están maduras y la empresa -a pesar de considerarlas- no las incorpora a la lista corta de las prioridades.

Por eso es tan importante conocer si el proyecto está presupuestado, pregunta ésta que no gusta realizar por los profesionales y que evitaría tener un funnel adulterado. Suelo hacer esta pregunta a los profesionales y obtengo muy pocas respuestas, ni positivas ni negativas. Queda claro que nos gusta la incertidumbre y las sombras porque explican y cubren casi todas nuestras explicaciones.

Cuántas veces hemos advertido que el proceso importante es el de compra y no el de venta, que son sus tiempos y pasos los importantantes y que analizando el historico de nuestras operaciones podríamos conseguir información de máximo valor. Cómo se va a difundir el big data si no utilizamos el micro data, pero eso es harina de otro costal.

Averiguar la situación de la operación del cliente, los tiempos, los miembros del círculo de decisión, los pasos administrativos, etcétera. Construir un funnel real es la primera señal de profesionalidad de un vendedor.

Por encima del trabajo de ventas está seguir con las buenas maneras con el management -que también está metido en este postureo funcional-, nadie quiere que la verdad le estropee el último trimestre y así hacemos como que se van a producir las ventas que no se han hecho antes del verano. Podríamos preguntarles a los clientes si van a comprarnos antes de fin de año y salir de dudas aclarando el funnel, pero vienen las Navidades y no es cuestión de amargarnos. Siempre podemos pensar que si no entran en este año por poco, supondrá un gran inicio del siguiente año.

Bueno, pues que vuelva a empezar el ciclo, lo que no te piden antes de junio…

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28 agosto 2017

El Plan de acción comercial para los primeros 90 días ya dice si vas a vender o no, para los restos

por -roliver TDC

El primer plan -el de los primeros 90 días- es el de la verdad, el que vas a declarar qué tipo de comercialización vas a realizar. Todo el Marketing Mix está allí plasmado en una declaración de intenciones. Todo puede ser y tener su éxito, lo malo es que en los primeros 90 días te dediques a ver qué pasa con algunas visitas tibias a algunos amigos. No,  no lo busques en el Canvas, eso no lo sabía Osterwalder cuando escribió su libro (ahora tal vez sí).

Es la propia definición del negocio pasándose a la práctica, por eso decía que cuando ves la actuación sabes perfectamente de qué va esa empresa sin titubeos. Me contaron una vez unos emprendedores jóvenes que querían vender a través del canal indirecto, me lo comentaron tras algubna sesión para emprendedores porque yo noté que me lo dijeron con orgullo, como si me hubieran revelado una gema pulida en una sesión de emprendimiento de esas de fin de semana que imparten quienes no han creado ninguna empresa o son funcionarios incluso. Estuve unos segundos pensando si debía decirles algo con el riesgo de desilusionarles o si dejaba que aprendieran de la experiencia. Finalmente opté por darles alguna pista sin molestar mucho y pregunté: ¿Cómo lo vais a hacer? Se miraron entre ellos como diciendo ¡Vaya pregunta¡ Pues buscando distribuidores, comentaron.  Decidí avisarles de lo que podía pasarles: “es posible que no os reciban”, ¿por qué no nos van a recibir? Respondieron…

Es hasta comprensible en neófitos, pero que esto mismo pase en empresas con muchos años de existencia no tiene sentido. Muchos creen que los primeros 90 días son para contratar a los vendedores que comercializarán los productos y/o servicios (que también), pero están en un error que pagan a lo largo de toda su vida, puesto que han definido cómo van a vender con una gran lista de especificaciones que luego planificarán llevar a la realidad.

Lógicamente, el cambio y la adaptación a una nueva situación están ahí, pero sin olvidar que pivotar significa que tus suposiciones estratégicas (ya me gustaría que fueran conocimientos estratégicos) estaban equivocados. Es como el primer mosto, el “blanc de blancs”, aceite de primera prensada, el original, la primera idea, nuestra intención en el emprendimiento. No podemos comenzar el camino con el ánimo de cambiar si no funciona, no porque haya que perpetuarse en el error sino porque en el punto de partida faltaban conocimientos.

Todos hemos aprendido por el camino, pero no pueden ser lo fundamental o el riesgo aumenta mucho y de una u otra forma el tema acabará mal, ya sea cerrando o regalando la empresa a primer inversor/tutor/acelerador que te aporte un poco de capital.

21 agosto 2017

Alrededor de todas las manadas hay dos lobos solitarios: para dinamizar a los equipos

por -roliver TDC

Las manadas de lobos incorporan a dos satélites que complementan de forma clave la vida de la manada. Tienen intervenciones importantes en algunos aspectos y participan en el conjunto, pero fuera de la dinámica cotidiana de la manada.

Cuando se forman los equipos de trabajo, se suele evitar que entren los lobos solitarios, parece lógico, su estilo no casa en los equipos y crean tensión y -fundamentalmente- no se integran. Por eso se les suele dejar fuera o que vayan a la suya en el mejor de los casos. Incluso a los equipos bien fraguados, con perfiles de alto rendimiento, de caracteres compatibles y que funcionan y se soportan como tal, les falta un par de lobos solitarios para avanzar adecuadamente. Son como francotiradores que van haciendo avanzar al resto de componentes o les protegen las espaldas. Además, por su forma de ser afianzan la estructura del grupo, aunque sea por el propio rechazo a los solitarios, lo que también es bueno. Podríamos llamarles ojeadores, sherpas, adelantados que van proponiendo la incomodidad que el equipo lima en su acción diaria. No serán nunca amigos, pero se necesitan mutuamente.

Su aportación se basa en -precisamente- romper la dinámica del grupo, en hacerles pensar fuera del tiesto, en cambios radicales frente a la mejora continua. En una nueva área que el equipo ocupará y organizará.

Los miembros más visionarios de los equipos saben que estos elementos son necesarios, aunque sean poco disciplinados, quieran un horario especial, no compartan la información y parezca que jueguen con el contrario. Simplemente, es su forma especial de ser y de afrontar la realidad.

En los equipos comerciales se les distingue rápidamente: venden operaciones más grandes, su funnel es caótico pero efectivo a final de año, hacen el horario que les de la gana y no quieren mucha supervisión. No hay que olvidar que pueden tener problemas con los clientes, pero siempre tendrán la puerta abierta porque ellos la abrieron. Desde luego, no sirven para granjeros puesto que son cazadores. He conocido un buen número de ellos y eran animadores claros de las reuniones de grupo y cuando empezaban a hablar el resto de miembros del equipo sabían que comenzaba el show. Son así, “divas” que -con frecuencia- hay que soportar, aunque este perfil se ha ido suavizando con los años y ahora son divas más comedidas.

Los equipos muy estables, aunque sean productivos acaban por estancarse,requieren de elementos externos que los dinamice, al igual que aquellos armadores japoneses que introducían tiburones en los tanques de atún vivo de sus barcos, lo que perdían en cantidad lo recuraban con creces en calidad y precio.

 

17 julio 2017

Start Up con ping pong y futbolín, nivel de salarios regulín echando a bajín

por -roliver TDC

He visto un buen número de start ups con una mesa de ping pong y un futbolín en una sala de descanso creativo y a un buen número de empleados haciendo uso de dichos elementos. Parecía la panacea del emprendimiento, aunque en realidad era el colmo del postureo. Si hablas con los empleados todos te dicen que no es oro todo lo que reluce y que los salarios no están al nivel de las empresas que crearon esos entornos distendidos para que los empleados se sientan a gusto y desarrollen toda su capacidad creativa. Es más, los empleados comentan que los productos tan avanzados que dicen estar creando no funcionan o ni siquiera se han empezado.

Es muy importante discernir la impostura de la realidad y no es complicado hacerlo, basta con buscar con la vista los signos de postureo. Recuerdo aquella foto de un conocido emprendedor local que recorría su oficina de 90 metros cuadrados con patines. Es normal, cuando no hay nada detrás hay que hacer el tonto.

Cuando una empresa, nueva o implementada desde hace años, tienen algo que vender no hace falta hacer el tonto, ni dejarse el pelo largo ni siquiera tener un Porche en la puerta, basta con tratar bien a los empleados y que estos vean lo que se está desarrollando. Son la mejor publicidad.

La semana pasada leía sobre una start up española que ha recibido 82 millones de dólares en cinco rondas y que ahora lleva dos EREs en pocos meses. Para rematar, los ex empleados dicen que no tienen nada y que es un auténtico bluff. No me explico cómo alguien hace ese nivel de inversión sin mayor comprobación o es que el negocio está en otro punto que se me escapa. No es el único caso, recientemente alguien compró un start up por 80 y lo vendió por 39 y estaba muy contento. Mi inteligencia y experiencia se pierde en tamaño negocio, soy tan simple que no puedo pasar de las operaciones algebraicas.

Deseo que los tipos de interés suban de una vez para que el mercado especulador burbujero del emprendimiento vuelva a la lógica y sólo se financie lo que tienen sentido y se dejen los futbolines y las mesas de ping pong en los salones recreativos.

Conozco a gente de la universidad que son especialistas en redes neuronales o en otras técnicas de inteligencia artificial, que tienen mucha experiencia en el diseño, desarrollo y puesta en marcha de este tipo de sistemas y llegan varios inversores y le dan 82 millones de dólares a unos chavales que llevan dos años trabajando en una gran empresa multinacional de consultoría y que finalmente no llegan a nada… ¿Pero de qué va esto?

10 julio 2017

El marketing digital es a la comercialización lo que la calculadora a las matemáticas

por -roliver TDC

Desde 2009 utilizo las herramientas del Marketing Digital y las distintas incorporaciones que se han realizado a lo largo de los años. Como consecuencia de este auge miles de nuevos especialistas en estas herramientas se han autodenominado profesionales del Marketing cosechando fracaso tras fracaso salvo algunas excepciones. La causa es que han confundido el cincel percutor con ser escultor. El planteamiento estratégico de Marketing es la clave, el resto son herramientas que van cambiando en el tiempo.

Sí, el Marketing Digital es una magnífica herramienta, nada más ni nada menos. Los fundamentos de Marketing siguen siendo necesarios (Posicionamiento, Marketing Mix  y Go To Market, al igual que la perfecta comprensión del proceso integral de comercialización. Aquí pasa como con las matemáticas, la calculadora es útil pero sin las primeras no sirven de nada. Es inútil saber manejar una calculadora a la perfección sino se sabe matemáticas. No quiero decir con esto que con el Marketing Digital no se establezcan fundamentos de Marketing como premisa inicial, pero no basta con rellenar dos plantillas del buyer persona y el customer journey, se requiere una perfecta comprensión de los pasos intermedios que nadie detalla, por eso todos suenan igual al llenar con contenidos insulsos todo el proceso. Como diría Gladwell, si no tienes 10.000 horas de experiencia eres sólo un amateur.

El proceso de comercialización es imprescindible conocerlo más allá de los que dicen los libros de Marketing Digital, en caso contrario las suposiciones serán falsas y nunca se lograrán los resultados esperados más allá de un repunte temporal en el posicionamiento de Google y algunas visitas a nuestro site.

Idealmente, deberían haber sido los profesionales del Marketing y las Ventas quienes debieron utilizar una herramienta más a su alcance con grandes ventajas el Marketing Digital, pero no lo hicieron, -eso del teclado no era lo suyo- abriendo así una oportunidad a miles de nuevos profesionales del Marketing Digital, aunque no han vivido -en su mayoría- el proceso de comercialización, de hecho se nota cuando intentan vender sus servicios: son muy malos…

Cuando se establece contacto con profesionales del MD con experiencia en Marketing y Ventas, la diferencia respecto a los miles de advenedizos es brutal. Los buenos no te prometen resultados por el simple hecho de promocionar cuatro contenidos que han sido realizados por terceros, te explican el trabajo a corto, medio y largo plazo, para que tengas claro que no es tratamiento tópico sino sistémico.

El Marketing Digital y sus futuros cambios serán fundamentales, pero como base de las acciones de comercialización, como un ruido de fondo son el cual no serás escuchado. Pasarte es un  gran error y no llegar también, pero la mezcla de Inbound/Outbound, la referenciación de clientes y la prescripción de “verdaderos” influenciadores (estoy escribiendo un post sobre la verdad del negocio de los influenciadores),  es lo que marcará la diferencia. Sin olvidar que un buen servicio orientado a los clientes es la mejor promoción que se puede hacer, requiriendo sólo el empujón inicial.

3 julio 2017

¡Menos mal! Un cliente potencial que no era mi target me ha dicho que no…

por -roliver TDC

En los últimos años hemos tenido que ir a todo, a lo que era y a lo que no era nuestro target. Cuando no lo son se sufre y cuesta más añadir valor mediante tu intervención y si se consigue es a costa de un gran esfuerzo, de más horas de las que facturarás y de dejarte la voz. No es culpa de ninguna de las partes, lo que pasa es que no éramos buena pareja y nos empeñados en casarnos. Ese fue el error.

Hay que ser valiente para tener la consideración con el cliente de hacerle ver que no eres su proveedor ideal, que él no es tu target. Que no es por el cliente o por ti, que es por los dos.

Con frecuencia, se trata de falta de estructura y recursos por parte del cliente. ¿Para qué vamos a analizar y determinar lo que se debería hacer si no tiene medios económicos ni financieros para hacerlo? Mi estilo de asistencia no pide inversiones ni grandes gastos, pero los recursos los debe poner la empresa y esta claro que la puesta en marcha de una planificación del logro de objetivos conllevará el consumo y esfuerzo de los recursos de la empresa en cierto grado.

Por eso cuando estas en una operación en la que no el cliente potencial no es tu target, lo mejor que puede pasar es que te digan que no. Si tienes la tentación de abaratar el precio de los servicios para que una empresa pueda contratar, el peligro es mayor puesto que trabajarás con un cliente que no esta alineado con tus características y encima tendrás que hacer un esfuerzo por una contrapartida menor.

Muchas compañías te comentan que su target son las empresa de tal tipo y cuando analizas su base de clientes no encuentras ese perfil. Con frecuencia confundimos lo que nos gustaría con la realidad, pero si se tiene una base de clientes es muy fácil comprobar quién es tu cliente tipo. Deberíamos tener claramente definido el target, ese es un esfuerzo que hay que hacer y no sólo respecto a sus características demográficas sino también al perfil de sus decisores, problemáticas comunes, motivaciones para la decisión, etc.

Un paso más si estamos tratando con una empresa objetivo, es la cualificación del lead. Ahora no abunda el uso de esta herramientas por falta de experiencia y formación. Lo que está claro es que no hay que acudir a una primera visita a un lead sin cualificar si es adecuado o no, sobre todo porque hay empresas en el límite alas que hay que chequear su adecuación. Todavía recuerdo aquella vez que fui a Valladolid porque un partner no supo cualificar un lead y yo confié en su buen hacer y no era mi target ni había tema, aunque Valladolid bien vale un viaje.

Al cabo de los años de experiencia, al momento de estar con un potencial cliente ya se sabe si va a ser cliente o no, aunque no es descartable que sea tu propio subconsciente el que provoca un camino u otro según lo cómodo que te  encuentres.

 

19 junio 2017

“No hago cumplir con la planificación porque saldría a disgusto diario…”

por -roliver TDC

Esta es una frase verídica que escuché un día al propietario-gerente de una pyme, y era verdad, sabía bastante bien hacia dónde enfocar su empresa, pero no conseguía que el resto de profesionales le siguiera.

No es que no le quisieran hacer caso, lo que pasaba es que no tenía ningún método de ejecución y para reconducir ésta tenía que enfadarse con sus directivos, efecto que duraba hasta la hora de comer y la consiguiente digestión. Es normal, tener que enfadarse para que te “obedezcan” es agotador y perjudica seriamente la salud. ¿Cuál podría ser la solución? Implantar un sistema de gestión de ejecución de la planificación y de logros comerciales y empresariales.

Estos sistemas tienen un requerimiento, alinean a todos en pos de los objetivos, pero tanto a sus ejecutores como a los ejecutantes, esta es la cuestión. En una buena parte de las empresas, leas gusta ir a la suya y hacer lo que les parece de forma diaria, pero no sólo a los empleados, a los directivos y dueños también. Este es el problema, el verdadero problema además de la falta de un método de gestión de la ejecución que evite tener que poner el corazón cada vez que necesitamos que se cumplan las acciones necesarias para el logro.

Entre los decenas de empresas en las que he puesto en marcha sistemas CRM, los que más partido le han sacado -con diferencia- son los que los directivos utilizan el CRM y son un actor más. ¿Por qué van a utilizarlo todos los vendedores y los de Marketing, y el director comercial no? Es una forma de declarar aquello de “doy consejos que para mí no tengo”, quiero que todos estén alineados y ejecutando la estrategia, pero yo no. El director comercial debe ser el primero, el que debe dar ejemplo de uso y revisión de la información de valor generada. Por aquí empieza a heder el pescado, por la cabeza…

Una vez se ha definido y estructurado los objetivos, llega la ejecución, el cumplimiento de las tareas necesarias y su adaptación continua según se comprueban los resultados y eso no es sencillo, aunque sí muy efectivo cuando se realiza bien. Sin duda, hacerlo sin método es muy cansado y agotador para el responsable de la ejecución y relativamente sencillo cuando un sistema soporta la ejecución, lo hemos comprobado muchas veces, aunque no nos engañemos, requiere un trabajo profesional que no requiere disgustos personales del cuál algunos se cansan por las mismas razones que sus empleados también lo hacen de las tareas.

En definitiva, se trata de tomar el mando, de asumir la responsabilidad y de saber que si no se consiguen los resultados marcados seremos los responsables y no podremos echar la culpa de ello a nadie, No habremos sabido conducir la nave al puerto destino y para eso hay que valer y tener algún sistema actual de gestión de la ejecución y el logro.

 

12 junio 2017

El conflicto como base de la colaboración entre profesionales y el progreso en los logros

por -roliver TDC

Recientemente he leído un artículo de Liane Davey en HBR en el que decía que “Colaborar no tiene sentido sin tensión, desacuerdo y conflicto”. Estoy absolutamente de acuerdo con Liane. Hace tiempo escribí un post muy relacionado que abogaba por eliminar el síndrome happy flower de muchas empresas para conseguir el progreso. Los tonos pastel y lo políticamente correcto edulcoran tanto que no permiten el avance y la mejora. 

Es el mismo caso de la negociación competitiva, siempre hay uno que pierde para que otro gane. En el conflicto positivo -como en las negociaciones Delta– hay que abrir las posibilidades para un mejor reparto y que todos nos sintamos contentos con el reparto.

Asisto a demasiadas reuniones en las que nadie se atreve a a disentir y a diverger, lo políticamente correcto y la inseguridad hace que todo el mundo sienta la pared en su espalda. Nadie quiere perder su estatus de “majo”, no importa que la empresa se ancle en procesos del siglo pasado.

No estoy abogando por la pelea sino por el conflicto. Cuántas veces he tenido que reconocer (aunque fuera internamente) que estaba equivocado o que no tenía el tema bien amarrado a base de las preguntas de los demás. ¿Qué te toca el ego? Por supuesto, pero me siento vinculado a esos que me hacen mejorar planteándome una oposición constructiva, pero oposición al fin y al cabo. En este mundo actual hay que ser disparador de mejoras, catalizador de las inteligencias del resto y en otras ocasiones otro hará su papel incluyendo la tuya. No estamos en las empresas para hacer amigos, sino para hacer que todos progresemos, la empresa la primera.

Para evitar la vertiente peligrosa de la técnica, conviene establecer un estilo, un marco de referencia que -como Liane dice- lleve al conflicto productivo como medio. es cierto que De Bono ya apostaba por varios roles para que se plantearan diferentes puntos de vista, pero estoy más por el conflicto educado, el que busca acelerar el pulso para que el cerebro deje la posición de descanso y haga aportaciones fuera del tiesto del costumbrismo intelectual que no dice nada.

No es una falta de respeto. La autoridad se gana no se asigna. Los líderes naturales no temen el conflicto, es su medio idóneo para ganar posición, son los líderes de tarjeta de visita los que temen el movimiento de sillas.

Liane cita a Lippman con una frase para meditarla durante un buen rato: “Donde todos piensan igual, nadie piensa demasiado”. Ella, por si no era suficiente, aporta que la colaboración efectiva hay que divergir antes de converger.

Lo bueno del caso, es que todo el mundo que lo practica lo entiende como técnica y siguen apreciándose entre ellos, claro son inteligentes y saben superar que les cuestionen por una buen fin.

Gracias Liane Davey, qué gusto leerte y corroborar que -modestamente por mi parte- percibimos el mismo mundo de la misma manera.

5 junio 2017

Customer Success: la capacidad de hacer que el cliente quiera seguir contigo

por -roliver TDC

En el modelo de la suscripción, la clave radica en que los clientes quieran estar contigo muchos años. Es una ecuación financiera, cuanto más tiempo conservemos a los clientes, se producirá un efecto mágico que te hace crecer exponencialmente mientras los costes lo hacen marginalmente.

No es nada fácil, puesto que tengo en mente el formato de venta de licencias que promulgaba la retención  como una obligación, como un mal necesario. Las  empresas de suscripción son totalmente diferentes, lo llevan en el ADN y les es natural. Eso requiere personas y procedimientos adecuados, sin forzar, porque les apetece hacerlo bien, porque comprenden que la base del negocio es la permanencia de los clientes.

Recuerdan “En busca de la excelencia” aquel libro de Tom Peters que nos alentaba hacia el perfeccionismo estructurado con el cliente porque es el gran valor de la empresa y eso requería a los perfiles adecuados soportados por procesos empáticos que hacían sentir a los clientes como lo que son, los que nos pagan la merienda. Evidentemente no hablo de esloganes del tipo “El cliente es el rey”, para después tratar mal al cliente a través de maltratar a los empleados, puesto que los puntos de contacto son la clave y normalmente -las personas- son el mejor medio para conectar con los clientes. Los sistemas virtuales de atención al cliente que los hay y muy buenos, utilizan formas y procedimientos que imitan el comportamiento de un agente que se “ponga en los zapatos” del cliente y saben que eso tiene un coste, pero que lo peor es que el cliente no siga.

Cualquier persona que haya comprado, viajado, trabajado, consumido, vivido, sabe que la diferencia que hay entre un servicio excelente y uno penoso que no valora a sus clientes o usuarios, es brutal. He conocido a verdaderos maltratadores de clientes que cuando se les ha hecho ver su postura equivocada han reaccionado positivamente y avergonzados por su conducta afectada por alguna circunstancia ajena al trabajo- han sabido reempatizar con su respectivo: el cliente. Todos tenemos la capacidad de entender lo que los otros quieren o prefieren, que suele ser lo mismo que nos pasa a nosotros.

Las empresas no deben dejar que esa proceso fundamental se realice al libre albedrío de cada empleado, debiendo estructurarlo y comprobar su eficacia. No es difícil, sólo hay que dejar de ser un cascarrabias y entender al semejante. Como ejemplo, ese recepcionista o camarero de restaurante que ante nuestra mirada inquisitiva para conseguir su atención y servicio, nos mira a los ojos y esbozar una sonrisa que dice: “Ya te he visto, en cuanto pueda te atiendo”. ¡Qué fácil!

La relación con los clientes y los puntos de contacto deben estar absolutamente estructurados, mejorados por la experiencia y resultados, que siempre consigas el mismo tratamiento independientemente de la persona que te atienda, estudiando que el cuidado de un cliente puede afectar negativamente a otro, en definitiva, planificando el servicio.

Así y todo, siempre hay grados de nivel de servicio, el Posicionamiento marcará las diferencias puesto que no los precios y el servicio van a la par y coordinadamente, aunque siempre hay un mínimo. Recuerdo un hotel de muy bajo coste y bastante desatendido por la noche (te llamaban pare decirte cuál era tu habitación, donde estaba tu llave y donde dejarla al irte), pero que te hacían sentir como en casa dándote tal libertad que no notabas que no había nadie en el hotel. Sé que es complicado de entender, pero les funcionaba. Conocía el nombre de pila de los responsables, su móvil para urgencias, etcétera. Todas las variables del Marketing Mix deben ir acompasadas y equilibradas.

Basta con visualizar todos los momentos relacionales con los clientes y la mejor forma de contentarlos en un nivel superior a lo que esperan y en consecuencia con lo pagado. Si por la circunstancia que fuera te vieras obligado a reducir los recursos, no te limites a a decirte “¡Qué le vamos a hacer, no hay más remedio!” hay que buscar las alternativas mas baratas que compensen la minoración de recursos, pero mantengamos el nivel de servicio que asegure tu vuelta.

Cuantos hoteles visitados en los que nos hemos cruzado con el personal de limpieza sin obtener un saludo o debiendo saltar  el hatillo de ropa de la habitación contigua, frente a hoteles como los de la cadena Intercontinental donde la empleada paraba el aspirador y mirándote con una sonrisa te franqueaba el paso por el pasillo cada vez que pasabas camino de la habitación o de la calle. Qué decir de ese hotel de lujo de Barcelona que guardan una fotografía tuya en la primera visita y estudian las reservas diarias para saludarte con tu nombre cuando llegas de nuevo.

Debemos crear fábricas de servicios y como las buenas factorías no hay nada al azar, todo está estructurado y preparado y entrenado, para que cuando se produzca el evento el resultado sea el esperado.

Busquemos la excelencia de nuevo, es sencillo, solo hay que pensar cómo queremos ser tratados, ligado a un precio delimitado por un mínimo por debajo del cual nadie merece llamarse proveedor del mismo.

22 mayo 2017

Lo que se revaloriza se compra, lo que se deprecia se alquila: tendencia hacia la suscripción

por -roliver TDC

La venta de productos tiende a su fin. La prestación de servicios basados en los productos que antes se vendían es la causa, pero es otro tipo de negocio que requiere una gestión absolutamente diferente.

En España nos gusta comprar (propiedad), debe ser algo que se nos quedó en la mente por alguna causa y que va haciendo mella en nuestro comportamiento. Compramos muchos productos que los utilizamos una sola vez y en bastantes casos nunca, pero allí los tenemos. A quien no le haya pasado esto que levante la mano…

En los países nórdicos no suelen comprar electrodomésticos, los alquilan. Claramente, lo que necesitamos de ellos es usarlos no su posesión. Como dicen los especialistas financieros en renting o leasing: “Lo que se revaloriza se compra (es una inversión), lo que se deprecia se alquila”. El paradigma de inversión estúpida es la compra de un automóvil (excepto que le de un uso profesional o algún otro caso concreto que justifica la compra), una inversión que está parada en un 80% del tiempo. Lo lógico sería utilizarlo como un servicio, pagar por su uso, siempre a punto, siempre limpio, sin pagar el impuesto de circulación, sin mantenimientos y cambios de rueda, con el depósito lleno. Lógicamente, esos costes irán incorporados en el precio por uso.

Algunos pensarán que el renting o el leasing son una forma de conversión de la inversión en gasto, pero no es lo mismo puesto que existe un compromiso de uso o periodo temporal. La posibilidad de poder parar el servicio de forma unilateral por el usuario es clave, eso nos permite una gran agilidad y elimina barreras de entrada. La verdad es que la amortización también es una forma de variabilizar la inversión en cierta cantidad anual.

Cada vez hay más productos que se suministran como servicio y que se suman a los tradicionales (energía eléctrica, suministro de agua, etcétera). La conversión de cualquier negocio de la venta a la suscripción tiene muchas ventajas para el proveedor y para el cliente, hay ventajas comerciales, de acceso, financieras y de planificación.

Este sistema va a ser muy utilizado en este siglo, los hogares y las empresas pueden gobernarse con mayor facilidad con pagos mensuales o anualidades a lo sumo. Cuando el presupuesto de tesorería esté muy tensado sólo tienes que pensar qué dejas y ya has desestresado la cartera. Muchas empresas han desaparecido porque las ventas en un momento determinado les llegó a engañar y creyeron que eran para siempre. La suscripción te sujeta a la realidad mensual.

La gestión de las empresas de suscripciones o pago por uso, es relativamente fácil una vez han alcanzado la velocidad de crucero. Alcanzar esa velocidad es complicado como para todas las empresas, ya sean de venta o de suscripción.

Conozco alguna empresa de consumibles industriales que han ofrecido a sus clientes dejarles un stock de los productos que suelen utilizar. cada mes alguien pasa a inventariar y facturar los consumos. Están dando paso a la suscripción, a su conversión en servicio y, además, están reduciendo los almacenes propios.

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